王宇菁

20世紀30年代，中國關稅尚不能完全自主，導致國外品牌傾銷我國，尤其在上海、青島、大連等處設廠后，這些品牌更加長驅(qū)直入、毫無顧忌。與此同時，官僚資本的侵蝕，世界經(jīng)濟危機的影響，也讓民族品牌的發(fā)展環(huán)境處于岌岌可危的不穩(wěn)定狀態(tài)中。

根基尚淺、實力尚嫩，在夾縫中生存的民族品牌，被迫提前進入全球化的市場環(huán)境。慶幸的是，中國企業(yè)家們非但沒有被摧垮，反而借此機會吸收更多的前沿經(jīng)驗，致力于技術和服務的提升，將民族大義與商業(yè)眼光結(jié)合到品牌運營過程中，可謂品牌發(fā)展史上的意外收獲。

上世紀30年代活躍著的中國企業(yè)家，成功塑造了民族品牌的世界影響力，尤以紡紗、繅絲、卷煙、面粉、火柴等輕工類品牌最為亮眼。

品牌自強

自1858年清政府喪失內(nèi)河航運權以來，外國人的輪船已經(jīng)在中國的長江上游弋了70多年。英商太古洋行、怡和洋行、日本的日清輪船公司，憑借雄厚實力，占據(jù)著大部分市場。

上世紀30年代，盧作孚創(chuàng)建的“民生”輪船依靠一流服務和管理，擠走了長江流域的外國船只。

“民生”輪船公司創(chuàng)辦一開始就以服務取勝。當人們登船時，船員會負責迎接，直到顧客找到座位坐下。在午餐時間，“民生”會提供特色菜品等招攬顧客，服務員也會及時遞上熱毛巾，給顧客賓至如歸之感。憑借廢除買辦制、提升服務水平、禁止船工向旅客索要小費等措施，民生輪船公司很快成為長江航運界的一顆新星，卻也遭遇了外國輪船公司的聯(lián)合抵制。

對此，盧作孚深感中國輪船公司只有結(jié)束各自為政的現(xiàn)狀，聯(lián)合起來才能與外國輪船公司競爭。他開始聯(lián)合、合并長江上游的各品牌企業(yè)，并提出只要有人愿意出售中國輪船，不論好壞，民生一律買下，船員直接轉(zhuǎn)入民生公司上班，不讓一人失業(yè)。愿意合并的公司，民生負責所有的債務。第一年，就有7家輪船公司并入民生，輪船增加到12艘。四年以后的1935年，民生合并了長江上游所有的中國輪船公司。

從初建時的一艘輪船，1929年初步發(fā)展時的三艘輪船，再到1935年的46艘輪船，“民生”輪船成為長江上游的航運龍頭，始終依靠高質(zhì)量的服務贏得民心，成為舊中國民族品牌的驕傲。

另兩位民族企業(yè)家——“火柴大王”劉鴻生、簡氏兄弟，都謙虛地把企業(yè)品牌——“鴻生”火柴和“南洋”煙草的成功，歸功于當時的愛國熱潮。不可否認，消費者的愛國熱潮讓國貨有了更好的外部發(fā)展空間，但沒有質(zhì)量的保障和營銷渠道的創(chuàng)新，民族品牌的消費熱潮也如空中樓閣，難以維系。

1928年前后，瑞典和日本壟斷著世界火柴市場。中國的進口火柴絕大部分是瑞典的“鳳凰牌”和日本的“猴子牌”火柴。外國火柴商依仗自己的產(chǎn)品成本低，從1927年開始，不惜降價傾銷，企圖擠垮中國的火柴業(yè)。而此時的中國國產(chǎn)火柴，由于在太陽光下會發(fā)生自燃，因此沒有競爭力。

