顧晨暉

摘要：本文主要探討民營(yíng)企業(yè)上市后，在單一企業(yè)主體向集團(tuán)化發(fā)展過(guò)程中，不可避免碰到如何選擇集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的問(wèn)題。本文在分析民營(yíng)企業(yè)管理特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，分析了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作與單一經(jīng)濟(jì)主體的差異，最后重點(diǎn)討論民營(yíng)企業(yè)在不同發(fā)展階段如何選擇適用的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式。

關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)；集團(tuán)管理；集團(tuán)財(cái)務(wù)

江浙一帶民營(yíng)經(jīng)濟(jì)很發(fā)達(dá)，很多中、小型企業(yè)經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，已從游擊隊(duì)升格成為國(guó)家經(jīng)濟(jì)的主力軍，歷經(jīng)磨難成功A股上市。很多此類的公司在細(xì)分市場(chǎng)中，處于行業(yè)前沿地位，成為行業(yè)中的整合者，不斷發(fā)起并購(gòu)和新設(shè)公司的活動(dòng)。從規(guī)模上看，體量壯大很快，分、子公司的數(shù)量也不斷增加，很快形成企業(yè)集團(tuán)。這時(shí)，企業(yè)就需要初步建立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式。本文主要探討在發(fā)展中的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)如何組建集團(tuán)化財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)及運(yùn)作模式的問(wèn)題，以給日常工作提供指導(dǎo)。

民營(yíng)企業(yè)，由草根經(jīng)濟(jì)發(fā)展而來(lái)，和國(guó)有及外資的企業(yè)集團(tuán)有完全不同的天然特質(zhì)：

1、完全的市場(chǎng)導(dǎo)向，進(jìn)取心強(qiáng)，機(jī)制靈活。民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是利潤(rùn)，收益最大化是其內(nèi)在追求。在這一目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下，不斷投資于邊際收益高的產(chǎn)業(yè)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。公司上市后，資金實(shí)力很強(qiáng)，在資本的驅(qū)動(dòng)下，投資規(guī)模更大，投資速度更快，發(fā)展速度空前。

2、老板話語(yǔ)權(quán)大，家族化管理特征明顯。民營(yíng)業(yè)企業(yè)家族化管理是其成功的重要因素，在企業(yè)創(chuàng)立和初期發(fā)展階段發(fā)揮了管理成本低、效率高的特點(diǎn)。但是，上市以后要從“家族化管理的企業(yè)”升級(jí)成為“家族的企業(yè)”，難度很大。很多企業(yè)即使已上市，內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)也不能正常運(yùn)行，“三會(huì)”就是個(gè)橡皮圖章。定目標(biāo)時(shí)“拍腦袋”，做預(yù)算時(shí)“拍胸脯”，決算時(shí)只能“拍大腿”。

3、人才缺乏，管理水平低。民營(yíng)企業(yè)管理水平取決于兩個(gè)因素，一是老板對(duì)管理的理解程度；二是企業(yè)內(nèi)部人才的數(shù)量和質(zhì)量。從浙江這邊民營(yíng)上市企業(yè)的管理現(xiàn)狀來(lái)看，有一部分企業(yè)由于老板的遠(yuǎn)見(jiàn)卓實(shí)，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理上都實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，但大多數(shù)企業(yè)的管理現(xiàn)狀并不樂(lè)觀?？傮w管理體系基本上還是傳統(tǒng)的家長(zhǎng)制管理加上吸收一些國(guó)有企業(yè)管理方法形成的綜合體。民營(yíng)企業(yè)在機(jī)制上靈活，具有先天優(yōu)勢(shì)，但在管理和人才上，具有先天的劣勢(shì)。有些企業(yè)的老板由于年齡、學(xué)識(shí)等方面的局限，無(wú)法理解管理信息化的作用，成為企業(yè)管理現(xiàn)代化最大的阻力，企業(yè)越大，管理成本越高，邊際收益很快變成負(fù)值。

