薛 麗 萍

(山西二建集團有限公司,山西 太原 030045)

建筑企業(yè)施工成本控制就是在保證進度、質(zhì)量、安全能夠滿足要求的情況下，通過優(yōu)化方案措施，把工程施工所需花費的各項費用控制在計劃范圍內(nèi)。項目部作為項目各項成本支出的主要實施者及管理者。施工成本控制主要是通過項目部的統(tǒng)籌部署，精細管理來實現(xiàn)。

在激烈競爭的建筑行業(yè)，只有做好成本精細化管理、實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化才是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的根本，但是同一個單位工程由不同的管理者管理，成本管理理念、方法、力度、精細度和控制手段上存在差異，所達到的成效不盡一致。

1 目前建筑企業(yè)成本控制工作的不足

1)成本策劃、成本控制缺乏全員參與意識。

2)負責(zé)成本預(yù)測的人員缺乏前瞻性。

成本管理、成本預(yù)測需要有一定造價管理經(jīng)驗的造價工作者來組織實施，而目前大多數(shù)施工項目造價人員為剛畢業(yè)的學(xué)生，對工程實體消耗一知半解，無法準(zhǔn)確預(yù)測項目實際消耗，對實際施工控制缺乏指導(dǎo)性。

3)施工前期不進行全面策劃，過分依靠經(jīng)驗進行粗放式管理，導(dǎo)致成本居高不下。

4)工程項目結(jié)構(gòu)的多變性，決定了成本控制措施的多樣性，不同的工程缺乏切實有效的具有針對性的措施。

5)現(xiàn)場管理水平低，管理費超支。

施工現(xiàn)場平面布置不按優(yōu)化后的施工組織設(shè)計進行，生產(chǎn)性臨設(shè)(如材料倉庫、鋼筋加工場地)布置不規(guī)范，二次搬運費屢屢發(fā)生，導(dǎo)致安全、文明施工費、現(xiàn)場管理費用超支。施工過程中技術(shù)及經(jīng)濟資料不完善或施工質(zhì)量問題，現(xiàn)場相關(guān)人員及機具遲遲不能撤場，工程不能如期交工，導(dǎo)致管理費增加。

6)合同談判能力弱，合同約定范圍模棱兩可,管理中糾紛不斷，結(jié)算中爭議較大。合同不具約束性，導(dǎo)致經(jīng)濟效益無端流失。

7)營改增后供應(yīng)商的選取、稅票的獲取直接影響成本。

8)施工過程中各種經(jīng)濟資料、經(jīng)濟行為的不規(guī)范，導(dǎo)致成本增加。

2 施工成本控制的對策

1)強化團隊對施工成本的整體把控意識，讓成本把控工作在整個團隊中聯(lián)動起來。

層層簽訂成本責(zé)任狀。將目標(biāo)責(zé)任分解，讓人人各司其職。有的單位成本測算工作往往落在預(yù)算員一個人身上，成本計劃、成本分析，全讓一個人編資料，整個過程無人問津，導(dǎo)致測算分析沒有實際意義。項目管理是需要全員參與的系統(tǒng)工程，與項目部所有管理人員息息相關(guān)，單價談判技巧、合同細節(jié)、節(jié)點返工、事故產(chǎn)生、料具進退場時間等，都會影響到成本的支出。合理部署成本把控的每個節(jié)點至關(guān)重要。

2)培養(yǎng)成本預(yù)測的前瞻性,搭建資源共享平臺有效預(yù)測施工成本。

每個企業(yè)必須有近三年內(nèi)，針對本企業(yè)自己的消耗標(biāo)準(zhǔn)，而這個標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)把本企業(yè)內(nèi)影響成本的各種因素全部考慮在內(nèi)，進行綜合測算，分析對比，制定出相對偏低的合理定額消耗量，測算出工序的最低制造成本。這就是我們所說的企業(yè)定額，而這個標(biāo)準(zhǔn)，項目部只要合理組織就能在企業(yè)定額的制造成本內(nèi)完成。低于企業(yè)定額的消耗。意味著能夠獲得成本計劃額外的利潤，反之說明本階段管理出現(xiàn)紕漏。成本控制有缺憾還待進一步挖掘與細化。這就要求我們企業(yè)內(nèi)部搭建資源共享平臺，積累經(jīng)驗數(shù)據(jù)、同時也要求負責(zé)成本管理資料的造價人員充分利用公司資源共享平臺數(shù)據(jù)資料，參照成本優(yōu)秀的項目管理經(jīng)驗，結(jié)合工程自身情況將目標(biāo)成本進行分解，確定人工、材料、機械、現(xiàn)管費等額定消耗。