外國人對資料的封鎖，促使中國火柴業(yè)需要自行攻克火柴生產(chǎn)的化學配方。經(jīng)過不懈努力，“鴻生”火柴以頭大、發(fā)火快、火苗白、磷面經(jīng)久耐用等特點，受到用戶的一致好評?！傍櫳背蔀楸娍谝辉~的名牌產(chǎn)品，不但在國內(nèi)成了搶手貨，而且遠銷越南等地，一度還打入了南洋市場。

同樣，中國民族卷煙工業(yè)自誕生之日起，就遇到了強大的競爭對手——英美煙草公司。該公司資本雄厚，規(guī)模龐大，早有獨占中國煙草市場的打算。為了實現(xiàn)這一目標，它以上海為中心逐步向我國各地擴展，建立起一個廣泛、深入、控制嚴密的銷售網(wǎng)，并試圖通過各級銷售組織，將全中國變成其銷售市場。

20世紀初，簡照南在廣東南洋兄弟煙草公司成立大會的會場內(nèi)，掛出醒目的大字標語“肥水不落外人田，中國人吸中國煙”，表明了其民族性質(zhì)。當時公司取名“南洋”，也是為了表達與天津的北洋煙草公司一同對外之意。

隨后，簡氏兄弟從改進煙草原料入手進行研發(fā)，認為這是“為國貨上根本之改良”。為保證原料供應，他們從美國購買優(yōu)良煙種，編印各種有關煙草種植、熏烤的書冊，培訓大批人員，分派到山東濰坊、河南許昌、安徽鳳陽等煙產(chǎn)地宣傳種煙技術。

在不斷積累的經(jīng)驗中，簡氏兄弟摸索出一套有效的品牌推廣方式，這就是研制“拳頭”產(chǎn)品，靈活進行推銷，注意廣告宣傳，加強資金周轉(zhuǎn)，盡量節(jié)約開支。他們還采取降低售價、增加分銷利益、附送贈品、參加國貨展覽會等方式，促進產(chǎn)品銷售。終于使“南洋”的產(chǎn)品銷售與日俱增，利潤急劇攀升，讓品牌熱銷東南亞。

品牌背后的價值觀

將古代管理思想與現(xiàn)代企業(yè)制度相結(jié)合，是這一時期民族企業(yè)品牌管理的一個突出特點。

相比以前，20世紀30年代民族企業(yè)家的品牌管理理念更超前。

1982年，中國政府代表團訪問日本，在參觀日本豐田汽車公司的時候，代表團許多成員發(fā)現(xiàn)，豐田為激勵員工的積極性，把公司的一部分股權分給了員工，當即對這種做法贊嘆不已。

豐田公司的代表卻回答說，這是學習你們中國人的。這個中國人，指的就是盧作孚，即前文中的民生輪船公司的創(chuàng)始人。

盧作孚認為，“民生”品牌的可持續(xù)，主要基于人才的培養(yǎng)。他不但重視帶動和發(fā)揮企業(yè)員工的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性，提高勞動生產(chǎn)率，而且注重把員工訓練和培養(yǎng)成適應企業(yè)現(xiàn)代化事業(yè)向前發(fā)展需要的高素質(zhì)人才，與同期的其他企業(yè)相比，確實是較高一籌。

同時期，另一位民族企業(yè)家——陳光甫的現(xiàn)代化品牌理念，更讓后人驚嘆。他創(chuàng)辦的上海商業(yè)儲蓄銀行，曾在黃浦江邊各大世界級銀行的夾擊下異軍突起。

他的品牌定位是建立一個為中國人服務的，特別是為民間百姓服務的金融機構(gòu)品牌?；诖?，他推出了“一元儲蓄”業(yè)務，這樣的品牌定位讓當時的很多銀行家嗤之以鼻。要知道，在當時的上海灘，銀行大班（經(jīng)理）們喜歡和政府官員、社會名流打交道，因為后者動輒十萬、幾十萬的存款，容易產(chǎn)生利潤。但陳光甫堅定地認為，老百姓手里的閑錢雖少，但可聚沙成塔、集腋成裘，同時這些錢不容易發(fā)生擠兌和數(shù)額波動，安全性更高。

