中國品牌要自信

《英才》：近兩年來，隨著居民收入的提升，大家都在探討消費升級的概念，對于安踏來說，消費升級的內(nèi)涵是什么？

丁世忠：中國的企業(yè)所談的品牌文化，實際上都是從國外企業(yè)學習來的。中國企業(yè)早年的成功，只因為把最實在的商業(yè)價值給到消費者，就是價格便宜。

但是今天，我們發(fā)現(xiàn)，在互聯(lián)網(wǎng)時代，便宜的東西到處都是，你說安踏的商品便宜，但在線上還是線下，都可以發(fā)現(xiàn)更多比安踏便宜的商品。為什么那么多產(chǎn)品比安踏便宜，很多消費者還會選擇安踏的商品？這就是消費升級。

其中的一個核心問題，就是中國的品牌不僅僅要讓消費者買得起，還要讓消費者想要買。這就要求中國企業(yè)賦予商品的能量價值、文化價值。并不是說，便宜就能夠賣得好，我們很多便宜的產(chǎn)品賣不動。

如今，中國的品牌只要有足夠的創(chuàng)新能力、中國的消費者也會買。安踏以前的籃球鞋敢說賣1000塊一雙嗎？今天，我們就敢說安踏的籃球鞋賣1000塊，網(wǎng)上現(xiàn)在炒到5000塊。在消費升級的過程中，只要中國品牌能夠創(chuàng)新、有價值，中國消費者照樣能接受這個價格，這便是消費升級。如果中國品牌，還停留在去拼價格，那就完蛋了。

所以，安踏提出，從“買得起”到“想要買”，就是要強化商品的價值，這種價值不僅僅是產(chǎn)品價值，還要思考你的文化價值是什么，就是要讓別人感受到這個品牌是有態(tài)度的。比如說，我們在籃球品牌的傳播來看，我們以往的傳播模式就是簽約一個球星、做一套球星籃球鞋。那面對消費者時，我們就說這個明星穿著這雙籃球鞋，消費者買賬嗎？不買賬。你要思考，球星、品牌給消費者帶來了什么樣的價值？這個文化和品牌是很重要的。比如我們今年邀請克萊·湯普森到中國來，推廣草根籃球的活動，實際上就是和中國籃球運動的消費者產(chǎn)生很多共鳴。很多熱愛籃球的年輕人并不想在籃球鞋上付那么多錢，但是又要選擇一雙有價值的產(chǎn)品，就追著你來買。

從這個案例中，我覺得有一件事蠻重要的，中國品牌要有自信，不要說我做出來就要比人家賣得便宜。中國的品牌就是有價值的，一些國外品牌在奧特萊斯一雙鞋也就賣200、300塊，比中國的產(chǎn)品還要便宜。

新零售的核心

《英才》：我們也看到，除了消費升級之外，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提出線上與線下融合的“新零售”概念，實際上過去一年安踏在“快反模式”上也很成功，你如何看待新零售的本質(zhì)？

丁世忠：安踏目前最核心的一點就是強調(diào)品牌+零售。為什么？安踏是一個多品牌的管理公司，一切行為都要體現(xiàn)品牌的價值，也要有零售的價值。要思考，這兩項價值到底給消費者帶來了哪些價值？安踏過去經(jīng)歷了從品牌批發(fā)到品牌零售的轉變，而過去品牌批發(fā)是不關注消費者的，只關注“出貨”、只關注“賣出去”；而品牌+零售，則需要長期關注消費者價值。

這就涉及到你說的、也是好多人在談的 “新零售”問題。所謂的新零售，講句最實在的，再怎么新也離不開為消費者創(chuàng)造價值。

這其中有一個關鍵問題，就是如何更準確地為消費者創(chuàng)造價值。不就是這個問題嘛？如何更準確地了解你的消費者？如何更準確地把商品賣給你的消費者？如何更準確地把有效的價值推廣給消費者？

