唐亮

在歌斐資產(chǎn)董事長、CEO殷哲的辦公室里，隱藏著不少“歷史的痕跡”。

最有年代感的是一座獎杯：“2005年湘財證券上?？偛坑鹈虼筚惸袉蔚谝幻薄?/p>

正是在2005年的夏天，湘財證券因股災(zāi)巨虧而剝離汪靜波、殷哲所在的私人銀行部。隨后，二人離職創(chuàng)辦當(dāng)時的“異類”財富管理公司諾亞財富，并于5年后率領(lǐng)團(tuán)隊于紐交所敲鐘上市。

頗顯童心的是幾只松鼠的玩偶，或躺在沙發(fā)上，或站在圓桌上，樣子憨態(tài)可掬。

2010年，諾亞財富成立歌斐資產(chǎn)，一腳踏入資產(chǎn)管理領(lǐng)域，率先為中國內(nèi)地高凈值用戶推出了投資工具私募股權(quán)投資母基金（VC/PE FOF）。

外界少有人知，歌斐資產(chǎn)旗下母基金近年來依靠所投PE，其實(shí)分享了包括蔚來汽車、今日頭條等多家獨(dú)角獸企業(yè)的成長紅利——那幾只松鼠玩偶，也是來自被投企業(yè)三只松鼠。

最近期的“痕跡”是一張合影，一群人的前面掛著一條橫幅，上面寫著：2013中歐CEO校友斯坦福-硅谷-巴菲特股東大會游學(xué)。

就在那次美國之行后不久，殷哲正式接手歌斐資產(chǎn)。經(jīng)過4年多的磨礪，歌斐資產(chǎn)在母基金優(yōu)勢的基礎(chǔ)上進(jìn)入直投，并在美國增設(shè)當(dāng)?shù)赝顿Y團(tuán)隊，正式從幕后走向前臺。

13年來，諾亞所走的每一步，似乎都是在打破過去、開創(chuàng)未來。用殷哲的話來說：和別人做的不一樣，總是領(lǐng)先半步。

如今，歌斐資產(chǎn)已經(jīng)成為諾亞財富最核心的收入來源之一，管理著中國4萬名高凈值用戶超過1 400億元的資產(chǎn)。業(yè)內(nèi)有一段評價：諾亞財富是中國高凈值用戶保衛(wèi)財富的方舟，而歌斐資產(chǎn)則是諾亞財富為未來預(yù)留的方舟。

“諾亞”與“歌斐”的名字，都源于《圣經(jīng)》。歌斐領(lǐng)航人殷哲，一直在尋找新大陸和光。

新大陸

2009年底，諾亞財富決定建立資產(chǎn)管理公司歌斐資產(chǎn)。

中國最早的資產(chǎn)管理，服務(wù)的是機(jī)構(gòu)而非個人。改革開放后，以外貿(mào)企業(yè)主為主力的個人財富迅速增長，個人投資者開始出現(xiàn)，但是他們對財富管理認(rèn)知有限，金融機(jī)構(gòu)的服務(wù)水準(zhǔn)也參差不齊。諾亞財富相當(dāng)于做起了機(jī)構(gòu)與個人用戶之間的橋梁，幫助用戶篩選理財產(chǎn)品、幫助機(jī)構(gòu)銷售理財產(chǎn)品。

但是，殷哲發(fā)現(xiàn)這幾年市場面貌一直在發(fā)生變化。那就是新貴企業(yè)家正在崛起，他們更年輕、更好學(xué)，在投資理財?shù)膶I(yè)程度甚至比理財師還高。

尤其是2008年金融危機(jī)后，處于后端的資產(chǎn)管理方，開始尋求繞過“第三方”，自建金融理財產(chǎn)品的銷售渠道，直接接觸客戶。

正是基于上述觀察，殷哲在諾亞財富早期最高光的IPO時刻，就提出了“資產(chǎn)管理的通道業(yè)務(wù)模式不可能持續(xù)”的論斷。

很快，殷哲就與汪靜波達(dá)成共識，上溯到行業(yè)上游，從一家“渠道公司”再造一家“投研生產(chǎn)公司”。而“歌斐”的名字，正是出自“諾亞方舟”的造船材料歌斐木。

然而，成立歌斐資產(chǎn)的提案，在董事會里遭遇否決。股東們可能認(rèn)為，諾亞財富作為第三方渠道，上溯至行業(yè)上游等同公開與供應(yīng)商“搶食”，可能給現(xiàn)有業(yè)務(wù)帶來嚴(yán)重沖擊。更何況，當(dāng)時第三方財富管理行業(yè)形勢正好，國內(nèi)幾千家公司緊隨諾亞財富蜂擁而起。