3)重視標(biāo)前測算，看著利潤空間做決策,挖掘利潤空間尋找索賠契機。

a.投標(biāo)報價時依據(jù)招標(biāo)文件的要求，組織相關(guān)人員勘察現(xiàn)場了解現(xiàn)場情況，編制可行性施工方案，策劃人員、機具的配置，策劃材料的進退場時間、策劃特殊工藝的減員增效措施，依據(jù)招標(biāo)清單直接套用本企業(yè)定額計算出人、材、機消耗量，然后在了解當(dāng)時當(dāng)?shù)厝?、材、機、市場單價的基礎(chǔ)上，編制標(biāo)前成本，這樣在發(fā)包方要求在降低造價報價時，承包方已經(jīng)有了自己的底數(shù)，承包方可以根據(jù)攬標(biāo)價給的預(yù)計利潤，分析利潤是否能夠保障資金風(fēng)險和市場風(fēng)險。從而做出正確的抉擇。

b.未曾開工即有可能“潛虧”的低價中標(biāo)工程。招標(biāo)時有些建設(shè)單位往往會設(shè)定攔標(biāo)價，在預(yù)算價格的基礎(chǔ)上進行壓價，將投標(biāo)價格控制在一個非常低的水平，實行低價中標(biāo)原則，這本身就存在一定的不合理性，面對激烈的競爭，施工企業(yè)又不得不響應(yīng)招標(biāo)文件的要求，將投標(biāo)報價一壓再壓，有時甚至低于合理報價。對這類工程做好標(biāo)后預(yù)算成為解決這一問題的基礎(chǔ)與前提。那么我們在編制標(biāo)后預(yù)算時，首先，在投標(biāo)清單基礎(chǔ)上，根據(jù)施工圖紙認真核實工程做法、工程量，并進行合理修正，對影響綜合單價的項目進行標(biāo)記，檢查清單中是否有漏項，這些都要在標(biāo)后預(yù)算中進行體現(xiàn)和深化。其次，對涉及到的主要材料，要及時進行詢價，保證標(biāo)后預(yù)算的準(zhǔn)確性，加強預(yù)測施工成本的時效性。同時，要與投標(biāo)時的價格進行對比，如超出招標(biāo)文件、施工合同約定的范圍，在工程進度報量時應(yīng)該按規(guī)定進行調(diào)整。

4)優(yōu)化施工方案，用技術(shù)要效益，從資金分配上做文章，通過科學(xué)的編制資金計劃確保維穩(wěn)，控制成本的增加。

a.工程的利潤來源于項目部的精細化管理。在開工前對施工方案進行論證與優(yōu)化，比如：在各個施工階段應(yīng)該優(yōu)先采用什么樣的施工工藝、施工方法，以提高施工工效，縮短工期；采用什么樣的材料既節(jié)能環(huán)保、保證施工質(zhì)量，又能大大降低損耗，減小材料浪費，在進行施工組織設(shè)計與專項施工方案的編制時，要群策群力，發(fā)揮集體智慧，將施工技術(shù)的可行性與工程成本控制緊密的結(jié)合起來，從源頭上降低成本，從點滴中為企業(yè)增效。做到技術(shù)可行、工效最高和成本最低，真正體現(xiàn)技術(shù)先行產(chǎn)生的經(jīng)濟效益。

b.切磋付款條件，力求付款條件嚴謹約束，不產(chǎn)生爭議糾紛。對發(fā)包方要求總包方墊資的工程，在工程實施階段，與分包商簽訂付款條件時，須以業(yè)主的付款條件為前提，與分包商切磋付款條件時應(yīng)以“維穩(wěn)”為主要目的。不以維穩(wěn)為目的的付款條件，通常爭議糾紛帶來成本增加是不好估量的。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)合同條件定期將各單元發(fā)生的實際支出與目標(biāo)值進行對比。及時糾偏，讓工程成本能始終控制在一個可控的范圍內(nèi)。

