謝澤鋒

“百年企業(yè)都是在自殺和他殺當(dāng)中選擇了自殺，都是自殺了若干次之后才能成百年企業(yè)，否則早被他殺掉了?！?013年12月6日，海爾與阿里巴巴達(dá)成戰(zhàn)略合作，張瑞敏跟馬云講了這樣一番耐人尋味的話。

自那時(shí)起，海爾啟動(dòng)了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的“自殺式”顛覆運(yùn)動(dòng)。被稱作中國商業(yè)思想者、企業(yè)哲學(xué)家的張瑞敏再一次成為這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)中的精神領(lǐng)袖。

從“OEC”管理模式、“市場(chǎng)鏈”管理到“人單合一”，海爾一直在進(jìn)行著自我顛覆，一直在進(jìn)行著海爾式的“自殺”。

如今，張瑞敏和其他高層頻頻在公開場(chǎng)合大聲疾呼海爾的“人單合一”模式創(chuàng)新。在這一行動(dòng)綱領(lǐng)的指導(dǎo)下，海爾試圖從傳統(tǒng)家電企業(yè)變身為人人創(chuàng)客，人人創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型公司。

2017年海爾集團(tuán)（包括地產(chǎn)等業(yè)務(wù)）營業(yè)額實(shí)現(xiàn)2419億元，同比增長(zhǎng)20%，利稅總額首次突破300億，其中經(jīng)營利潤(rùn)增幅達(dá)41%。

海爾稱“人單合一”取得了階段性勝利，全民創(chuàng)客，人人創(chuàng)新激發(fā)起了不少年輕人的創(chuàng)業(yè)熱情，并成功扶持一家企業(yè)登陸資本市場(chǎng)。

海爾也曾一度被認(rèn)為是傳統(tǒng)制造企業(yè)，而張瑞敏認(rèn)為未來“海爾不再是出產(chǎn)品的，而是出創(chuàng)客的?！?/p>

站上千億市值，距離被人們定義為新時(shí)代的企業(yè)，海爾還有多遠(yuǎn)？進(jìn)行如此顛覆性的激進(jìn)變革，海爾能成功嗎？

把公司變小

所謂人單合一，“人”就是員工，“單”就是用戶需求，要把員工和用戶需求結(jié)合到一起。這是海爾創(chuàng)建物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式的一個(gè)最基本、最必要的理念。

強(qiáng)調(diào)個(gè)體，意味著必須把大公司變小。海爾強(qiáng)調(diào)要把工廠變成互聯(lián)工廠、智能工廠，所以很多工人就要去掉。至今，海爾已經(jīng)裁撤將近2.6萬名中層管理人員，所有員工變身為創(chuàng)業(yè)者，海爾在冊(cè)員工比最高峰時(shí)減少45%。

張瑞敏曾公開表示，海爾“沒有上下級(jí)”?，F(xiàn)在海爾只有三類人：一類人叫做平臺(tái)主，做創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的，不是領(lǐng)導(dǎo)，是為大家都能夠在這個(gè)平臺(tái)上面成功創(chuàng)業(yè)。第二類人叫小微主，小微是一個(gè)微型的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，通常不超過8個(gè)人。第三類人叫做創(chuàng)客，就是創(chuàng)業(yè)的員工。

“員工原來的定位是被雇用者和執(zhí)行者，現(xiàn)在則變成了創(chuàng)業(yè)者與合伙人。”與之發(fā)生巨大變化的就是員工的薪酬制度，內(nèi)部叫做‘?dāng)嗄?，所謂‘?dāng)嗄?，就是原來這個(gè)人的工資是崗位工資，現(xiàn)在不再付工資，你創(chuàng)造用戶價(jià)值，超出部分那就是你的。

這叫做“用戶付薪”，不是“企業(yè)付薪”。這種直接讓員工與市場(chǎng)掛鉤的薪酬制度，極大地調(diào)動(dòng)了員工的創(chuàng)業(yè)熱情，但同樣蘊(yùn)藏風(fēng)險(xiǎn)。

一切以業(yè)績(jī)說話，如果沒有業(yè)績(jī)，對(duì)于平臺(tái)主來說，只有兩種選擇：要么解散這個(gè)團(tuán)隊(duì)，要么自己掏錢給他開工資。最初幾年的轉(zhuǎn)型極為痛苦，上萬名員工離開了海爾。