安踏能走到今天，我們做到了在新零售里很核心的一點，就是消費者洞察。

你先不要問我這雙鞋賣多少錢，你先要問我，這件衣服、這雙鞋你想賣給誰，這很重要。知道了想賣給誰，再要思考有沒有辦法達到？這件衣服你可以說不要，但我們一定要知道你是屬于我們品牌的消費者。不是我們的消費者，我們也不會賣。這就是為什么我們采取多品牌的戰(zhàn)略，倘若當初安踏的定位跟耐克一樣，我沒有機會，必須要進行差異化的定位。

《英才》：很多企業(yè)管理者在談論新零售的時候，都將數(shù)據(jù)技術看作非常重要的一方面，你怎么看？

丁世忠：其實，從大數(shù)據(jù)角度來看，單獨占有數(shù)據(jù)是沒有用的，關鍵是如何運營數(shù)據(jù)。新零售實際上就是有效地運營數(shù)據(jù)。

比如我們一年賣了6000萬乃至8000萬雙運動鞋，這個數(shù)據(jù)量很大的，但這些數(shù)據(jù)是不是能夠運營得好？精準營銷實際上就是運營好這些數(shù)據(jù)。

為什么安踏的快反能夠成功？通過我們的ERP系統(tǒng)與VIP客戶的數(shù)據(jù)，在我們的精準運營下實現(xiàn)了這一點。而我們建設全自動化的物流中心，實際上也并不是簡單地考慮倉儲的問題，也是對數(shù)據(jù)的一次集中。

去年雙十一，我們一周發(fā)了300多萬個包裹，意味著300多萬人選購了我們的商品。而這些商品一個星期全都發(fā)出去，這時的物流就已經(jīng)不僅僅是一個倉庫了，能夠獲得新零售下的大數(shù)據(jù)資源。

我們在物流方面也的確在補課。而智慧門店，我認為更多還是在探討階段因為目前的智慧門店并沒有精準地運營數(shù)據(jù)。而在探討的過程當中，我們必須要往前看，在這個路上有人走得快，有人走得慢。

《英才》：目前安踏還有很多產(chǎn)品是以通過經(jīng)銷商批發(fā)的方式進行銷售，如何保證對零售渠道的掌控？

丁世忠：這是導向問題，我們不再會以傳統(tǒng)的批發(fā)模式來銷售。一個品牌最重要是掌握標準的落地，所以標準落地就會有一定的代價。我們現(xiàn)在已明確一件事情，如果經(jīng)銷商沒有辦法按照品牌的標準，我們寧可少做生意，甚至不做。剛才我談到，一年的IP廣告投入那么大，一年的差旅費要那么多，這就是代價。安踏的差旅費應該是全行業(yè)最高的。我們其他都很省，但是在員工巡店和走市場的差旅、零售IT上花了很多錢。而這就是數(shù)據(jù)管理的價值。

《英才》：2017年安踏電商營業(yè)收入占比接近20%，而2016年才剛過10%，如何看待線上的高速增長？

丁世忠：今年我們各個品牌做得都比較好（在電商方面），對我們來說，線上只是一個通道，而我們線上線下江湖地位要保證統(tǒng)一。所謂我們過去的運營過程中，線下江湖地位，中國品牌第一，所有運動品牌第三；線上的江湖地位我們第六。這是不對的，我們必須要保證一致。

《英才》：線上渠道這么高的增速，是否意味著未來將重點布局？

丁世忠：不是，它只是一個通道，不同的行業(yè)對線上不太一樣。有的行業(yè)未來線上可能占比100%了，有些可能是30%-40%，對于安踏的品牌來說，有些更高，或者更低一些，我們認為，安踏品牌在2020年線上占比要在30%左右，所以你這個空間就要去布置，就是一個通道。

《英才》：平時經(jīng)常運動嗎？

丁世忠：我平時運動蠻多的，最多的時候在健身房，一個星期有三四回。我是做運動品牌，喜歡運動的（笑）。