賈 國 帥

(山西機(jī)械化建設(shè)集團(tuán)公司，山西 太原 030009)

隨著建筑行業(yè)項(xiàng)目管理管理體制改革的深入發(fā)展，總包，分包這種協(xié)同配合的生產(chǎn)模式已成為該行業(yè)的普遍模式，但是分包商市場良莠不齊，管理混亂，真正選擇能優(yōu)勢互補(bǔ)的分包商，在實(shí)際過程中還存有一定的難度，對實(shí)力較弱的施工企業(yè)來說更加困難，其原因有以下幾種：一是由于施工項(xiàng)目不飽滿，市場盲目，出現(xiàn)一個(gè)項(xiàng)目一個(gè)樣，沒有專業(yè)性可言。這樣很難形成長期合作的專業(yè)分包商；二是經(jīng)濟(jì)，技術(shù)實(shí)力跟不上，很大程度上要依靠分包的實(shí)力，這樣在合作和管理方面有很大風(fēng)險(xiǎn)。處在發(fā)展初期子分公司在上述兩點(diǎn)都弱的情況下該怎選擇分包商呢，不僅在合同價(jià)格方面會受限制，項(xiàng)目管理方面也風(fēng)險(xiǎn)巨大，弄不好項(xiàng)目就會失敗。因此，分包商的選擇對這樣弱小施工企業(yè)來講就更加要重視了。

1 對分發(fā)包模式要有規(guī)劃

分發(fā)包模式有三種，第一種是合作型，即合作聯(lián)營，這種模式是相互的，可以是有項(xiàng)目資質(zhì)弱的企業(yè)與有資質(zhì)經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)合作，也可以是有資質(zhì)有項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)技術(shù)實(shí)力弱的企業(yè)與經(jīng)濟(jì)技術(shù)實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)合作。第二種是以價(jià)格論分包，嚴(yán)格的專業(yè)分包和勞務(wù)分包。這種模式在項(xiàng)目成本控制方面效果明顯，但在項(xiàng)目飽滿度、技術(shù)、管理和經(jīng)濟(jì)實(shí)力方面需要企業(yè)自身要強(qiáng)。對弱小子分公司來說不適合。第三種是合作加價(jià)格模式，這種模式結(jié)合了以上兩種模式的優(yōu)點(diǎn)。和第一種模式有相似之處，合作方式比較靈活，主導(dǎo)地位可以互換?？梢允欠职陶贾鲗?dǎo)，總包方參與適合本企業(yè)的施工項(xiàng)目兼做分包商的分包。也可以是總包方占主導(dǎo)地位，對不具強(qiáng)勢的專業(yè)施工項(xiàng)目進(jìn)行總體聯(lián)營，熟悉的施工項(xiàng)目企業(yè)自行施工。但這種方式需要子公司的本部對項(xiàng)目進(jìn)行集權(quán)控制。有本部管理團(tuán)隊(duì)指控項(xiàng)目，掌握項(xiàng)目更多的信息渠道。全盤的對分包商和子公司自營項(xiàng)目監(jiān)控管理。以上三種分發(fā)包模式都必須考察好合作方的經(jīng)濟(jì)技術(shù)實(shí)力和商業(yè)信譽(yù)，因?yàn)榉职痰囊磺惺┕ば袨楹惋L(fēng)險(xiǎn)都用的是總包人的名義，在施工組織管理的全過程中一旦發(fā)生法律糾紛，總包企業(yè)就會成為被告承擔(dān)連帶責(zé)任。我更傾向于“合作加價(jià)格”模式，認(rèn)為這種模式更適合子分公司的發(fā)展，因?yàn)樗梢越柚静抠Y質(zhì)方面的優(yōu)勢在管理水平和經(jīng)濟(jì)實(shí)力不強(qiáng)的情況下展開雙向經(jīng)營。對于子公司來說“互相促進(jìn)，優(yōu)勢互補(bǔ)”的程度要高，過程中利益相關(guān)方的矛盾要小。

2 在分包商的選擇上要有完整的管理制度

2.1 要實(shí)施對分包商的資格評定，嚴(yán)把“資格準(zhǔn)入”關(guān)