經(jīng)過2015年的蟄伏，截至2016年底，海爾平臺(tái)上有200多個(gè)創(chuàng)業(yè)小微、3800多個(gè)節(jié)點(diǎn)小微和上百萬微店。

高空換發(fā)動(dòng)機(jī)

海爾正把大企業(yè)拆成無數(shù)小企業(yè)，就像一艘航空母艦似，拆成一個(gè)個(gè)小船隊(duì)。在國家大力倡導(dǎo)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的背景下，海爾無疑成為一面旗幟。但其背后的隱憂和問題也值得深思。

第一，品牌價(jià)值稀釋

可以肯定的是，這些初創(chuàng)型公司不可避免地稀釋海爾的品牌價(jià)值，因?yàn)樗麄兒茈y達(dá)到海爾在家電行業(yè)的美譽(yù)度，無論從營收規(guī)模、技術(shù)水平、管理經(jīng)驗(yàn)上無法在短時(shí)間內(nèi)企及業(yè)內(nèi)頂尖企業(yè)。

就像一個(gè)中央軍管轄了一批雜牌軍，很大程度上會(huì)影響整個(gè)軍隊(duì)的戰(zhàn)斗力。很自然地，人們會(huì)將這些公司的產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)，等同于海爾集團(tuán)。若一個(gè)小微公司出現(xiàn)問題，就會(huì)波及到海爾整體的品牌形象。

雷神科技（872190）是海爾創(chuàng)新平臺(tái)孵化的第一家登陸資本市場(chǎng)的企業(yè)。2017年9月20日在股轉(zhuǎn)系統(tǒng)掛牌公開轉(zhuǎn)讓。雷神科技主營游戲筆記本、游戲臺(tái)式機(jī)和游戲外部設(shè)備。

公司2015、2016、2017年1-3月分別實(shí)現(xiàn)營收5.23億元、10.46億元、2.98億元；凈利潤(rùn)分別為1753.26萬元、2195.58萬元、227.04萬元。

眾所周知，游戲筆記本的龍頭是戴爾旗下的外星人系列，硬件實(shí)力出眾，當(dāng)然價(jià)格不菲。而走性價(jià)比路線的雷神，產(chǎn)品價(jià)格多在1萬元以下，相比還不錯(cuò)的營業(yè)收入，凈利潤(rùn)并不搶眼，2016 年公司的綜合毛利率還不到 10%。

除雷神外，海爾平臺(tái)優(yōu)秀的小微企業(yè)包括：馨廚冰箱、小帥影院、有住網(wǎng)、蛋業(yè)生態(tài)、極車公社、快遞柜、社區(qū)洗、智慧烤箱等。而這些企業(yè)對(duì)于集團(tuán)的品牌美譽(yù)度能否最終實(shí)現(xiàn)加分，還有待考量。

第二，創(chuàng)業(yè)失敗風(fēng)險(xiǎn)

全世界來看，創(chuàng)業(yè)成功的概率如同萬人過獨(dú)木橋。千帆過境中，到底有多少個(gè)小微企業(yè)能復(fù)制雷神科技的成功？

失敗的成本如何覆蓋？如果讓員工自己承擔(dān)創(chuàng)業(yè)成本，會(huì)有多少人愿意留在海爾？

由于沒有公開數(shù)據(jù)，尚不清楚海爾平臺(tái)創(chuàng)業(yè)的成功率以及對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)造成的消耗。

再者，是對(duì)主業(yè)的蠶食（內(nèi)耗）

一個(gè)看似完美的邏輯是，憑借海爾的制造、渠道以及品牌影響力，轉(zhuǎn)型為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，每個(gè)人都可以到平臺(tái)上面創(chuàng)業(yè)。

海爾平臺(tái)能夠提供小企業(yè)不具備的戰(zhàn)略協(xié)同能力，將平臺(tái)上的制造、物流、分銷等能力整合成生態(tài)系統(tǒng)，為創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供服務(wù)。同時(shí)，海爾還搭建起共享平臺(tái)，將財(cái)務(wù)、人力等基礎(chǔ)服務(wù)變成信息化服務(wù)，讓小企業(yè)降低成本、少走彎路。

