余沖

摘要：在EPC工程總承包模式中，成本管理是項目管理的核心內(nèi)容，成本管理效益的高低直接決定著整個EPC項目的效益。在傳統(tǒng)的工程成本管理中存在著諸多問題，嚴重制約著EPC 工程總承包項目的順利實施與發(fā)展。因此，必須在現(xiàn)有的基礎上努力探尋一種全新的、科學的、高效的成本管理體系，為促進EPC 工程總承包項目的發(fā)展奠定基礎。文章就EPC工程總承包項目成本管理的相關內(nèi)容進行探討。

關鍵詞：EPC工程；總承包；項目成本；管理策略

一、引言

隨著我國改革開放的深入發(fā)展，我國工程市場面臨著來自國內(nèi)外的諸多競爭壓力。在互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算的高信息技術時代，我國傳統(tǒng)的對項目的管理模式受到巨大的影響和沖擊?？v觀國際市場，EPC總承包、BOT總承包模式，已經(jīng)成為一種較為先進的管理模式而被廣泛應用到工程項目的管理中。在經(jīng)濟全球化程度日益加深的今天，我國工程市場必須緊跟時代發(fā)展步伐，拉近與國際市場的距離，積極參與到國際競爭中。但是，我國傳統(tǒng)的項目管理的問題較多，如：資源浪費現(xiàn)象嚴重、管理效率低下、獲取信息滯后等問題，這些均無法通高速發(fā)展的國際市場向比。與此同時以EPC總承包為代表的項目管理模式受到了推崇和青睞。將地產(chǎn)成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟效益是現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的基礎，在市場環(huán)境瞬息萬變的今天，企業(yè)成本管理的精細化已經(jīng)成為一種趨勢。研究EPC工程總承包項目成本管理具有一定的實際意義。

二、相關概念闡述

（一）EPC工程總承包

所謂EPC工程總承包模式主要是指：設計（Engineer）—采購（Procurement）—施工（Construction）項目總承包。簡單而言就是指項目承包商受業(yè)主的委托，按照合同的規(guī)定對工程項目的設計、采購、施工、試運行等工作進行全過程的或者是若干階段的承包服務，并在相互約定的合同條件下對總承包項目的投資過程、工程的質(zhì)量、工程的進度、工程的安全等進行全面負責。對于業(yè)主而言，通過EPC總承包的模式使得合同關系變得更加簡單，大大降低了組織協(xié)調(diào)工作的難度，更使得工程中可能存在的風險成功轉(zhuǎn)移到承包方，這對于節(jié)約業(yè)務的投資成本、減少工程的施工周期。對于承包商而言，雖然在工程施工中承擔了大部分的風險，但是獲得利潤是非常可觀的。并且有利于工程建設中進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和集成化的管理。

（二）EPC工程總承包項目成本管理的基本特征

成本管理和控制對于參與建設各方而言都是十分有利的，實現(xiàn)了共贏的局面。在EPC工程總承包項目成本管理中其基本特征如下：成本管理的深度增加、成本管理的復雜程度增肌、成本管理的要素增加。正是由于成本管理的這些基本特征使得傳統(tǒng)的成本管理方式根本無法適應，因此，必須轉(zhuǎn)變觀念，加強對EPC工程總承包項目成本的管理。

三、EPC工程總承包項目成本管理中存在的問題分析

（一）項目收益最大化問題

進行成本管理的主要目標就是實現(xiàn)項目收益的最大化，而這一最大化的目標就是從總承包項目的價值鏈較為完整的角度進行分析的。但是在現(xiàn)實中很可能會忽略一些因素。如：項目工程承包的范圍、項目毛利的增加、項目趕工期拖延或提前帶來的合同違約或者是獎勵、項目的提前投產(chǎn)與業(yè)務進行利潤分成的條款、企業(yè)的信譽和形象等。這些綜合因素只要有一點沒有充分考慮其中，就會給企業(yè)的成本管理帶來困難。

（二）項目價值鏈中存在的問題

售前、售中、售后這是構成項目價值鏈的三大階段。在成本控制中進行售前成本的控制是實現(xiàn)營銷毛利最大化的基本控制點；加強對總包和分包合同的管理是售中成本的控制重點；促進尾款的清收、提升客戶的價值和滿意度是售后成本的控制重點。但是在實踐中很多EPC工程項目成本控制中關注的是售后環(huán)節(jié)的控制去，缺乏對售前的預測、售中的管理。對EPC項目進行成本管理并不是簡單的成本核算，需要對各項經(jīng)濟指標進行事前成本預測，對計劃進行編排。

