宋 鐸

（中國石化股份有限公司工程部，北京 100728）

隨著國民經(jīng)濟的迅速發(fā)展，我國石化工業(yè)在近10多年里保持了較快的發(fā)展速度，先后建成了25個千萬噸級煉油、8個百萬噸級乙烯生產(chǎn)基地，行成了“長三角”“珠三角”和“環(huán)渤海灣”3個大型煉化一體化企業(yè)集群以及沿長江產(chǎn)業(yè)帶，在國民經(jīng)濟中日益顯著。隨著改革開放的深入，煉化產(chǎn)業(yè)大型化的發(fā)展趨勢已成為主流，這些現(xiàn)代石化工程建設(shè)項目屬于資源、資金、技術(shù)高度密集型項目，具有項目技術(shù)復(fù)雜、單位工程數(shù)量多、生產(chǎn)工藝流程長、大型復(fù)雜設(shè)備多、施工技術(shù)要求高、建設(shè)周期長、參建單位多等特點。其項目建設(shè)管理與通常的項目管理相比較，還有合同管理量大面廣、溝通管理復(fù)雜，利益相關(guān)方涉及的風(fēng)險不確定因素多等特性。由于大型煉化工程項目的這些特點和因素，采用哪種項目管理模式才能快速、高效的建設(shè)好大型石化項目，已成為業(yè)主在項目前期策劃中的頭等大事。

目前，在歐美等發(fā)達(dá)國家，大型工程項目通常采用設(shè)計—招標(biāo)—建造模式（Design–Bid–Build,DBB）、建設(shè)管理模式（Construction Management，CM）模式、項目管理承包管理模式（Project Manage ment Contractor，PMC）、合伙模式（Partnering）等管理模式。我國正處在發(fā)展階段，工程項目的規(guī)模和數(shù)量雖處于世界前列，但水平和質(zhì)量亟待提升。與發(fā)達(dá)國家相比，國家在關(guān)于工程項目管理方面的法律法規(guī)的完善程度、業(yè)主對合同和協(xié)議的執(zhí)行力度、信用度、工程企業(yè)在融資、經(jīng)營機制、信息化處理能力等方面都有明顯的差距。但隨著經(jīng)濟全球化深入發(fā)展，國內(nèi)與發(fā)達(dá)國家合資合作的項目日益增多，工程建設(shè)管理水平也逐漸向國際接軌，PMC管理模式逐步被引入到國內(nèi)大型石化工程項目中，如中海殼牌南海石化項目、中國石化揚巴一體化項目等。文章主要介紹對比了國內(nèi)國企采用的3種主流建設(shè)管理模式，對各自的優(yōu)缺點進行了分析探討。

1 業(yè)主自營管理模式

業(yè)主自營管理模式是由業(yè)主（或建設(shè)單位）組建指揮部或籌建管理處（以下簡稱指揮部）。在這種模式下，指揮部直接委托設(shè)計單位、施工企業(yè)和監(jiān)理單位，并直接采購設(shè)備材料，組織相應(yīng)的管理人員對項目從前期階段到竣工投產(chǎn)的全過程進行管理和控制[1]。這種管理模式從20世紀(jì)50年代開始沿用至今，是國內(nèi)主要的工程建設(shè)項目管理模式之一。

該管理模式的優(yōu)點是：①業(yè)主可充分利用自身現(xiàn)有人力資源，建立項目管理機構(gòu)，減少管理層級，政令通暢，有利于行政協(xié)調(diào)，提高溝通效率。②業(yè)主與參建各方之間的責(zé)任、權(quán)利和工作界面劃分較清晰，對項目管理控制力度最強。③采用自有員工，可節(jié)省大量項目管理費用。缺點是：①業(yè)主既是投資主體又是項目管理主體，對工程建設(shè)風(fēng)險轉(zhuǎn)移少，基本由自身承擔(dān)所有風(fēng)險。②在工程建設(shè)各階段，工程界面多、參建各方合同接口多，協(xié)調(diào)管理工作量大，需要大量高素質(zhì)管理人員。③指揮部是因項目而臨時建立，人員也是臨時抽調(diào)配備的，工程建設(shè)管理經(jīng)驗不足，且流動性較大，極有可能導(dǎo)致項目建設(shè)過程控制失衡，工期大幅延長，影響項目建設(shè)經(jīng)濟效益。④工程建設(shè)完工后，指揮部將面臨重新安排崗位的情況，不利于經(jīng)驗積累和傳承。

2 項目管理承包模式（即PMC管理模式）

PMC管理模式由項目管理公司代表業(yè)主對項目工程建設(shè)的全過程進行承包管理。PMC在業(yè)主的授權(quán)下，對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商、工程監(jiān)理、投料試車、考核驗收等進行全面管理，并對設(shè)計、采購、施工過程的EPC承包商進行協(xié)調(diào)管理和監(jiān)督。