1931年，在啟用上海商業(yè)儲蓄銀行的寧波路50號大樓時，陳光甫帶領所有員工從之前租借的石庫門小院子里徒步走進了新的大樓，直接開始辦公。每個人的辦公桌上都有一張陳光甫親筆書寫的紙條，上面寫著“服務社會”的字樣。

此外，陳光甫使用統(tǒng)一的品牌名稱——上海商業(yè)儲蓄銀行，也將統(tǒng)一的建筑風格、大堂設計和管理理念運用在不同的機構(gòu)中。從建筑外觀看，上海商業(yè)儲蓄銀行均采用清水紅磚，門臉比較小，顯得低調(diào)。柜員制的服務方式，使一個營業(yè)員就可以把顧客所有的事情搞定，但建筑內(nèi)部的大堂設計卻請專業(yè)的美國流程設計專家進行設計，主張實用而不奢華。簡單說，就是讓老百姓敢進來，同時也讓大堂的布局更加合理。

這一時期的民族品牌相繼認識到，從家族式的企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的潮流已襲來，對公司員工的素養(yǎng)和精神面貌的管理，是品牌文化經(jīng)營成敗的關鍵。

周學熙在其創(chuàng)辦的青島華新紗廠，以“互助合作，華新精神”八個字為辦廠的準則。他針對當時企業(yè)中普遍存在懶散吃喝玩樂等不良風氣，提倡“勵行早起，努力職務”，并嚴格規(guī)定“減少應酬，力絀浮華”，“勤儉為信條，煙、賭、嫖為禁條”。他規(guī)定的這些原則，對增強企業(yè)的活力和樹立企業(yè)的良好品牌形象起到了一定的積極作用。

同樣，宋霏清于1932年創(chuàng)辦的以生產(chǎn)“抵羊”牌毛線一鳴驚人的天津東亞公司，也有自己現(xiàn)代化的品牌管理文化。在公司的每個辦公室，甚至職工家中都掛著“東亞銘”，內(nèi)容均為公司的“主義”和做事為人的準則。如在公司大樓的墻上高懸廠訓：“你愿人怎樣待你，你就先怎樣待人”。公司有自己的廠歌，還出版定期刊物。不僅如此，東亞公司還規(guī)定，每天上班前都要由車間管理員結(jié)合新發(fā)生的事例對職工進行15分鐘有關公司精神的講話，在每周一次經(jīng)理主持的職工聚餐會上要宣講“東亞精神”。

這些方法和手段，有效地增強了員工的凝聚力，為品牌的可持續(xù)發(fā)展打下基礎。如今，抵羊牌是天津中紡抵羊紡織有限公司的注冊商標，仍是中國毛線十大品牌，該公司也是中國國有絨線行業(yè)產(chǎn)銷量最大、產(chǎn)品質(zhì)量最好的企業(yè)之一。

從中興走向未知

20世紀30年代，世界范圍內(nèi)空前規(guī)模的經(jīng)濟危機波及中國，城鄉(xiāng)經(jīng)濟一片蕭條。而日本對中國實行商品傾銷政策，進一步加劇了經(jīng)濟的惡化。

此前，“火柴大王”劉鴻生1930年在上海四川路建造了一幢8層的企業(yè)大樓，將公館也遷到8層樓上。經(jīng)過多年摸底、選擇，他已網(wǎng)羅了一大批各行各業(yè)的管理專家和技術骨干。在他們的協(xié)助下，劉鴻生足不出戶就可以對所有企業(yè)實行統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一指揮，就像一個擁有千軍萬馬的統(tǒng)帥，達到了他一生中的頂峰時期。

“不要把所有的雞蛋放在一個籃子里。”這是劉鴻生喜歡的一句外國諺語。在發(fā)展火柴工業(yè)的同時，他還先后創(chuàng)辦了水泥公司、碼頭公司、華東煤炭公司、章華毛紡織公司等，并投資銀行、保險業(yè)務，成為集輕工業(yè)、運輸業(yè)、商業(yè)、金融業(yè)于一體的實業(yè)巨子。

