萬維鋼

你真的會“拿主意”嗎？

有一部你喜歡的明星主演的電影，DVD售價15美元。如果給你兩個選擇，買還是不買，你會怎么選？有實驗表明，80%的受試者都會選擇買。如果將這個問題改一下：你是愿意花15美元買這個DVD，還是愿意把這15美元省下來，花到任何自己想花的地方去？結(jié)果卻讓愿意買DVD的人從80%下降到了55%。

為什么？在生活中，我們經(jīng)常會遇到各種選擇難題，而當你只能選擇yes或no時，從長期看來，你有52%的決定都是錯的。但如果增加一兩個選項，那么選錯的比率就下降到32%。選項增加了，選對的可能性也增加了，因為當你沒考慮到別的選項時，你實際上是“鉆了牛角尖”。

我們的生活軌跡其實是由無數(shù)個選擇組成的，然而絕大多數(shù)人一輩子也沒做過多少決策。也正因為決策機會少，人們就不太重視，也不擅長，更缺乏科學決策意識。真正的決策必須得有多個選項，是面對不容易判斷優(yōu)劣的幾個選項做出正確的選擇，它是一個非常糾結(jié)的心理過程。

擴充多個選項

通常人們在做決策時都習慣于從已有的選項中做出選擇，其實我們可以換個思路，想想自己能不能增加幾個選項。

英國化學家約瑟夫·普利斯特里以對氧氣的早期研究聞名于世，而且還對政治運動和神學感興趣，寫過很多著作，是個很優(yōu)秀的教育家。他本來是個牧師，這個工作很穩(wěn)定，社會地位也高，年薪100英鎊，但就是錢不夠花。有一位大亨謝爾本伯爵希望普利斯特里能給自己的孩子當家庭教師，同時也給自己當個顧問，并開出250英鎊的年薪。謝爾本伯爵可不是一般的富豪，不僅有權(quán)有勢還非常高調(diào)，后來還當過英國首相。

雖然年薪十分誘人，但這個崗位有利有弊，普利斯特里并沒有貿(mào)然決定。他先找來幾個人幫自己拿主意，其中就包括本杰明·富蘭克林。富蘭克林建議普利斯特里利用“道德算數(shù)”法，找張紙做一個利弊分析。在左邊寫下做這件事的理由，右邊寫下不做的理由。寫好之后再權(quán)衡兩邊的理由，如果有兩個對立的理由重要性對等就把它們都劃掉，最后剩下的理由中，哪邊多就選擇哪邊。

富蘭克林這個辦法其實是個被動決策法。是假設所有的條件、所有的信息都擺在桌面上了，僅僅根據(jù)這些條件和信息做決策，那剩下的當然就只是一個算數(shù)問題。但普利斯特里使用了更積極的決策辦法。

首先，積極尋求更多的信息。他向自己的朋友尋求建議，朋友勸他別去，去了就成了貴族的附屬，沒有了學者的獨立性。接著，普利斯特里又詢問了更了解謝爾本伯爵的人。他發(fā)現(xiàn)，越是了解謝爾本伯爵的人，越勸他接受這個工作。最后，普利斯特里沒有在去與不去之間二選一，而是積極改變了選項，向謝爾本伯爵提出兩個要求：

1.指定一位教師在伯爵家教書，自己仍住在利茲，遠程操控這個教師，只在伯爵真正需要他的時候再去倫敦；

2.如果將來兩人的關(guān)系鬧僵，這份工作不能做了，伯爵也要保證每年支付給他150英鎊，直到終生。

對于普利斯特里提出的修改條款，謝爾本伯爵居然同意了。而普利斯特里也接受了這份offer，給謝爾本伯爵當了7年家庭教師和顧問。在這7年時間里他過得自由自在，也取得很多學術(shù)成果。雖然7年后沒能繼續(xù)這份工作，但謝爾本伯爵依然每年給普利斯特里150英鎊。

跳出“確認偏誤”

在選擇之前，我們必須要先評估每個選項的優(yōu)劣。這一步人們常常犯“確認偏誤”，容易被自己的短期情感左右。比如在已有選項中，已經(jīng)先入為主地“喜歡”某個選項，就可能會不顧事實堅持這個選項。而普利斯特里的做法是向很多人尋求意見，對自己的工作前景獲得一個客觀的評估。除此之外，還介紹幾種常用的方法。