同行的推崇、追捧，對市場的盲目樂觀，恰恰是殷哲最擔(dān)心的事情。在采訪中，殷哲不斷地強(qiáng)調(diào)一條金融投資領(lǐng)域的真理：做多數(shù)人去做的事情，沒有超額回報；只有和別人做的不一樣，才有真正的生機(jī)。

在諾亞財富內(nèi)部，汪靜波以知性著稱，遵從內(nèi)心的熱情；殷哲則總是散發(fā)著理性的光芒，處事沉穩(wěn)而又意志堅忍。

在董事會遭遇挫折后，兩人反復(fù)研討資產(chǎn)管理模式，梳理投資業(yè)務(wù)邏輯，樹立投研及風(fēng)控的核心能力。終于，在經(jīng)歷三次否決后，董事會同意設(shè)立資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)板塊。

在諾亞財富的集團(tuán)辦公室里，掛著一句格言：只有迎難而上，穿越艱難，才能成就真正的事業(yè)。這句格言也融入了歌斐資產(chǎn)的企業(yè)文化里。

2014年，由于監(jiān)管趨嚴(yán)，信托行業(yè)萎靡，下發(fā)到渠道內(nèi)的優(yōu)質(zhì)理財產(chǎn)品日益緊缺，國內(nèi)第三方財富管理行業(yè)遭遇洗牌。然而，諾亞財富卻憑借4年前的一躍，上溯至行業(yè)里充滿生機(jī)的新大陸之上。

當(dāng)資產(chǎn)管理解決痛點(diǎn)

如何建立與友商的差異化競爭，是歌斐資產(chǎn)成立后的首要問題。

諾亞財富的人做資產(chǎn)管理擁有一個優(yōu)勢，天生就懂客戶。超過1 200名理財師在一線與客戶進(jìn)行“眼睛對眼睛”的溝通，能夠理解對方的痛點(diǎn)，進(jìn)而產(chǎn)生差異化戰(zhàn)略。

殷哲注意到，隨著財富增長及創(chuàng)業(yè)浪潮的深化，很多客戶都喜歡配置私募股權(quán)投資基金（PE），進(jìn)而分享新興產(chǎn)業(yè)的機(jī)會。但是，PE投資的痛點(diǎn)也很明顯，配置起點(diǎn)高，動輒1 000萬元、2 000萬元起，不少客戶止步于門檻前。同時，客戶難以持續(xù)投入時間去研究多如牛毛的PE產(chǎn)品，一損俱損的風(fēng)險很大。

這些痛點(diǎn)，讓殷哲立即聯(lián)想到美國投資市場上的一種成熟工具——私募股權(quán)投資母基金（PE FOF）。

“投機(jī)式投資”與“財富傳承”

母基金是集合諸多高凈值個人的投資，對篩選出的私募股權(quán)投資基金組合進(jìn)行投資的基金。簡單說，母基金就是投基金的基金。由于投資的是基金組合，一位投資者放在私募股權(quán)投資母基金里的1 000萬元，可能投到十幾個不同的私募股權(quán)投資基金里——門檻低了，風(fēng)險也低了。

須知，諾亞財富在做第三方渠道時，早已累積了大量PE資源；而基金管理人也樂于有人為其對接高凈值用戶、解決融資問題。因此，歌斐資產(chǎn)做母基金擁有天然的優(yōu)勢，同時也避免了與原來的供應(yīng)商發(fā)生利益沖突。

但是，母基金在當(dāng)時屬于舶來品，如何教育國內(nèi)高凈值用戶接受母基金是一個現(xiàn)實(shí)難題。

殷哲至今記得，當(dāng)時客戶最?！暗箅y”理財師的問題就是：直接投資PE只交一份管理費(fèi)，選擇母基金投PE就要交雙份管理費(fèi)，憑什么？

雙重收費(fèi)，起初確實(shí)難倒了一批歌斐資產(chǎn)管理人。講得太專業(yè)、太高深，用戶不理解，進(jìn)而就不會投資。引導(dǎo)國內(nèi)個人投資者接受母基金，其實(shí)就是一個化繁為簡、走入用戶內(nèi)心世界的過程。在摸索過程中，殷哲發(fā)現(xiàn)了一條道路：一定要教育中國的高凈值人群接受組合配置。雖然坎坷，但恰恰是正確而艱辛的事情。