PMC管理模式的的特點是：①業(yè)主只需委派少量的人員即可實現(xiàn)專業(yè)化的工程建設(shè)項目管理。②業(yè)主只負(fù)責(zé)對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。③業(yè)主可以大幅減少自身的項目管理人員，避免了后期大量富余人員的崗位安置問題。④業(yè)主通過合同，可以形成PMC與業(yè)主共同承擔(dān)風(fēng)險的機制。⑤可以依靠技術(shù)實力雄厚的項目管理公司，通過大數(shù)據(jù)分析，做出合理投資估算。⑥PMC具有較強的國際融資能力，從而彌補業(yè)主在項目融資方面的劣勢。缺點是：①業(yè)主的自主性差，對PMC的依賴性高，容易出現(xiàn)“以包代管”的風(fēng)險。②由于PMC采用國際上的標(biāo)準(zhǔn)，并不能完全適應(yīng)中國國情，增加了項目建設(shè)過程中協(xié)調(diào)工作量。③項目建設(shè)期間PMC管理成本投入較大。④業(yè)主派駐的監(jiān)督和檢查人員如果不具備豐富的項目管理經(jīng)驗，將難以掌握工程建設(shè)實際情況。⑤由于PMC采用過于嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)，容易導(dǎo)致工程建設(shè)成本數(shù)額巨大，以及建設(shè)工期過長。

3 一體化項目管理模式（即IPMT管理模式）

IPMT（Integrated Project Management Team）管理模式是中國石化總結(jié)30多年的工程建設(shè)實踐經(jīng)驗，結(jié)合自身在物資采購、大機組調(diào)試、生產(chǎn)準(zhǔn)備和地方政府關(guān)系協(xié)調(diào)等優(yōu)勢，開發(fā)出的一種項目管理模式。IPMT即項目管理一體化組，由業(yè)主方組織并授權(quán)的項目管理機構(gòu)，代表業(yè)主對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、工程施工、投料試車、考核驗收進行全面管理。

IPMT管理模式的優(yōu)點是：①IPMT主要由系統(tǒng)內(nèi)具有豐富項目管理經(jīng)驗的人員組成專業(yè)化的隊伍，實現(xiàn)項目的專業(yè)化管理。②IPMT采用合同約束加行政協(xié)調(diào)的管理機制，不僅可以提高成員之間的溝通效率，更可以防止出現(xiàn)“以包代管”的過程失控。③業(yè)主對項目的控制力較強，有利于發(fā)揮業(yè)主的主導(dǎo)作用，在關(guān)鍵的時刻可以承擔(dān)重要的決策作用。④與PMC管理模式相比，IPMT的項目管理費用較低。缺點是：①業(yè)主的主觀能動性變差，過于依賴IPMT協(xié)調(diào)、解決工程建設(shè)中出現(xiàn)的各類問題。②IPMT的項目管理人員與業(yè)主的生產(chǎn)人員界面關(guān)系容易出現(xiàn)交叉。③在IPMT中項目管理單位的定位不容易把握，對項目管理單位的考核難度較大。

以上3種管理模式的特點和適用范圍見表1。

4 PMC和IPMT管理模式案例分析

4.1 PMC管理模式案例

國內(nèi)采用PMC管理模式比較典型的項目是中海殼牌廣東惠州石化項目（簡稱南海石化項目）。

南海石化項目是中國海洋石油總公司與荷蘭皇家殼牌公司雙方各出資50%合資建設(shè)的大型石化項目。項目規(guī)模為年產(chǎn)80萬噸乙烯及相關(guān)產(chǎn)品，包括新建乙烯、乙二醇、聚丙烯等11套工藝裝置及相應(yīng)的公用工程、輔助設(shè)施及港口、碼頭、鐵路等外界設(shè)施，項目總投資金額約43億美元[2]，工期約60個月。PMC最終中標(biāo)的是一個由中外3家工程公司組成的項目管理公司。這3家工程公司分別是美國的柏克德公司（Bechtel）、英國的福斯特惠勒公司（Foster Wheeler）和中國石化工程建設(shè)公司（SEI）[3]。按照招標(biāo)文件要求，中標(biāo)后3家工程公司組成僅為完成本項目的合資公司，并取3家公司英文名的第一個字母組成BSF公司，根據(jù)業(yè)主要求分別在英國和香港成立2個BSF獨立的實體性公司。