“覆巢之下，焉有完卵?！痹谏鲜兰o30年代的社會動蕩中，劉鴻生的企業(yè)不可避免地受到極大的沖擊，勉強維持到1935年，之后進入最艱難的階段。

簡氏兄弟也不曾想到，南洋沒有被長期壟斷中國卷煙市場的英美煙草公司吃掉，最終卻落入了宋子文的權貴資本之手。

從1927年開始，由于中外卷煙業(yè)競爭加劇，民族資本得不到保護，再加上內(nèi)部管理不善，家族矛盾凸顯，企業(yè)連年虧損。到抗戰(zhàn)爆發(fā)前，南洋公司已瀕于奄奄一息的境地。

1937年，支撐這家企業(yè)多年，年過六旬的簡玉階將21萬股低價出讓給宋子文，宋子文借機控制了南洋兄弟煙草公司，并取得公司半數(shù)以上股權。簡玉階任董事和設計委員，實際處于閑職地位。之后的12年，南洋公司一直為官僚集團把持和控制。

盧作孚則于抗戰(zhàn)前夕，不惜血本地完成一個幾乎不可能完成的任務——組織宜昌大撤退。

誰都知道，在當時戰(zhàn)局之下，一旦宜昌保不住，難民會遭日軍屠戮，物資則很可能落入敵手，大后方的軍事工業(yè)、民族工業(yè)要想重建，難度也將大大增加。盧作孚和他的民生公司，早已開始了對戰(zhàn)時大撤退的準備工作。1937年盧溝橋事變爆發(fā)后，他電告民生公司全體職工：“民生公司應首先動員起來參加這場戰(zhàn)爭！”“一切工作迅速地轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)爭的軌道上來，以滿足戰(zhàn)時運輸?shù)木o迫需要！”

意識到儲備運輸燃料、輪船配件的重要后，盧作孚動員公司各地的機構(gòu)和人員，從香港、廣州和長江沿岸盡力采購，總共購得柴油4000多噸，各種五金鋼材2000多噸。后來在宜昌大撤退最緊張的40天中，所需的柴油幾乎全都來自這些儲備。

同樣地，在戰(zhàn)亂導致的經(jīng)濟不景氣中，全聚德和九芝堂等老字號，也從現(xiàn)代化發(fā)展理念下的中興狀態(tài)，逐步走向顛簸不穩(wěn)的發(fā)展境地。

上世紀30年代，全聚德已經(jīng)形成了規(guī)范化的選拔伙計的條件，比如需提得動300斤重的大木桶等。“鴨要好、人要能、話要甜”的九字規(guī)矩，讓全聚德的品牌理念落實到具體的行為規(guī)范，這也成為全聚德成功的一個重要因素。

那一時期，全聚德有了自己的首任職業(yè)經(jīng)理人。上世紀20年代李子明全力輔佐時任掌柜楊慶茂，得到店內(nèi)人的肯定，并于1930年楊慶茂去世后，成為第一位外姓老板。

抗日戰(zhàn)爭之前，九芝堂也曾在企業(yè)瓶頸（1918年）后，由家族推選勞昆僧出任經(jīng)理。此后，勞昆僧通過現(xiàn)代化品牌管理思路，豐富流動資金，竭力整頓店務，使藥鋪重現(xiàn)生機。在抗日戰(zhàn)爭導致長沙陷落之前，九芝堂的累計資金已達40萬銀元。

縱觀這一時期的民族品牌，我們能看到的，不僅僅是成熟的品牌理念、過人的管理智慧，還有至今依然讓人仰視的道德動力。

面對內(nèi)憂外患的危機局面，民族品牌代表人物曾經(jīng)在幾近荒蕪的土地上，疾呼實業(yè)救國、科學救國，將創(chuàng)辦實業(yè)、普及科學作為實現(xiàn)救國思想的口號并付諸實踐，匯成愛國主義的時代洪流。