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ERP作為現(xiàn)代化企業(yè)信息管理工具被越來越多的企業(yè)引進(jìn)應(yīng)用，它通過企業(yè)各種信息資源的整合，秉承以銷定產(chǎn)的現(xiàn)代化管理思維，通過系統(tǒng)化管理的思想和方法，幫助企業(yè)有效適應(yīng)了市場與客戶需求快速變化的經(jīng)濟(jì)形勢，提高了市場應(yīng)變能力，加快了響應(yīng)速度，有效的提升了企業(yè)管理水平，在現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮了不可替代的作用。

一、ERP實施的必要性

1.ERP能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)信息的追溯性。ERP的工作原理是把會計信息延伸到業(yè)務(wù)最前端，通過對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的多維度記錄，然后按照業(yè)務(wù)流程逐級下推，最終生成有效的信息資源。這就使得企業(yè)在數(shù)據(jù)分析以及問題追溯的時候能夠找到根源所在，對于經(jīng)營決策及問題查找提供了基礎(chǔ)。

2.ERP能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。ERP通過整合客戶訂單、生產(chǎn)計劃，采購計劃、生產(chǎn)計劃、物流管理等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，進(jìn)而形成一個完整的供應(yīng)鏈。ERP通過以供應(yīng)鏈為核心的信息管理，能夠?qū)崿F(xiàn)對業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)的考核監(jiān)督，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)問題實現(xiàn)再優(yōu)化，屏蔽了企業(yè)流程冗余和結(jié)構(gòu)的臃腫，提高了工作效率，降低了管理成本。

3.ERP能夠幫助企業(yè)提高管理水平，增強市場競爭力。企業(yè)通過實施ERP能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，通過資源的優(yōu)化重組必然實現(xiàn)管理水平的提高，為企業(yè)在市場競爭中站穩(wěn)腳跟打下基礎(chǔ)。

二、ERP實施中遇到的問題

ERP畢竟是高度專業(yè)化的管理工具，ERP系統(tǒng)是一套融業(yè)務(wù)與技術(shù)于一身的跨界工具，它的實施及應(yīng)用對企業(yè)自身及系統(tǒng)操作者都要有一定的要求，實施不好ERP也會成為企業(yè)管理的雞肋甚至是負(fù)擔(dān)，現(xiàn)實中不乏失敗的例子令人警醒。

現(xiàn)就企業(yè)在實施ERP過程中遇到的問題歸納如下：

1.認(rèn)識不夠。首先，通常在企業(yè)實施ERP前，絕大部分人對ERP的認(rèn)知還是零起點，這勢必造成項目被動推進(jìn)的局面，即業(yè)務(wù)的執(zhí)行者因為缺乏方向性而導(dǎo)致推進(jìn)速度緩慢；其次，部分人認(rèn)為ERP就是財務(wù)軟件，所以ERP實施完全是財務(wù)部門的事，這種觀念束縛了員工的思想，勢必會增加推進(jìn)的阻力，甚至造成各業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的摩擦；再者，部分人盲目夸大ERP功能，忽視了企業(yè)管理中的人為因素，片面強調(diào)技術(shù)而忽視業(yè)務(wù)，造成期望值盲目過高！

2.管理者的參與和支持不夠。一些企業(yè)管理者認(rèn)為花錢就完成任務(wù)了，參與及支持不夠。實際在ERP實施階段會有很多初始化工作需要各業(yè)務(wù)部門互相配合及時落實，在這個階段ERP尚且處于投入階段，并沒有產(chǎn)生應(yīng)用價值，這些初始化工作無疑增加了各業(yè)務(wù)部門的額外負(fù)擔(dān)，如何保證現(xiàn)有業(yè)務(wù)平穩(wěn)進(jìn)行的同時統(tǒng)籌各部門步調(diào)進(jìn)而保障實施推進(jìn)的進(jìn)度，管理者的參予及支持至關(guān)重要，否則ERP系統(tǒng)就只能永遠(yuǎn)躺在電腦里休眠！

3.業(yè)務(wù)與技術(shù)的銜接不充分。ERP是一套高度專業(yè)化的信息系統(tǒng)，如何把企業(yè)的業(yè)務(wù)落實到系統(tǒng)中去執(zhí)行，把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化成有用的數(shù)據(jù)資源要靠技術(shù)去實現(xiàn)。ERP服務(wù)商會給企業(yè)的項目實施提供全方位的技術(shù)支持，但是它對于企業(yè)業(yè)務(wù)方面通常是被動接受的，很難做到業(yè)務(wù)與技術(shù)的融會貫通，而企業(yè)內(nèi)部通常也缺少這方面的專業(yè)人才，這種局面很容易導(dǎo)致系統(tǒng)搭建及內(nèi)部設(shè)置不合理進(jìn)而產(chǎn)生二次實施的問題產(chǎn)生。