4.1.1 PMC在項目中的職責(zé)

BSF公司將南海石化項目分為前期階段（又稱定義階段或FEL）和執(zhí)行階段（又稱EPC階段，即設(shè)計/采購/施工階段）。

在項目前期階段，BSF公司代表業(yè)主對項目的前期階段進行管理。主要負(fù)責(zé)：①優(yōu)化項目整體建設(shè)方案和生命周期成本方案。②完成基礎(chǔ)工程設(shè)計、投資估算、初步設(shè)計和總體設(shè)計。③制定、優(yōu)化實施階段的項目執(zhí)行計劃和進度計劃。④按需要提供融資服務(wù)，協(xié)助業(yè)主完成融資，包括有出口信貸機構(gòu)參與的總體采購策略的優(yōu)化工作。⑤代表業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的認(rèn)證、報批報建、申請等工作。⑥完成長周期設(shè)備和大宗材料的詢價和預(yù)采購工作。⑦完成EPC、EP＋C承包商招標(biāo)文件編制、開標(biāo)、評標(biāo)工作。

在項目執(zhí)行階段，BSF公司主要負(fù)責(zé)：①編制項目程序文件、工作手冊等統(tǒng)一的管理規(guī)定。②管理詳細(xì)設(shè)計（主要由國內(nèi)工程公司負(fù)責(zé)執(zhí)行）。③依據(jù)EPC、EP、C合同來管理承包商有關(guān)采購和施工的所有活動。④直接管理生產(chǎn)準(zhǔn)備及試車工作。⑤協(xié)助業(yè)主開車和項目性能檢測。⑥向業(yè)主移交項目全部資料。

4.1.2 南海石化PMC管理模式特點分析

南海石化項目相對而言是一個比較典型和規(guī)范的PMC項目，業(yè)主針對自身缺乏足夠的高素質(zhì)項目管理人員的劣勢，聘請了國際上知名的工程公司進行專業(yè)化管理，保證有足夠數(shù)量的具有豐富管理經(jīng)驗的專業(yè)化團隊，實現(xiàn)了專業(yè)化的項目管理，并且利用PMC合同把自身和PMC承包商的利益相結(jié)合，從而形成PMC與業(yè)主共同承擔(dān)風(fēng)險的機制。

但這種PMC管理模式也存在不足，主要是：①BSF公司由3家工程公司臨時組建而成，3家公司的企業(yè)文化不同，各家的組織機構(gòu)都有較多的層級，人員也是由各自的公司派遣，并且受到BSF和母公司的雙重領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致了PMC人員磨合期較長、界面責(zé)任不清晰、辦事效率不高等問題，在執(zhí)行階段的管理中出現(xiàn)了協(xié)調(diào)不暢的情況。②業(yè)主的自主性差，對PMC的依賴性高，容易出現(xiàn)“以包代管”的現(xiàn)象。③柏克德和福斯特惠勒公司習(xí)慣性地采用國際通用標(biāo)準(zhǔn)，并不能完全適應(yīng)中國國情，導(dǎo)致在設(shè)計、采購、施工過程中遇到諸多問題，協(xié)調(diào)工作量巨大。④由于柏克德和福斯特惠勒公司在長周期等關(guān)鍵設(shè)備采購中，過于傾向于國外制造商，從而導(dǎo)致物資采購成本居高不下，同時也制約了中國本土設(shè)備制造業(yè)和關(guān)鍵核心技術(shù)的提升。⑤項目建設(shè)期間PMC管理成本投入較大，雖然業(yè)主采用了“成本＋酬金”的合同方式，但是BSF公司及其執(zhí)行人員存在著借故“拖延進度的可能性”。⑥業(yè)主利用PMC管理模式雖然在一時之間解決了部分建設(shè)人員的遷轉(zhuǎn)、安置問題，但是對于一個需要可持續(xù)發(fā)展的能源公司，十分不利于項目管理經(jīng)驗的積累和傳承。

4.2 IPMT管理模式案例

在中國石化內(nèi)采用IPMT管理模式的典型案例是福建聯(lián)合石化公司煉油乙烯一體化項目（簡稱福建煉油乙烯一體化項目）。

福建煉油乙烯一體化項目是由中國福建省政府、中國石化、埃克森美孚、沙特阿美四方出資建設(shè)的一座中外合資大型煉油乙烯項目。項目新建800萬噸/年煉油、80萬噸/年乙烯等18套工藝裝置及相應(yīng)的公用工程、輔助設(shè)施。項目啟動初期，業(yè)主按照國際慣例采用了PMC管理模式，通過公開招標(biāo)聘請了由SEI＋ABB魯瑪斯組成的PMC聯(lián)合體來管理項目。在外方的堅持下，國際上的工程公司也參與了乙烯和IGCC裝置的EPC總承包（乙烯裝置是SEI＋ABB魯瑪斯的聯(lián)合體，IGCC裝置是寧波工程公司＋福斯特惠勒公司的聯(lián)合體）。這種模式運行了一段時間后，其問題和矛盾逐漸暴露出來：①項目運作效率低下，PMC各方因企業(yè)文化、利益不同，在關(guān)鍵工作上分歧較大，使項目進展遲緩。②PMC管理費和項目實施費用數(shù)額巨大，PMC管理費約4億元，乙烯裝置的部分國外采購設(shè)備ABB魯瑪斯公司報價約18億元，IGCC裝置國外部分的基礎(chǔ)設(shè)計福斯特惠勒公司報價約2億元。③標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范不切實際，提出了很多不符合中國國情的項目執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，嚴(yán)重制約了項目建設(shè)。④項目投資超額嚴(yán)重，PMC估算出的項目建設(shè)投資超出批復(fù)投資45億元。⑤建設(shè)周期大幅度延長，PMC評估項目建設(shè)周期為50個月建成，10個月投產(chǎn)。