（三）項目動態(tài)化管理中的問題

成本管理并不是靜態(tài)的，而是一個動態(tài)化的全過程、綜合性活動。在成本管理的過程中應該與時俱進，不斷總結(jié)、不斷完善，這是完善成本管理的基本前提。同時還必須對相互關聯(lián)的項目進行管理，實現(xiàn)精細化的目標。在EP工程總承包項目管理里中，成本管理只是其中的一個體系，它的完善需要不同部門、不同的管理點、控制點都必須運轉(zhuǎn)起來，及時發(fā)現(xiàn)問題，記性監(jiān)控、及時糾正和調(diào)整，從項目的開始一直到結(jié)束涉及到的每一個環(huán)節(jié)都必須納入到成本管理體系中。但是，在實際管理中，缺乏這種全程的、動態(tài)化的管理。

四、EPC工程總承包項目成本控制的有效措施

如前所述，從EPC工程項目的開始，工程設計、采購、建設、試運行，一直到工程完工并交付使用的不同環(huán)節(jié)中都涉及到成本管理的內(nèi)容?？梢哉f，成本管理始終跨越了工程項目的整個生命周期，更是EPC工程總承包項目管理的核心內(nèi)容。

（一）項目的前期成本預測——成本管理的基點

首先，提升在投標環(huán)節(jié)成本計算的科學性、準確性。對項目成本進行預測是工程投標環(huán)節(jié)的重要工作，更是今后成本管理的基礎。這就要求EPC承包商必須對工程報價的完備性、正確性從投標開始就必須高度關注，因為一旦與業(yè)主商定了總承包合同就意味著工程的價款已經(jīng)確定，出了特殊原因外，業(yè)主將不再承擔工程超支的額外費用。其次，加強對項目實施前的成本預測。在項目開工實施前應該對成本先進性預測，這是保證工程項目能否實現(xiàn)預期值的一個重要保證。如：某鐵路EPC總承包項目在成立的第一時間內(nèi)就組織專門的技術專家、技經(jīng)專家對項目的成本費用進行了測算，在通過與總承包合同價格的科學比較后確定了項目的成本控制方案和策略。

（二）加強對采購成本的控制

在總承包項目成本中，材料費用、設備采購成本所占的比例較大，如：某鐵路EPC工程總承包項目的設備材料費用就占到了總成本的60%以上。因此，該項目要想在同行業(yè)中保持領先的優(yōu)勢就必須降低成本，拓寬設備材料的采購渠道，不斷引進新的競爭機制，是那些質(zhì)高價廉的原材料引進到工程項目中；另外，還必須嚴格控制材料的采購數(shù)量。

（三）加強對施工成本的管理和控制

這是進行成本控制的一大環(huán)節(jié)。在這一環(huán)節(jié)中必須嚴格控制工程質(zhì)量、工程進度、工程的安全。這三方面無論是哪一方面出現(xiàn)問題都會增加各項費用、延誤工期。另外，由于EPC工程項目的周期較長，資金的時間成本也是一個重要組成部分。因此，必須嚴格控制工程的進度，不能過早地占用資金。在施工的過程中還必須努力協(xié)調(diào)好與分包商之間的關系，只有多方面的配合才能真正起到降低總成本的目的。通過與技術管理等相關部門溝通交流，以及對各類設備的使用保養(yǎng)及維護責任的逐步明確，就可以將有關設備與其操作維護者相匹配，做到一一對應。這樣在工作分配的時候，就可以按照工作的性質(zhì)來明確固定的設備及操作人員。項目成本管理是由多部門參與的復雜管理行為，EPC總承包商應放眼世界，立足頂層設計、統(tǒng)一規(guī)劃、合理實施、打造信息化平臺，實現(xiàn)自身的資源共享，提高工作效率，努力降低項目成本。

值得提醒的是，如果在國際EPC總承包工程中，還必須關注對風險成本和動態(tài)成本的控制。

綜上所述，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展、全球經(jīng)濟一體化進程的加快，工程項目的數(shù)量逐年增加，我國各行各業(yè)已經(jīng)開始深入運用EPC工程總承包項目管理的模式。這種模式的迅速發(fā)展為工程項目成本管理帶來了困境，因此，這就要求我們必須與時俱進，積極鉆研，加強對EPC工程總承包項目的成本管理和控制，為實現(xiàn)共贏局面奠定基礎，為促進我國經(jīng)濟發(fā)展保駕護航。

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（作者單位：中鐵第四勘察設計院集團有限公司）