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是總體管理體系的一部分，其地位從屬于企業(yè)的戰(zhàn)略，服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略。上市之前，由于資金實(shí)力所限，投資力度比較小，再加上上市過(guò)程中的監(jiān)管力度比較大，在中介機(jī)構(gòu)的輔導(dǎo)下，財(cái)務(wù)工作以合規(guī)性為主要目標(biāo)。上市以后募集到一大筆資金，再加上銀行拓展信貸業(yè)務(wù)的沖擊，企業(yè)不可避免會(huì)出極強(qiáng)的投資沖動(dòng)，在這些因素的推動(dòng)下，企業(yè)迅速擴(kuò)張，財(cái)務(wù)管理的范圍也從單一上市主體迅速擴(kuò)張到不同行業(yè)、不同領(lǐng)域的控股子公司。對(duì)外財(cái)報(bào)也從單一主體報(bào)告變成多行業(yè)、多主體的合并財(cái)務(wù)報(bào)告。在這種情況下，財(cái)務(wù)管理的模式也要從單一企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)向集團(tuán)財(cái)務(wù)模式轉(zhuǎn)變，從管理思想到管理手段、管理工具都要有一個(gè)系統(tǒng)性的變革。如何在民營(yíng)企業(yè)多元化擴(kuò)張過(guò)程中建立適合的財(cái)務(wù)管理方案，就是一個(gè)亟需解決的課題。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理涉及三個(gè)主體，集團(tuán)公司總部決策層、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部門、分子公司財(cái)務(wù)管理部門。在集團(tuán)管理中如何擺正三者關(guān)系，實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，是目前企業(yè)中的一個(gè)重大課題。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)：

1、突出戰(zhàn)略導(dǎo)向。不以目前所擁有的資源為出發(fā)點(diǎn)，而是以企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)來(lái)開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作。如果企業(yè)在走國(guó)際化路線，那么財(cái)務(wù)部門的國(guó)際化必須走在業(yè)務(wù)部門前面規(guī)劃，以免海外業(yè)務(wù)失控。相關(guān)的人力資源的安排，信息系統(tǒng)的建設(shè)都要走在業(yè)務(wù)拓展工作前面。如果多分支機(jī)構(gòu)跨地域運(yùn)營(yíng)，就要考慮建立財(cái)務(wù)核算中心。

2、以重大人事安排和日常資金管理為抓手進(jìn)行管理。企業(yè)集團(tuán)以資本為聯(lián)系紐帶，主體復(fù)雜化。不同產(chǎn)業(yè)有不同的經(jīng)營(yíng)方式，所以在資本結(jié)構(gòu)上和日常管理業(yè)務(wù)中都有所不同。但是重要人事安排和資金管理是最重要的兩個(gè)手段。各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任命及考核必須抓在集團(tuán)手中，大額資金的調(diào)度和使用也必須經(jīng)過(guò)總部審批。

3、以財(cái)務(wù)人員、信息系統(tǒng)、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)管理和控制為基礎(chǔ)。統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策、統(tǒng)一的信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)人員的招聘和錄用，都是集團(tuán)財(cái)務(wù)正常運(yùn)行的必要條件。沒(méi)有這些條件，整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門就是一團(tuán)散沙，無(wú)法聚合。管理信息系統(tǒng)中存在的“信息孤島”現(xiàn)象是集團(tuán)信息化發(fā)展中比較大的困難。

從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式上看，主要有三種分別為運(yùn)營(yíng)控制型、戰(zhàn)略控制型、財(cái)務(wù)控制型。一般民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在不同的發(fā)展階段，會(huì)應(yīng)用不同的管理控制模式，下面我們從會(huì)計(jì)核算、預(yù)算管理、資金管理、投資管理四個(gè)方面來(lái)分析一下各種集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式在民營(yíng)企業(yè)的適用情況。

1、運(yùn)營(yíng)控制型。當(dāng)企業(yè)從單一主體向多主體發(fā)展時(shí)，一般會(huì)首先應(yīng)用這種集團(tuán)管理模式。這是一種高度集權(quán)的管理模式，建立在集團(tuán)總部對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)充分了解和控制的基礎(chǔ)上。當(dāng)集團(tuán)規(guī)模小，產(chǎn)品單一時(shí)，這種財(cái)務(wù)控制的類型比較適用，多元化企業(yè)集團(tuán)一般不會(huì)使用這種管理控模式，這種模式只相當(dāng)于多元化企業(yè)集團(tuán)中的一個(gè)事業(yè)部。在這種模式下，各子公司沒(méi)有獨(dú)立運(yùn)行能力，只相當(dāng)于集團(tuán)公司的一個(gè)生產(chǎn)車間。集團(tuán)層面設(shè)置了各個(gè)職能部門，各職能部門對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行直接的業(yè)務(wù)管理?？偣镜匿N售部門直接展開(kāi)營(yíng)銷工作，接單以后按一定規(guī)則分配到各子公司生產(chǎn)。集團(tuán)財(cái)務(wù)中心組織內(nèi)部資金清算和調(diào)度，同時(shí)行使對(duì)外融資職能。人力資源部門直接任免各子公司一定層級(jí)以上的人員。