中國早期高凈值用戶做資產(chǎn)管理，追求高收益，喜歡集中投資，更形象的說法就是“博一把”。顯然，高收益對應(yīng)高風(fēng)險，不對基本面有深入了解而“博一把”的風(fēng)險很高，并不利于做財富傳承。

殷哲極力地要求母基金管理人、理財師向用戶說明：一定要做跨區(qū)域、跨資產(chǎn)、跨策略、跨風(fēng)格的綜合資產(chǎn)組合配置，將風(fēng)險控制在可承受的范圍之內(nèi)，通過獲取穩(wěn)健的收益實(shí)現(xiàn)財富傳承。而當(dāng)用戶選擇信任組合配置，那么也就能接受母基金的投資邏輯。而為好的基金選擇和組合配置付費(fèi)，就好比是對風(fēng)險規(guī)避付出的一種對價，在合理的范圍內(nèi)客戶是愿意接受的。

客觀上來說，歌斐資產(chǎn)是較早教育中國高凈值人群從“賭博式投資”邁向“財富傳承”的機(jī)構(gòu)之一。

事實(shí)上，沒有人喜歡風(fēng)險。在經(jīng)歷了2008年股災(zāi)、2014年股災(zāi)后，中國投資者越發(fā)清醒地意識到組合配置規(guī)避風(fēng)險的重要性，而歌斐資產(chǎn)的理財師們已經(jīng)在“拐角處”等候多時。

β與α

任何對用戶的簡約表達(dá)，背后都具有復(fù)雜的體系，否則產(chǎn)品無法解決用戶的痛點(diǎn)。

對殷哲而言，他首先要面對的就是金融投資學(xué)里的β（風(fēng)險波動）問題，通過組合配置的廣度與深度，實(shí)現(xiàn)母基金風(fēng)險波動的最小化。

歌斐資產(chǎn)會深度覆蓋至少500名基金管理人，并從中定量篩選出約100名進(jìn)入初選池，再定性研究分析篩選出30～50位進(jìn)入核心池，最后依據(jù)產(chǎn)品組合分析，投資其中10～20位業(yè)績優(yōu)秀的基金管理人，并持續(xù)追蹤管理。

其中，歌斐資產(chǎn)的核心優(yōu)勢，就在于能幫助個人投資者接觸平時不太可能接觸到的優(yōu)秀PE，進(jìn)一步獲取獨(dú)角獸企業(yè)的成長紅利。

與其他投資類似，母基金的投資策略同樣是一道選擇題，只是選擇的不是末端的項目，而是處于中間位置的基金及基金管理人——這又涉及到投資金融學(xué)里的另一個問題，如何實(shí)現(xiàn)α（實(shí)際收益） 最大化。

為了選到那個最穩(wěn)健的α，殷哲和他的團(tuán)隊經(jīng)歷了兩個階段。

第一個階段就是行業(yè)內(nèi)普遍都在做的定性定量分析。歌斐投研按投資團(tuán)隊、投資流程、投資策略和投資業(yè)績四個維度，具體考察基金管理人的歷史業(yè)績，將之作為量化指標(biāo)。

然而，殷哲發(fā)現(xiàn)幾乎所有基金管理人都只會呈現(xiàn)好的一面，漂亮的數(shù)字背后隱藏玄機(jī)。

殷哲經(jīng)常遇到這樣的基金管理人：專業(yè)程度很高，過去的業(yè)績也很好，但是當(dāng)下心里已經(jīng)沒有激情了。還有一些管理人，遇到黑天鵝事件時嘴上說沒事，但心里已經(jīng)崩潰了。而這些“心理因素”，并非定量分析能夠觸及。

因此，在第二個階段，殷哲和團(tuán)隊增加了定性分析的比重，包括其公司治理與團(tuán)隊穩(wěn)定性、投資理念和方法、產(chǎn)品容量、利益一致性等問題。

定性分析的核心目標(biāo)，就是為了區(qū)分基金管理人的業(yè)績是主動得分，還是被動得分，基金業(yè)績與基金管理人的投資策略究竟有多少關(guān)聯(lián)，從而剔除那些依賴一時運(yùn)氣，短期排名靠前的基金管理人。

歌斐資產(chǎn)為保周全，近年來還增設(shè)了業(yè)內(nèi)少有的運(yùn)營盡職調(diào)查，確保投資在風(fēng)控、合規(guī)和資金托管方面最大程度的安全。

