常亮

市場上的各類管理培訓(xùn)班隨處可見，可是要在組織中做一個(gè)優(yōu)秀的管理者，依然并非易事，“頭狼”真的這么重要嗎。

早在2002年的時(shí)候，Google取消了工程師管理者的崗位，希望營造一個(gè)大學(xué)校園式的組織，消除層級(jí)障礙，但沒過多久，這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)就告終止，因?yàn)閱T工連項(xiàng)目開支甚至個(gè)人矛盾這樣的小事都會(huì)找到CEO拉里·佩奇，最終導(dǎo)致兩位創(chuàng)始人不堪重負(fù)。

這件事情似乎在說“頭狼的存在是必要的”，所以Google后來把重心放在了研究“到底什么樣的管理者是更好的管理者”這件事情上面，這不得不說是一個(gè)正確而有意義的方向。

但如今想來，這件事情似乎還可另有一重解釋，這要求我們像一個(gè)門衛(wèi)一樣去思考管理者的存在，“管理者究竟是什么，從哪里產(chǎn)生，以后會(huì)變成什么樣?！?h3>管理者從哪里來

如我們所知，企業(yè)組織自誕生以來就有管理者的存在，所以管理者的出現(xiàn)并不是隨著企業(yè)出現(xiàn)而出現(xiàn)的，而是原有的社會(huì)關(guān)系形態(tài)在企業(yè)中的自然延伸。

這件事情如果要按歷史來追溯，恐怕要追溯到人類發(fā)展初期部落的形成，而限于篇幅，進(jìn)行幾千年歷史的討論并不太適合，于是我們繞過這個(gè)問題，從一個(gè)我們都很熟悉也最自然的場景來討論這個(gè)問題。

Google CEO拉里·佩奇（右）

我們可以想象一個(gè)這樣的場景，一隊(duì)人臨時(shí)聚集在一起，需要完成一個(gè)有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，比如在森林中宿營，需要生火、覓食、搭帳篷或簡易房子，這就涉及到分工和協(xié)調(diào)，必定會(huì)有至少一個(gè)人從中涌現(xiàn)出來協(xié)調(diào)所有人，無論是通過自薦、推舉還是自然形成，之后所有人都會(huì)將自己人身的一部分控制權(quán)讓渡給這個(gè)涌現(xiàn)出來的人，從而使團(tuán)體的分工和統(tǒng)一協(xié)調(diào)成為可能，使團(tuán)隊(duì)形成合力，從而能更快更好地完成任務(wù)。

如果沒有這個(gè)“涌現(xiàn)出來的人”，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是否能完成這個(gè)任務(wù)，實(shí)際上并非不可能，只是需要更多時(shí)間去探索出彼此協(xié)作的模式，完成的質(zhì)量也并不一定有這么高。因此人們?yōu)榱烁喔飓@得協(xié)作的好處，比如提升質(zhì)量和效率，是愿意讓渡自己的一部分控制權(quán)，服從他人協(xié)調(diào)的。

所以管理者的權(quán)力并非天然產(chǎn)生的，而是來自于讓渡和承認(rèn)，這就是美國管理學(xué)家巴納德所說的“權(quán)威來自于被接受”，即管理者的命令是否有權(quán)威，決定于命令的接受者，而不在于命令的發(fā)布者。

而且從這個(gè)場景中我們還能發(fā)現(xiàn)，管理者的權(quán)力并不是永恒存在的，而是伴隨著具體的目的存在的，因而會(huì)隨著目的的消失而消失，比如事情做完了，人們就自然收回了自己讓渡的那部分控制權(quán)。

如果同樣的一群人，再被放在另一個(gè)場景中，涌現(xiàn)出的人很可能就并不是之前的那一個(gè)，比如在荒野求生的場景中，人們可能會(huì)傾向于選擇一個(gè)有野外生存經(jīng)驗(yàn)的人，如果場景被換成了如何搭建一座橋，那人們更可能會(huì)選擇一位有建筑師資質(zhì)的人。

由此可見，管理者的存在是動(dòng)態(tài)的，而不是靜態(tài)的，其本質(zhì)應(yīng)該是“角色”，而不是“崗位”。而當(dāng)前企業(yè)組織的一個(gè)嚴(yán)重問題，就在于我們錯(cuò)誤地將管理者這樣一個(gè)“角色”變成了“崗位”。

管理者該如何改變

管理任務(wù)是動(dòng)態(tài)的，因?yàn)槿蝿?wù)可以有變化和終止，管理人可以是靜態(tài)的，只要其管理范圍不被整個(gè)撤掉，總是有人可以管的，于是“角色”變成了“崗位”，組織由此變得更加簡單和穩(wěn)固。