在會(huì)計(jì)核算上，由于產(chǎn)品類型單一，各分支機(jī)構(gòu)會(huì)計(jì)成本核算方案相同?？偛繉?duì)各分支機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)科目設(shè)置、業(yè)務(wù)處理流程、報(bào)表格式、成本核算方案都進(jìn)行詳盡規(guī)范，以實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)統(tǒng)一，便于管理和合并報(bào)表。在預(yù)算工作上，主要采取權(quán)威式預(yù)算制訂流程，總部給各集團(tuán)下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，各分支機(jī)構(gòu)根據(jù)目標(biāo)分解預(yù)算內(nèi)容，然后集團(tuán)匯總各分支機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)，形成集團(tuán)預(yù)算。在資金管理上，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心管理整個(gè)集團(tuán)的資金運(yùn)作，具體到每一筆收付款。分支機(jī)構(gòu)只有付款申請(qǐng)權(quán)，沒(méi)有付款決策權(quán)限。資金的計(jì)劃由總部財(cái)務(wù)直接擬定并執(zhí)行。在投資決策方面更是沒(méi)有權(quán)限，所有投資權(quán)限都集中在總部。

2、戰(zhàn)略控制型。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定程度，在多個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域拓展市場(chǎng)時(shí)，就會(huì)從經(jīng)營(yíng)控制型逐漸轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略控制型。這是一種集權(quán)程度介于運(yùn)營(yíng)控制型和財(cái)務(wù)控制型之間的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，管理權(quán)限上收放自如，集權(quán)和分權(quán)的程度便于掌控。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大，從單一產(chǎn)品走向多元化產(chǎn)品的過(guò)程中，逐漸以產(chǎn)品系列為核心要素形成事業(yè)部，總部職能部門已沒(méi)有能力直接掌控各事業(yè)部下面的子公司產(chǎn)、供、銷業(yè)務(wù)，管控的重點(diǎn)逐漸從直接經(jīng)營(yíng)部門退出，給各事業(yè)部制訂戰(zhàn)略目標(biāo)，并監(jiān)督戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行過(guò)程。集團(tuán)層面的職能部門相對(duì)減少，產(chǎn)、供、銷等運(yùn)營(yíng)職能部門下放到事業(yè)部，由各個(gè)事業(yè)部或子公司來(lái)組織日常運(yùn)營(yíng)。在人力資源管理上，集團(tuán)人力資源只管理到事業(yè)部主要領(lǐng)導(dǎo)人，由各事業(yè)部對(duì)下屬企業(yè)通過(guò)法定程序任免管理人員。

在會(huì)計(jì)核算上，產(chǎn)品多元化導(dǎo)致各種產(chǎn)品成本核算過(guò)程只能在事業(yè)部層面實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理，在集團(tuán)層面不進(jìn)行統(tǒng)一管理。這種模式下，事業(yè)部相當(dāng)于是一種經(jīng)營(yíng)管控制型企業(yè)集團(tuán)。在集團(tuán)層面的會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)管理重大會(huì)計(jì)政策，對(duì)下屬企業(yè)的會(huì)計(jì)政策執(zhí)行情況進(jìn)行督導(dǎo)，以便于生成合并報(bào)表。由于集團(tuán)不再直接介入企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)，只是給各事業(yè)部制訂戰(zhàn)略目標(biāo)，在給定的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，通過(guò)上下結(jié)合的方法來(lái)制訂預(yù)算，并以此來(lái)管理和考核各事業(yè)部，各事業(yè)部以此來(lái)考核各下屬單位。在資金管理上，集團(tuán)總部制定統(tǒng)一資金政策，集中管理，負(fù)責(zé)對(duì)外融資與內(nèi)部資金協(xié)調(diào)。一部分企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)批準(zhǔn)設(shè)立財(cái)務(wù)公司，由財(cái)務(wù)公司來(lái)協(xié)調(diào)集團(tuán)資金管理的相關(guān)事務(wù)，對(duì)集團(tuán)以外的付款全部由財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一支付，提高了資金的使用效率。在這一種集團(tuán)管理方式下，對(duì)投資的管理就成為集團(tuán)層面的重中之重。一般來(lái)說(shuō)，會(huì)在集團(tuán)總部層面掌控投資業(yè)務(wù)，設(shè)立專門的投資管理部門，統(tǒng)一管理集團(tuán)的重大股權(quán)投資業(yè)務(wù)。各事業(yè)部都在自已的產(chǎn)品線范圍內(nèi)開(kāi)展工作，一般不涉及重大股權(quán)投資事項(xiàng)。集團(tuán)投資部門負(fù)責(zé)制定投資戰(zhàn)略，尋找投資方向，并對(duì)投資標(biāo)的進(jìn)行詳細(xì)研究，形成研究報(bào)告后，交集團(tuán)決策部門決策。決策下達(dá)后，投資部門還要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的跟蹤評(píng)估，對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行考核。