擺出多個并列選擇

把多個選項都擺在桌子上一起參選。曾經(jīng)有人做過一個實驗，讓兩個設計小組設計一個東西，但兩個的提案方式卻不同。第一組每想出來一個方案就拿來看，然后根據(jù)提出的意見再修改，再提出不同的方案。而第二組則是一次性提供好幾個方案，同時擺在面前讓你選擇。選定一個之后，再拿回去略作修改。

你會怎么選？實驗結(jié)果表明，第二組的做法效果要好得多。把所有的選項都擺出來，哪個好哪個不好一目了然。而一個一個比較，不僅費時又費力，而且到后面還可能忘了前面的。我們平時買東西、決定科研課題、選擇上哪個項目，最好的辦法就是把所有方案都擺出來，統(tǒng)一選擇?，F(xiàn)在大人物做決策，往往都要求顧問同時給幾個方案。

設立反對派

當然，面對重大選擇時，方案太多我們也容易糾結(jié)，尤其是當你特別想去做一件事時，別人說什么都不容易聽得進去，這時候你需要設置一個反對派。

大公司的CEO特別喜歡收購別人的公司，而且經(jīng)常給一個明顯高于市場價的收購價。事實上，過去那些收購的案例最后的結(jié)果很多都不好。那CEO們?yōu)槭裁催€這么熱衷于收購公司呢？有些是因為公司戰(zhàn)略需要，而有些則是因為CEO想要通過收購來擴大自己的個人權(quán)勢。

有研究者做過一個統(tǒng)計，說主流媒體上每多一篇吹捧收購方CEO的報道，這個CEO收購下一個公司時就愿意多付4.8%的溢價。這就是當你特別想干一件事時，尤其是如果這件事能給你帶來感情上的回報，你就可能會一意孤行。那怎么才能阻止這些被榮譽沖昏了頭腦的CEO呢？

有個風險投資公司提供了一條經(jīng)驗，就是每個決定都要設立反對派。作為反對派，哪怕心里支持這筆投資，在開會時也要想方設法列舉反對的理由。如果在聽過所有反對理由之后，公司還是決定要投資，那這個投資決定就可能是比較靠譜的。

現(xiàn)在絕大多數(shù)公司的戰(zhàn)略決策過程中都沒有正式的反對派。這就好比說法庭審判只有檢察官，沒有辯護律師。企業(yè)可以在每次討論決策之前，設置一支“藍軍”部隊，讓他們專門唱反調(diào)。這種方式通常適用于組織，而一般的個人決策是不是也需要藍軍呢？找朋友提意見，還有一個“旁觀者清”的效果。

10/10/10法則

做選擇時的很多糾結(jié)，其實都是各種復雜情緒在影響自己的判斷。這些情緒往往是短期的，從別人眼中看，或者自己過段時間再看根本不重要?！芭杂^者清”其實就是因為旁觀者沒有當局者那么多復雜的情緒，往往能做出更理性的判斷。

可不能什么事情都聽從“旁觀者”的意見，畢竟最了解情況的人還是自己。最好的辦法就是把自己想象成一個旁觀者，以旁觀者的視角去觀察自己。有一個特別好的旁觀技術(shù)叫“10/10/10法則”。這個方法要求你從三個時間尺度去考慮一個問題：

10分鐘之后，你會對這個決定作何感想？

10個月之后，你會作何感想？

10年之后，你又會作何感想？

舉個例子，安妮有個男朋友叫卡爾，45歲，比她大9歲，兩人正式交往9個月了，安妮想要趕緊結(jié)婚生孩子，但卡爾的態(tài)度還不明朗。因為卡爾離過婚，感情受到過創(chuàng)傷，還帶著一個女兒，他不想讓自己的女朋友干擾孩子。趁著周末一起出去度假的機會，安妮想和卡爾攤牌，但她又有點拿不定主意，擔心卡爾拒絕。

事實上，安妮的這些糾結(jié)全都是短期情緒的作用，而“10/10/10法則”最適合克服短期情緒。如果自己跟卡爾表白，10分鐘、10個月和10年之后會怎么看待這次的決定。