“起初看山都是山，現(xiàn)在看山不是山?！睆亩糠治龅蕉ㄐ苑治觯笳芎蛨F(tuán)隊逐步建立了歌斐母基金的投資基本邏輯。

創(chuàng)新者邏輯

母基金打開了歌斐資產(chǎn)的局面。

殷哲至今記得，第1期母基金募資5億元，過程還稍顯坎坷；但是到了第5期，出現(xiàn)了認(rèn)同的機(jī)構(gòu)投資者，此后每一期母基金的募資過程都非常順利。

現(xiàn)在，歌斐資產(chǎn)被視為國內(nèi)母基金的開創(chuàng)者。然而，作為母基金的市場領(lǐng)導(dǎo)者，殷哲仍然把一切歸功于團(tuán)隊對中國高凈值用戶需求的精準(zhǔn)把握。

十幾年來，殷哲已經(jīng)習(xí)慣了每天6點(diǎn)就起床，在8點(diǎn)到公司前便對工作做好初步準(zhǔn)備。他把這種習(xí)慣稱為未雨綢繆。做二級市場的人習(xí)慣盯盤，與此不同，殷哲做得更為“落地”，代表投資者盯住最好的基金管理人，最出色的項目負(fù)責(zé)人。只有行走在行業(yè)的前沿，方能持續(xù)性地抓住市場的痛點(diǎn)。

2012年底，殷哲又發(fā)現(xiàn)了一個新的機(jī)會。

以往，不斷有PE投資者“吐槽”持有周期太長；尤其是成立時間較早的PE，投資者熬過了3～5年零收益的非成熟期后，心態(tài)上開始“發(fā)毛”。中國經(jīng)濟(jì)增速放緩后，部分投資者又出現(xiàn)資金緊張的問題，PE份額變現(xiàn)通道亟待解決。

殷哲意識到，私募股權(quán)投資二手份額交易，可能是一個被壓抑的龐大市場。他迅速組織團(tuán)隊做了幾次調(diào)查，結(jié)果令人吃驚，市場交易需求可能超過1 000億元。有趣的是， GP（管理合伙人）也樂見其管理的基金增加流動性，從而優(yōu)化LP（有限合伙人）結(jié)構(gòu)，他們都希望歌斐把事率先“挑”起來。

歌斐資產(chǎn)已經(jīng)成為諾亞財富最核心的收入來源之一，管理著中國4萬名高凈值用戶超過1 400億元的資產(chǎn)。

2013年，歌斐資產(chǎn)借鑒美國同行的經(jīng)驗，在國內(nèi)成立第1期S基金，專門做PE份額二次轉(zhuǎn)受讓的基金。在產(chǎn)品設(shè)計方面，歌斐S基金不但有基本的買一人單一份額，還有買一人多個份額、買多人部分份額的設(shè)計，恰到好處地照顧了中國投資者的投資習(xí)慣。

一方面，歌斐投資與子基金是價值協(xié)調(diào)而非競爭對立。比如歌斐和諾亞在金融領(lǐng)域、高凈值客戶、房地產(chǎn)空間領(lǐng)域都有獨(dú)到的優(yōu)勢資源，可以和子基金在這些領(lǐng)域有效地協(xié)同。

另一方面，母基金選擇的GP團(tuán)隊主要是專注早期的投資基金，子基金投資A輪或B輪為主，歌斐則投C輪以后為主，在投資階段上，歌斐資產(chǎn)與GP們是錯開的。

挺進(jìn)投資領(lǐng)域，有助于歌斐資產(chǎn)降低母基金費(fèi)率。不過，猶如一位下棋的高手，殷哲的這一妙手串聯(lián)起的是自諾亞財富以來積累的全部優(yōu)勢資源。

歌斐資產(chǎn)，事實(shí)上已經(jīng)成為一家“全類別”機(jī)構(gòu)，涵蓋私募股權(quán)、房地產(chǎn)、公開資本市場、家族財富全權(quán)委托等多種投資類別。其中，母基金是其中的核心，S基金與直投成為補(bǔ)充，串聯(lián)起中國高凈值用戶與優(yōu)質(zhì)PE，通過PE又連接了中國所有的風(fēng)口行業(yè)與公司。擁有歌斐資產(chǎn)的諾亞財富，既有“融”又有“研”，還有“投”，長袖善舞于資本市場各個角色之間。

資產(chǎn)管理，被殷哲做成了一種“強(qiáng)關(guān)系生意”。

中國機(jī)會

財富管理行業(yè)、金融服務(wù)市場，離錢很近，離人性更近。過去十多年，國內(nèi)財富管理機(jī)構(gòu)、金融服務(wù)市場門檻貌似比較低，加上資本的推動，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展助力，整個市場進(jìn)入蓬勃但無序的發(fā)展。