戰(zhàn)略控制型集團(tuán)管理模式是目前大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)主要的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，這種模式在集團(tuán)不同層面采用了不同的管理方法，既加強(qiáng)了單一產(chǎn)品線的事業(yè)部?jī)?nèi)部集中管理，又在集團(tuán)層面兼顧不同產(chǎn)品線的差異，對(duì)重大投資項(xiàng)目和資金也進(jìn)行了必要的管控。管理權(quán)限上收放自如，集權(quán)和分權(quán)的程度便于掌控。

3、財(cái)務(wù)控制型企業(yè)集團(tuán)。有一些民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，戰(zhàn)略及管理運(yùn)營(yíng)能力超強(qiáng)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸形成優(yōu)勢(shì)地位，集團(tuán)層面對(duì)下屬企業(yè)的管控逐漸放松，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的管理從對(duì)業(yè)務(wù)和人事的直接管理轉(zhuǎn)向?qū)蓹?quán)的管理，在集團(tuán)公司層面只負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)和資本運(yùn)營(yíng)工作，一般不涉及下屬企業(yè)的管理運(yùn)營(yíng)和人事任免事項(xiàng)，只是要求下屬公司向集團(tuán)報(bào)送財(cái)務(wù)目標(biāo)，審批下達(dá)后由下屬公司來(lái)執(zhí)行。在這種財(cái)務(wù)組織體系中，上下級(jí)的關(guān)系基本以股權(quán)為紐帶，集團(tuán)主要通過(guò)購(gòu)入和賣出股份來(lái)影響下屬企業(yè)，下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)，自己進(jìn)行決策，并組織實(shí)施，不需要征求集團(tuán)公司意見(jiàn)及其審批。集團(tuán)公司的核心功能是財(cái)務(wù)管理和資本運(yùn)作。由于集團(tuán)母公司對(duì)各子公司的業(yè)務(wù)范圍沒(méi)有明確的要求，以及并不追求集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)，因此集團(tuán)母公司沒(méi)有強(qiáng)有力的戰(zhàn)略管理部門。一般也不對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，不追求集團(tuán)整體的文化、品牌的統(tǒng)一管理。所以，這種模式下的企業(yè)集團(tuán)其實(shí)是一種比較松散的組織，和前面的兩種有比較大的區(qū)別，采取這種管理模式的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)是比較少見(jiàn)的。

綜上所述，特別是近年來(lái)上市的中小企業(yè)，在投資力度不斷加大，產(chǎn)品逐漸多元化的道路上，選擇合適的財(cái)務(wù)管控方案要和企業(yè)集團(tuán)的當(dāng)家人的戰(zhàn)略眼光、管理發(fā)展水平、人力資源水平及財(cái)務(wù)和信息化運(yùn)營(yíng)能力相匹配。當(dāng)集權(quán)程度越高時(shí)，對(duì)集團(tuán)公司管理部門的管理能力要求就越高，對(duì)下屬企業(yè)管制范圍比較大，這時(shí)要在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)和發(fā)揮下屬企業(yè)管理層積極性兩個(gè)方向上做好均衡。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定水平，規(guī)模比較大，可以過(guò)渡到主要以股權(quán)和金融手段來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式，充分發(fā)揮各產(chǎn)業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展水平。

（作者單位：浙江三維橡膠制品股份有限公司）