4.公司管理基礎(chǔ)差，對于業(yè)務(wù)流程不明確。很多成長型企業(yè)都忙于快速擴張，疏于對業(yè)務(wù)流程及內(nèi)控方面的管理，業(yè)務(wù)隨意性非常強，沒有標(biāo)準(zhǔn)可供參考。而ERP管理思想的重要內(nèi)容就是業(yè)務(wù)流程化，這就造成了系統(tǒng)要求與企業(yè)管理基礎(chǔ)的極度不對稱的問題，如何把缺失的東西補上來往往會使企業(yè)措手不及，加之企業(yè)員工惰性不愿意改變長久形成的工作習(xí)慣等因素勢必拖慢項目推進(jìn)速度。

三、針對上述問題的解決建議

針對企業(yè)在ERP實施中遇到的實際問題，提出建議如下：

1.成立ERP實施小組。ERP實施是一個公司全員全業(yè)務(wù)全覆蓋的系統(tǒng)工程，那么在ERP實施過程中就需要有代表各個部門各個崗位的業(yè)務(wù)骨干參與進(jìn)來，他們的介入才能保證公司業(yè)務(wù)落實到系統(tǒng)當(dāng)中來，從而實現(xiàn)以技術(shù)為支撐，把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為有用的信息資源。對此，企業(yè)應(yīng)選派各崗位的業(yè)務(wù)骨干特別是在企業(yè)有發(fā)展意愿并且有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工進(jìn)入到ERP實施小組中來。ERP實施小組人數(shù)不宜過多，但是應(yīng)該具有充分的代表性，能夠覆蓋公司整體業(yè)務(wù)，對未來工作開展能夠起到統(tǒng)領(lǐng)作用。比如財務(wù)部門、銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門及質(zhì)量部門等等都應(yīng)該有成員參加，小組的每一位成員在未來ERP實施過程中都要對本部門業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)領(lǐng)負(fù)責(zé)，包括實施中任務(wù)的派發(fā)及未來應(yīng)用中數(shù)據(jù)的維護(hù)都要適時監(jiān)督。ERP實施小組成員應(yīng)該成為未來公司信息化的主力隊員，他們最了解公司業(yè)務(wù)的開展情況以及公司的業(yè)務(wù)需求，對公司的業(yè)務(wù)流程及問題點都了然于胸。在ERP實施過程中，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的搭建和層級設(shè)置等等全部都要由他們來親手設(shè)定才能保證系統(tǒng)的最優(yōu)化。同時把這些來自不同部門的業(yè)務(wù)骨干組成一個團(tuán)隊，通過設(shè)立共同目標(biāo)也可以加強公司核心成員的凝聚力，把各自為政互相扯皮的問題規(guī)避掉，進(jìn)而保障實施進(jìn)度。通過ERP實施小組的成立無疑也賦予這些成員一項新的使命，ERP成功實施也將大大提高小組成員的個人成就感和集體榮譽感，對這些成員未來職業(yè)提升及職位晉升也將起到至關(guān)重要的作用。