面對PMC管理模式下的各種問題，中方做出了“以我為主”的戰(zhàn)略決策，果斷終止了與ABB魯瑪斯的PMC合同，同時根據(jù)項目建設(shè)實施特點，對項目的執(zhí)行策略進行調(diào)整，以福建煉化公司為主，原部分PMC人員、中國石化工程部南京項目管理中心和監(jiān)理單位為輔，共同組建福建煉油乙烯一體化項目聯(lián)合管理組。IPMT系統(tǒng)梳理了原PMC的程序規(guī)定，結(jié)合現(xiàn)場實際情況和中國石化成熟的基建管理經(jīng)驗，對建設(shè)過程中的各個階段和環(huán)節(jié)制定了完備的管理手冊、控制文件和實施細(xì)則，統(tǒng)一了管理程序和體制，減少了工作界面，提高了職能部門和項目組的工作效率。IPMT根據(jù)項目實際進展，更新修訂EPC階段項目實施計劃，各EPC承包商在IPMT的管理下，有序開展詳細(xì)設(shè)計、物資采購和現(xiàn)場施工。項目在2009年7月建成中交，同年8月一次開車成功。

福建煉油乙烯一體化IPMT管理模式特點為：①相較于PMC，IPMT的成員大多來自中國石化系統(tǒng)內(nèi)部，有相同的文化理念、相同的目標(biāo)，同時配有合同約束和行政協(xié)調(diào)管理機制，可以減少工作界面，消除成員之間的溝通壁壘。②業(yè)主對項目的控制力比較強，有利于發(fā)揮業(yè)主的主導(dǎo)作用，?？松梨诤蜕程匕⒚纼H以顧問的身份加入IPMT，為項目提供技術(shù)支持和建議，業(yè)主可以在關(guān)鍵事件和重大問題上起到?jīng)Q策作用。③在IPMT的強勢管理下，項目設(shè)計、采購、施工順利推進，各種界面協(xié)調(diào)管理逐步進入正軌，項目運作效率大幅提升，工期相較于PMC提出的目標(biāo)，縮減大約12個月，提前產(chǎn)出經(jīng)濟效益。④大幅度降低了項目管理經(jīng)費和項目實施費用，由PMC轉(zhuǎn)變?yōu)镮PMT管理模式后，節(jié)省PMC管理費用4億元，節(jié)省進口物資采購費用約13億元。⑤項目總投資控制在概算范圍以內(nèi)，相較于PMC提出的投資估算，項目投資節(jié)省約45億元。⑥經(jīng)過本次全過程的項目管理，鍛煉了中方企業(yè)的工程建設(shè)管理隊伍，對經(jīng)驗的總結(jié)、提升和傳承有著重要意義，也為中方企業(yè)進一步發(fā)展打造了一支精干的項目管理團隊。

5 結(jié)語

隨著國家放開原油進口權(quán)和國內(nèi)成品油消費市場的持續(xù)旺盛，浙江寧波、福建古雷、江蘇連云港、河北曹妃甸等石化產(chǎn)業(yè)基地陸續(xù)開工建設(shè)，中國石油石化行業(yè)的競爭日益激烈，石化工程大型化、一體化、集約化、高端化已逐漸成為石化行業(yè)發(fā)展的新趨勢，項目建設(shè)管理水平的高低，將直接影響項目投資的效益和成敗。在業(yè)主項目管理人員不足、融資能力弱的情況下，PMC管理模式可以彌補業(yè)主在融資方面的不足，并幫助業(yè)主實現(xiàn)項目的專業(yè)化管理；在業(yè)主擁有專業(yè)化的管理團隊、建設(shè)資金充裕的情況下，以高效建成、快速產(chǎn)出效益、節(jié)省成本費用為目標(biāo)時，IPMT管理模式具有明顯優(yōu)勢，其在對項目進行專業(yè)化管理的同時，大幅度提高了項目運作效率，縮減了建設(shè)周期，增強了業(yè)主對項目的控制力，節(jié)約了投資成本，同時提升了業(yè)主今后在項目管理中面對復(fù)雜問題的應(yīng)變能力和決策能力，為企業(yè)保持優(yōu)良的可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。