事情看起來是變得簡單了，可這并沒有改變一個(gè)事實(shí)是，管理者的本質(zhì)依然是一個(gè)“角色”。簡化操作之后其實(shí)帶來了相當(dāng)大的副作用。

比如當(dāng)管理者沒有辦法通過專業(yè)、洞見、愿景和其它個(gè)人魅力去引領(lǐng)他人的時(shí)候，管理者為了讓下屬服從，就變成了一個(gè)非常強(qiáng)調(diào)和維護(hù)自己權(quán)威不可侵犯的反面角色，動(dòng)輒會(huì)以其管理者身份或權(quán)力（比如績效、調(diào)動(dòng)、機(jī)會(huì)）等來威脅或壓制自己的下屬，也非常容易因?yàn)樽约旱闹饔^好惡而作出不正確或不公正的決策，這都會(huì)給組織和人才的發(fā)展造成極大阻礙。

更甚者，會(huì)有不少的人因?yàn)檫@種權(quán)力的假象，而膚淺地認(rèn)為只有組織讓自己成為管理者才是組織對(duì)自己的認(rèn)可，才是職業(yè)成功的表現(xiàn)，從而熱衷于去追逐權(quán)力，或臣服于更高的權(quán)力，并用這樣的理念來管理自己的下屬和團(tuán)隊(duì)。

這使得所有組織發(fā)展到一定階段，都只會(huì)“向上服務(wù)”，以獲得管理者的認(rèn)可和提拔為榮，以層級(jí)為尊，在政治活動(dòng)而不是價(jià)值創(chuàng)造上消耗大量心力和體力，從而永久性地削弱組織的思考力和戰(zhàn)斗力。

加拿大管理學(xué)家明茨伯格在《管理工作的本質(zhì)》一書中描述，通過觀察發(fā)現(xiàn)，管理者并不是按照我們所以為的按照“計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制”一整套類似崗位說明的描述來行事的，而是各種角色的集合體，其提出了著名的“管理者角色模型”。

他把管理者的角色分為了“人際關(guān)系方面、信息傳遞方面、決策方面”三大類，共10個(gè)具體的角色，這些角色可以用來描述不同的管理者，但對(duì)于不同的管理者，具體的角色也會(huì)存在差別。而具體到某個(gè)領(lǐng)域的管理者，其既需要是“通才”，又需要是“專家”，才能讓其有能力作出正確的決策。

澄清管理者是一個(gè)角色而非崗位，才能真正還原管理者的本質(zhì)。這樣的管理者，可以是一個(gè)人，也可以是一群人，今天可以是管理者，明天也可以是專家或顧問，在這個(gè)項(xiàng)目中可以是老板，在另一個(gè)項(xiàng)目中又可以是下屬，他永遠(yuǎn)不會(huì)對(duì)他人握有絕對(duì)的權(quán)力，也不會(huì)有意識(shí)要去維護(hù)自己的權(quán)威，而是照顧好自己的目的、職責(zé)和邊界，為組織解決一個(gè)又一個(gè)的問題。

這樣的想法并非空穴來風(fēng)，實(shí)質(zhì)上已經(jīng)有組織開始了這樣的嘗試，比如合弄制（Holacracy），在這種新的組織形式中，權(quán)力被分散到了不同的角色之中，每個(gè)角色都有明確的責(zé)任和邊界，并動(dòng)態(tài)地自我更新和相互連接，從而實(shí)現(xiàn)了分布式的自組織。在這樣的組織中，只需要產(chǎn)生和維持秩序，不需要中心化的統(tǒng)治者。

當(dāng)然，合弄制并不是一種完美的解決方案，至少在目前這依然是一種還需要不斷在組織中生長和進(jìn)化的實(shí)踐，比如在現(xiàn)有的合弄制中，還是無法避免一定層級(jí)以上的中心化結(jié)構(gòu)，或許將上層組織平臺(tái)化是一個(gè)可以嘗試的方向，但這依然需要有更多的先行者去探索和洞見。

分工是會(huì)繼續(xù)存在的，但管理者絕不是一種永續(xù)存在的分工，我們需要更動(dòng)態(tài)的分工，我們也需要更加動(dòng)態(tài)的管理者角色。

管理是有場景性的，管理者更是有場景性的，在可以預(yù)見的未來，要成為一個(gè)好的管理者，首先需要明確的就是自己所適配的場景，這將有助于管理者們在從崗位變成角色以后，更好地定位自己在組織中的角色。

我們不能再幻想可以成為一個(gè)只需要管人的管理者，這樣的管理者只是科層組織的副產(chǎn)品，本身就是依附于組織而存在的，當(dāng)有一天科層組織消失的時(shí)候，這樣的管理者將會(huì)如臨深淵。

說實(shí)話，我很期待這一天。