2.前置培訓(xùn)。前置培訓(xùn)是指ERP在公司內(nèi)正式實施前，由服務(wù)商針對ERP實施小組進(jìn)行的專業(yè)培訓(xùn)。它應(yīng)該解決三個方面的問題，第一是解決認(rèn)知問題，在ERP實施前，絕大部分人是沒有實施經(jīng)驗的，對ERP認(rèn)知也是非常有限的，那么在毫無準(zhǔn)備的情況下就直接進(jìn)入實施階段無疑是非常草率的。只有讓ERP實施小組的成員對ERP充分認(rèn)知的情況下再去有準(zhǔn)備的實施將起到事半功倍的效果，那么前置培訓(xùn)將無疑起到了不可或缺的作用。在前置培訓(xùn)中，服務(wù)商應(yīng)選取一個完整的業(yè)務(wù)案例進(jìn)行培訓(xùn)，這個完整的業(yè)務(wù)案例應(yīng)該覆蓋了公司所有業(yè)務(wù)，這樣每一個小組成員都會看到ERP實施成果，那么對于企業(yè)的業(yè)務(wù)需求(即公司需要什么信息資源)和系統(tǒng)的技術(shù)支持(ERP系統(tǒng)能夠提供哪些信息資源以及如何實現(xiàn)這些信息資源)都會有一個充分認(rèn)知，進(jìn)而對于未來ERP實施階段的結(jié)構(gòu)搭建、編碼規(guī)則的設(shè)定以及數(shù)據(jù)維度的設(shè)置都會有一個理性評估。在這個過程中，服務(wù)商也可以推薦一些成功案例供企業(yè)參考，無疑讓企業(yè)少走彎路；第二是完成實施方案的擬定，ERP實施小組通過學(xué)習(xí)階段解決了認(rèn)知問題，就可以結(jié)合本企業(yè)的業(yè)務(wù)需求擬定實施方案，從宏觀模塊結(jié)構(gòu)的搭建到微觀編碼的設(shè)置、權(quán)限的設(shè)定以及科目層級的設(shè)定等等。因為ERP系統(tǒng)的實施是一項成本非常高的項目，ERP實施小組擬定實施方案既要滿足公司當(dāng)前信息化的需求，又要充分考慮公司未來業(yè)務(wù)拓展及信息化要求的提高而保留充分的柔性空間，充分滿足業(yè)務(wù)升級需要。實施小組的方案直接影響了公司ERP實施成本及成敗，所以針對實施方案也應(yīng)該提交公司管理層面進(jìn)行充分論證；第三是明確使命，通過培訓(xùn)及實施方案的擬定，ERP實施小組成員就可以明確設(shè)定自己在ERP實施中所肩負(fù)的使命，保證了業(yè)務(wù)的順利落實。

3.引入CIO職位。ERP實施是一個全員全業(yè)務(wù)的高度專業(yè)化系統(tǒng)工程，沒有公司管理者的直接參與將無法有序進(jìn)行，而高層管理者限于自身業(yè)務(wù)等多方面因素往往又很難對ERP實施過多的參與，那么行政支持就無法落到實處，CIO職位的引入將使這個問題迎刃而解。CIO是公司內(nèi)部主管信息化的高級管理者，在ERP實施過程中應(yīng)該具有絕對的管理權(quán)，他首先應(yīng)該是ERP實施小組的負(fù)責(zé)人，更是ERP實施項目的總指揮。在ERP實施領(lǐng)域內(nèi)涉及的任何部門及業(yè)務(wù)擁有管理權(quán)，負(fù)責(zé)ERP實施推進(jìn)的進(jìn)度及中間問題的協(xié)調(diào)解決，并在未來ERP應(yīng)用中持續(xù)發(fā)揮管理協(xié)調(diào)的作用，保障公司信息化建設(shè)的平穩(wěn)高效，通過信息化建設(shè)提高公司管理水平及市場競爭力。

4.項目啟動會。項目啟動會是企業(yè)經(jīng)過前述及相關(guān)一系列的準(zhǔn)備之后，單獨針對ERP項目啟動在公司內(nèi)部召開的全員參加的官方會議。項目啟動會應(yīng)該解決二個方面的問題，首先是以官方角度確定項目開始實施。通過啟動大會的儀式感把ERP實施提高到戰(zhàn)略高度，讓全體員工樹立共同目標(biāo)，并通過設(shè)定獎懲機制激發(fā)員工的積極性，例如把ERP實施的完成度計入個人績效考評等；第二是完成任命及授權(quán)，包括CIO任命及小組成員的任命。其中CIO負(fù)責(zé)ERP項目實施的整體推進(jìn)，對公司常態(tài)業(yè)務(wù)的開展及ERP實施的任務(wù)分配擁有平衡協(xié)調(diào)及裁決權(quán)。向下直接管理實施小組，對每一個小組成員的工作開展適時監(jiān)督并予以指導(dǎo)，向上對公司總經(jīng)理匯報工作；ERP實施小組的每一個成員均負(fù)責(zé)一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，對本領(lǐng)域內(nèi)的ERP實施負(fù)責(zé)落實，小組成員向下對業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的員工進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)及業(yè)務(wù)指導(dǎo)，向上對CIO匯報工作。CIO及實施小組成員的實施效果計入其個人績效考評。

綜上所述，如何順利推進(jìn)企業(yè)ERP實施要講究步驟和方法，只有成竹在胸才能保障實施效果，而通過上述建議將會使ERP實施工作變成一個有組織有管理有節(jié)奏的穩(wěn)步推進(jìn)過程，而ERP的成功實施也必將為企業(yè)提高管理水平及經(jīng)濟(jì)效益打下堅實的基礎(chǔ)！