1)公司層面要規(guī)劃好分包商的資格準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，對分包商的企業(yè)實(shí)力，施工過程中的履約能力、履約承諾和企業(yè)對分包商管理的有關(guān)要求做框架性的制度制定。

2)嚴(yán)格審查分包商的企業(yè)資格證書、主要人員配置、自有施工設(shè)備情況、所注冊辦公場所條件,通過這些審查能確定分包商可分包工程的類別和資格定位，以此評定分包商的履約能力。

3)調(diào)查分包商承攬工程的相關(guān)業(yè)績以及與其他公司的合作經(jīng)歷和履約信譽(yù)等情況,以此評定分包商的商業(yè)信譽(yù)度。

通過以上的調(diào)查收集到資料后,通過合同管理小組會議來綜合評定該分包商的綜合施工能力，判斷其是否具備在企業(yè)分包工程的能力和合作信譽(yù)度。在合同管理小組作出綜合合格評價(jià)后,方可錄入《合格分包方名錄》內(nèi),供項(xiàng)目分包時(shí)選擇使用。

2.2 引入競爭機(jī)制選擇具體的施工隊(duì)伍

由實(shí)施施工分包的項(xiàng)目部和公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理人員共同組建分包商評標(biāo)委員會，采用招標(biāo)或議標(biāo)方式在已辦準(zhǔn)入的“合格分包方名錄”中選擇多家符合專業(yè)的分包商，依據(jù)招標(biāo)管理辦法，實(shí)行分包工程內(nèi)部招投標(biāo)。

2.3 加強(qiáng)分包合同簽訂管理,確保簽訂規(guī)范的分包合同

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，分包單位的綜合施工管理能力高低是影響企業(yè)在施項(xiàng)目管理成敗的重要一環(huán)。如果合作雙方綜合能力不能有效互補(bǔ)，再出現(xiàn)合同簽訂管理不規(guī)范，不嚴(yán)謹(jǐn)，難免會出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、法律方面矛盾時(shí),雙方往往爭執(zhí)不休,甚至訴諸法律,將為項(xiàng)目安全文明生產(chǎn)帶來巨大隱患,嚴(yán)重?cái)_亂整個(gè)項(xiàng)目的正常開展。為避免出現(xiàn)上述情況,企業(yè)應(yīng)作好如下工作：

1)參照GF—2017—0201建設(shè)工程施工合同(示范文本)結(jié)合本企業(yè)分包工程的一些實(shí)際情況,由生產(chǎn)經(jīng)營、法律顧問等管理人員共同制定適合本企業(yè)的“分包合同參考文本”,供項(xiàng)目部在簽訂分包合同時(shí)參考使用。2)在分包合作談判時(shí),必須由項(xiàng)目部和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)、法律顧問共同組成合同管理小組出面與分包方商談,被所涉及的主要方面在合作初期談細(xì)致定明確。3)落實(shí)分包合同的相關(guān)審批程序,在合同管理小組與分包商談好合同框架以后,要將已談好的合同上報(bào)公司合同管理部門審核,做進(jìn)一步的合同評審，作合規(guī)性評價(jià)。4)與分包商的分包合同簽訂權(quán)交由企業(yè)本部管理,下文明確項(xiàng)目部印章無權(quán)對外簽訂合同，避免項(xiàng)目管理失控。5)合同簽訂后,企業(yè)合同管理小組負(fù)責(zé)人要組織項(xiàng)目管理人員召開合同交底會議，學(xué)習(xí)、分析分包合同，認(rèn)清責(zé)任，義務(wù)、合同精神、主要目標(biāo)。以便大家能從全局出發(fā)、協(xié)同工作,認(rèn)真履行各自的責(zé)任和義務(wù),保證合同目的的實(shí)現(xiàn)。