但問題隨之而來，其一，倘若人人皆為創(chuàng)客，人人皆為“單”而生存，那么如何保證傳統(tǒng)的家電主業(yè)不受影響，誰來負(fù)責(zé)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的研發(fā)創(chuàng)新，誰來負(fù)責(zé)銷售以及售后服務(wù)？

其二，共享集團(tuán)既有的資源優(yōu)勢(shì)，包括財(cái)務(wù)、人力、渠道、技術(shù)、制造、物流等資源，但隨著小微企業(yè)越來越多，成百上千家小微企業(yè)對(duì)家電資源的攫取是否合理？?jī)?nèi)部如何實(shí)現(xiàn)公平的分配？

其三，海爾的員工不再是雇員，而是創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)主，自負(fù)盈虧，自主經(jīng)營，他們的收入均取決于自己的業(yè)績(jī)，如何平衡好小微企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)問題？是否會(huì)出現(xiàn)一個(gè)團(tuán)隊(duì)看著另一個(gè)團(tuán)隊(duì)走彎路，而感到興奮？

其四，將公司命運(yùn)交給無數(shù)個(gè)自負(fù)盈虧的小微企業(yè)手中，將一個(gè)組織完備，進(jìn)退有序的軍隊(duì)拆分成數(shù)個(gè)小游擊隊(duì)，是否能夠保持海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略統(tǒng)一性？

有人評(píng)論海爾的這場(chǎng)變革就像是在高空換發(fā)動(dòng)機(jī)，上述每一個(gè)問題都需要認(rèn)真思考，合理解決。哪一個(gè)問題解決不好，都有可能心臟驟停。

我們并不希望海爾失敗，作為優(yōu)秀的民族品牌，海爾的創(chuàng)新如果能夠成功，將是中國企業(yè)自我顛覆，自我更新的樣本和典范。因?yàn)?，從全世界來看，做到這一點(diǎn)的企業(yè)鳳毛麟角。

并非最佳投資標(biāo)的

2017年無疑是價(jià)值投資者收獲的一年，以貴州茅臺(tái)、格力電器、美的集團(tuán)等為代表的白馬股均大幅上漲，青島海爾（600690.SH）也不例外，2017年至今股價(jià)漲幅已翻倍。

但同行業(yè)比較來看，青島海爾并非最好的投資標(biāo)的。從最近5個(gè)財(cái)年（2017年為前三季度指標(biāo)）盈利能力和成長(zhǎng)能力分析，格力、美的基本均優(yōu)于海爾。

從凈資產(chǎn)收益率、銷售凈利率以及扣非凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)率來分析，格力電器的盈利能力最為強(qiáng)勁，特別在銷售凈利率方面，大幅領(lǐng)先美的以及海爾。而在成長(zhǎng)能力方面，扣非凈利潤(rùn)的同比增長(zhǎng)速度上，除了2017年前三季度外，海爾均低于格力與美的。

很難說，海爾人人創(chuàng)客式的轉(zhuǎn)型道路是否拖累了主業(yè)。但從投資角度講，青島海爾并非是最值得投資的家電企業(yè)。

商業(yè)巨著《基業(yè)長(zhǎng)青》中，將企業(yè)家分為“造鐘者”和“報(bào)時(shí)人”。報(bào)時(shí)人的角色是，在一個(gè)重要時(shí)間節(jié)點(diǎn)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行指點(diǎn)，制定企業(yè)發(fā)展方向、產(chǎn)品特色，處置當(dāng)前問題，獲取市場(chǎng)份額；而“造鐘者”則是要打造不依賴任何人卻能持續(xù)發(fā)展生產(chǎn)的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制，打造一個(gè)組織、一個(gè)永不停歇的時(shí)鐘。

顯然，張瑞敏期望自己逐漸從“報(bào)時(shí)人”的角色轉(zhuǎn)變?yōu)楹柕摹霸扃娬摺薄?/p>

但不可否認(rèn)，海爾“自殺式”的改革魄力與自我顛覆的膽識(shí)，同時(shí)代的企業(yè)家中，也只有張瑞敏真正加以實(shí)施。

任正非沒有，宗慶后更沒有。