近年來，國家在牌照管理、政策措施上有明顯進(jìn)步。證監(jiān)會、保監(jiān)會、銀監(jiān)會，針對市場上的資產(chǎn)管理、財富管理服務(wù)，提出很多管理風(fēng)險舉措，還在一行三會上，在國務(wù)院建立了金融穩(wěn)定發(fā)展委員會，與國際監(jiān)管格局逐步接軌。整個行業(yè)從魚龍混雜到監(jiān)管步伐加快，逐漸進(jìn)入公開、專業(yè)、透明的健康發(fā)展進(jìn)程。

擁有歌斐資產(chǎn)的諾亞財富，既有“融”又有“研”，還有“投”，長袖善舞于資本市場各個角色之間。

歌斐是這個行業(yè)的先行者，見證者，也是探路者。

殷哲的中長期目標(biāo)，是把歌斐資產(chǎn)做成精細(xì)化、國際化的多資產(chǎn)類別管理人。

歌斐資產(chǎn)內(nèi)部已有多個成熟的行業(yè)小組，涉及TMT、消費(fèi)升級等風(fēng)口。歌斐與諾亞一道，與GP、企業(yè)家上下連接，通過投基金和布局項目，深度參與到行業(yè)的機(jī)遇之中。

經(jīng)常地，殷哲也不由感慨，諾亞與歌斐抓住的是時代的機(jī)會。

改革開放以來，中國從只占經(jīng)濟(jì)總量1%的經(jīng)濟(jì)體量，成長到現(xiàn)在占15%的經(jīng)濟(jì)體量；過去難以在中國看到200米以上的大樓，現(xiàn)在全世界最高的樓有10棟在中國。在時代洪流中，中國亦掀起波瀾壯闊的造富浪潮。高凈值人群的壯大也成就了諾亞財富；當(dāng)個人財富溢出，形成規(guī)模龐大的PE、VC行業(yè)，專注私募股權(quán)投資的歌斐資產(chǎn)也隨即孕化而出；而眼下風(fēng)口行業(yè)、獨(dú)角獸企業(yè)不斷噴涌，放眼全球唯有中國，才能持續(xù)容納歌斐資產(chǎn)等新入的產(chǎn)業(yè)投資者。

須知，上述所有偉大的進(jìn)程，僅僅發(fā)生在40年的時間里；具體到對殷哲而言，實(shí)際上只有15年的時間。

在殷哲的記憶里，諾亞財富初立時，個人客戶能出資1 000萬元以上的就是大客戶。如今，歌斐資產(chǎn)已經(jīng)啟動了全資產(chǎn)配置的傳承基金，僅起點(diǎn)金額就高達(dá)2億元。

全委業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了汪靜波之前接受《商界》采訪時所說的“終身服務(wù)”（詳見2017年《商界》1期）。而這款產(chǎn)品已經(jīng)打上歌斐與殷哲的烙印，投資策略遵從“聚焦”“精選”“穩(wěn)健”，以及“逆向思維”，不盲從市場的大流。

歌斐資產(chǎn)，在某種程度上實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)者的夢想，也實(shí)現(xiàn)了許多中國人財富傳承的夢想。而這個夢想，會隨著中國的崛起而繼續(xù)放大。

歌斐人相信，財富管理和資產(chǎn)管理行業(yè)仍然是一個高速發(fā)展的行業(yè)。我們會有更壯大的中等收入人群；我們?nèi)匀皇侨騼π盥首罡叩膰?；老齡化已經(jīng)出現(xiàn)，同時也伴隨著新的商機(jī)；當(dāng)中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展的時候，全球的資金將會更多地聚集中國……

大勢推動著行業(yè)前行。經(jīng)歷過幾次經(jīng)濟(jì)循環(huán)，也享受過經(jīng)濟(jì)增長紅利，殷哲對市場卻更為敬畏。

他在采訪中拋出一個思考：我常在想，今天擺在桌子上的“菜”，是否還是5年后我們還能享用的“菜”？

這個問題沒有答案，殷哲仍在追尋。

歌斐資產(chǎn)的成立，也意味著諾亞開始向全面金融服務(wù)提供商的方向轉(zhuǎn)型。

母基金串聯(lián)了中國高凈值用戶與優(yōu)質(zhì)PE。

PE串聯(lián)起資金與中國風(fēng)口行業(yè)，參與到大時代里的造富浪潮。

直投，S基金等產(chǎn)品的補(bǔ)充，加強(qiáng)了歌斐在各類資本角色中長袖善舞的能力。