安妮想了一下，10分鐘之后自己會很緊張，但也會很自豪，因為自己終于說出了口；10個月之后，就算被卡爾拒絕也不會后悔；10年之后，這次表白可能根本就不是個事兒，那時候自己可能跟卡爾已經(jīng)生活在一起了，或者跟別人生活在一起。

這其實就是一種旁觀者思維，站在一個遠距離考慮問題，所有短期的情緒，不管是害怕還是緊張就都不重要了。

考慮價值觀

前面的辦法都是用理智戰(zhàn)勝情感，讓自己盡可能客觀地分析利弊。但任何分析都有限，到最后可能還是面臨一個利益計算已經(jīng)無法判斷優(yōu)劣的局面。這時候就得看個人的“價值觀”了。這里所謂的價值觀，就是自己設定的“優(yōu)先級”。

作為一個企業(yè)，你認為讓消費者滿意最重要，讓股東滿意最重要，還是讓員工滿意最重要？這三個滿意很多情況下是一致的，但有時候也會產(chǎn)生矛盾。如果讓消費者滿意最重要，那就少賺點錢多服務一些人；如果讓股東滿意最重要，那就盡可能擴大利潤；如果讓員工滿意最重要，那就干脆像美聯(lián)航一樣，為了給自己員工讓座可以把乘客直接拉下飛機。企業(yè)家事先把這個價值觀跟員工說好，員工遇到兩難選擇時就知道怎么決策了。

找到“特殊因素”

在面臨一堆選項的時候該如何盡可能理性地選擇，最關(guān)鍵的一點是自己對未來的判斷。今天就說一個評估自己未來表現(xiàn)的好辦法：用別人預測自己。

當判斷未來進行決策時，想要知道自己會怎樣，先聽聽那些做過這件事的人都怎樣了。這里有一個算法叫“基礎比率”，也就是前人失敗和成功的概率。用基礎比率預測，用過去的經(jīng)驗判斷未來，是一個特別靠譜的決策方法。就算認為自己很特殊，也要先了解基礎比率，再從這個基礎上做修正。

1998年，美國有個年輕人叫布萊恩，得了一種罕見的血液病，叫“骨質(zhì)增生異常綜合征”。他骨髓的造血功能出了嚴重的問題，血液中血小板的數(shù)量非常少。如果不采取治療措施，布萊恩大概只有五六年正常生活的存活時間。時間一到，病情就會迅速惡化，最終不治身亡。

布萊恩還有另外一個選項，就是做骨髓移植。如果手術(shù)成功，可以讓身體建立起一套全新的免疫系統(tǒng)。但骨髓移植是一個非常危險的手術(shù)，即便找到合適的骨髓捐贈者，也不能保證術(shù)后身體不會出現(xiàn)排異反應。而且在手術(shù)恢復的一年時間內(nèi)，身體沒有免疫系統(tǒng)，出現(xiàn)任何感染都可能帶來生命危險。

生與死的決策自然是一個非常艱難的決定。醫(yī)生告訴布萊恩，一般骨髓移植手術(shù)的成功率，也就是“基礎比率”并不高。但布萊恩并沒有簡單接受基礎比率，并反復追問醫(yī)生，手術(shù)到底會出現(xiàn)什么樣的并發(fā)癥？每種并發(fā)癥的危險到底有多大？但醫(yī)生也沒辦法把每一項都講得很清楚，于是他開始自己研究。

布萊恩發(fā)現(xiàn)，手術(shù)成功的基礎比率是所有醫(yī)院對所有患者做手術(shù)的總的統(tǒng)計結(jié)果。相對于基礎比率，布萊恩有兩個優(yōu)勢：第一，大多數(shù)做骨髓移植手術(shù)的病人都是60歲以上的老人，而布萊恩只有28歲。第二，骨髓移植手術(shù)在世界各地的醫(yī)院進行，有些醫(yī)院每年做300例，很擅長這個手術(shù)；而有些醫(yī)院每年只做30例，并不擅長做這個手術(shù)。如果布萊恩去全美國最擅長骨髓移植手術(shù)的醫(yī)院做這個手術(shù)，顯然成功的幾率要高得多。

這個案例也表明，基礎比率雖是個非常關(guān)鍵的指標，大多數(shù)情況下自己都不會比別人特殊多少，但特殊情況也的確存在，關(guān)鍵在于我們要找到的這個“特殊因素”。