2.4 對分包商施工工程質(zhì)量的管理方法

1)分包合同或協(xié)議書簽訂后，項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人要組織項(xiàng)目生產(chǎn)技術(shù)管理人員及分包商參加圖紙會審，充分掌握施工內(nèi)容的重點(diǎn)、難點(diǎn)。2)項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)對分包單位編制的分包工程《施工組織設(shè)計(jì)》或《施工方案》進(jìn)行審批。3)分包工程開工前要對施工內(nèi)容的重點(diǎn)、難點(diǎn)進(jìn)行安全生產(chǎn)技術(shù)交底和安全生產(chǎn)知識培訓(xùn)，施工過程中要通過旁站和不定期組織質(zhì)量安全檢查對分包工程的施工情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。4)分包工程結(jié)算時(shí)，應(yīng)預(yù)留工程保修金，簽訂工程維修承諾書。

2.5 加強(qiáng)對分包商領(lǐng)用材料和施工機(jī)具的成本控制

要加大對二三線輔助材料和施工機(jī)具領(lǐng)用的重視程度，在分包合同的履約過程中，二三線輔助材料和施工機(jī)具的用量在合同上難以量化，所以要嚴(yán)格二三線輔助材料和施工機(jī)具的領(lǐng)用制度，做定額化獎罰機(jī)制以控制成本。每次在為分包商支付進(jìn)度款以前，由財(cái)務(wù)部門、技術(shù)生產(chǎn)部門會同材料、機(jī)械等部門對分包方工程進(jìn)行計(jì)量，綜合清算多方聯(lián)簽后才能對分包方支付進(jìn)度款。

2.6 制定綜合打分淘汰機(jī)制，定期分析分包的履約情況，讓分包商進(jìn)出有據(jù)可依

1)在分包工程實(shí)施過程中，應(yīng)對分包商進(jìn)行期中，期末考核評定。實(shí)行公司、項(xiàng)目部兩級管理制度，項(xiàng)目部每月考核一次，公司每季度考核一次，另公司要對分包商作出年度綜合考核評價(jià)。

2)對照公司制定的分包準(zhǔn)入制度要求，根據(jù)分包商在施工過程中施工質(zhì)量、進(jìn)度、成本控制、農(nóng)民工工資支付、安全文明生產(chǎn)等方面綜合考評其是否滿足企業(yè)經(jīng)營活動健康、有序運(yùn)行的需求，公司要對在施項(xiàng)目的分包商進(jìn)行年度考核，建立健全的評分機(jī)制，為企業(yè)提供是否與這些分包商繼續(xù)合作的依據(jù)。

3)依據(jù)年度綜合考核結(jié)果可將分包商劃分為A，B，C，D四個(gè)等級。A級：年度考核得分90分及以上的，考核結(jié)果優(yōu)秀，重點(diǎn)培養(yǎng)使用，可長期合作。B級：年度考核得分75分～90分(不含)的，考核結(jié)果合格，可繼續(xù)合作。C級：年度考核得分60分～75分(不含)的，考核結(jié)果基本合格，合同履行完畢后限制使用。D級：年度考核得分60分(不含)以下的，考核結(jié)果不合格，予以清退。

4)根據(jù)考核分?jǐn)?shù)，明確各等級分包方的選用等級劃分：A級：同等條件下優(yōu)先選用，提供與其施工能力相匹配的任務(wù)量，優(yōu)先支付分包費(fèi)用，并擇優(yōu)在集團(tuán)公司、公司有關(guān)會議上表彰獎勵。B級：提供與其施工能力相匹配的任務(wù)量。C級：強(qiáng)化過程管控，合同履行完畢后限制使用。D級：及時(shí)合同清算，予以清退。

3 結(jié)語

建筑工程項(xiàng)目是建筑企業(yè)利潤的源泉,隨著建筑市場競爭日益加劇，建筑企業(yè)的利潤空間已非常有限。對于處于發(fā)展初期的弱小施工企業(yè)來說實(shí)行項(xiàng)目分包，將部分分項(xiàng)工程通過合理的分包模式分包出去，進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)，可以不斷提高自身的施工技術(shù)水平，增加技術(shù)實(shí)力，積累資金，從而逐步提高自身的綜合實(shí)力，為以后的發(fā)展壯大奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。所以分包商的選擇與管理就顯得尤為的重要了。

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