c.加強施工過程中的成本監(jiān)控，做好階段性成本分析，分析盈虧原因，強化自身管理，通過成本分析及時調(diào)整管理方法，成本分析要由各崗位人員共同參與討論，要從施工過程、施工方法、施工工藝、材料選用、材料供應(yīng)、施工隊伍技術(shù)水平等方面進行綜合分析，特別是加強盈虧原因的分析，要真正找出根源性的問題所在，及時從源頭上進行調(diào)整或控制，不斷總結(jié)管理經(jīng)驗，實現(xiàn)精細化管理，提高項目管理水平，方能實現(xiàn)項目利潤最大化，為企業(yè)贏得更大市場，并實現(xiàn)穩(wěn)步增效。

5)重視合同管理，加強成本控制、杜絕效益流失，從管理中要效益。

合同約束的不嚴謹，造成合同執(zhí)行的爭議。合同執(zhí)行的難度繼而引起生產(chǎn)安全、質(zhì)量、工期管理的被動，管理的被動繼而引發(fā)成本的增加，因此企業(yè)內(nèi)部應(yīng)起草不同類型的合同范本，簽訂合同時應(yīng)全員參與群策群力，結(jié)合項目部的具體情況，給予針對性修改補充；簽訂合同后要認真交底，合同執(zhí)行過程中要好好研究合同，合同規(guī)定應(yīng)該由勞務(wù)隊自行承擔(dān)的絕不能簽訂，周轉(zhuǎn)材料如有混租混用現(xiàn)象時，項目部必須與分包商及時簽認，杜絕清算時以勞務(wù)隊出具的單方面臺班記錄為準(zhǔn)的被動狀態(tài)。

6)把稅務(wù)管理納入成本管理的范疇。

“營改增”后企業(yè)對稅金的管理由原來的時點管理變成一個動態(tài)管理，作為項目管理人員，既得操心銷項，還需關(guān)注進項?！岸愗摗钡亩嗌偈軐嶋H操作情況的影響：對方能不能開票，不一定。即究竟最終需要交納多少稅，不僅取決于事前的精細測算和合同洽商，還取決于過程管理能否跟進，計劃能否落地。所以過程跟蹤和測算任務(wù)基本就落到了核算人員身上，核算人員更多的應(yīng)肩負起溝通、協(xié)調(diào)、監(jiān)督工作。才可以盡可能的減少稅負增加。

7)利用網(wǎng)絡(luò)化管理平臺進行施工成本的控制。

如今電腦和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)已經(jīng)在造價管理中廣泛應(yīng)用，成本控制的網(wǎng)絡(luò)化，一方面可以對成本支出的實施者起到震懾作用，同時企業(yè)成本監(jiān)控部門可以在成百上千的項目中瀏覽到每一個項目的成本情況，判斷其是否觸碰到成本控制的紅線，從而發(fā)出預(yù)警與提示。

8)讓項目聯(lián)動審計工作形成長效機制。

從各種經(jīng)濟行為合法合規(guī)性上入手，抓生產(chǎn)、控成本，在工程實施過程中，必然會面臨圖紙的變更、做法的修改、承發(fā)包雙方違約、合同缺陷、其他第三方原因等情況，作為施工企業(yè)。面對變更增減，如果應(yīng)簽未簽、該簽時不簽、簽了內(nèi)容又不規(guī)范不完善不符合相關(guān)規(guī)定，必然會增加施工成本，所以尋求索賠過程中互相“扯皮”的根本，尋找索賠的契機，做好索賠工作從而達到降本增效的目的。

3 結(jié)語

對任何一個施工項目，合同一旦簽訂收入基本鎖定，那么作為一個施工企業(yè)要想增加利潤，合理降低成本也就成了主要渠道，但是建筑產(chǎn)品是一個動態(tài)的形成過程，需要施工全過程的動態(tài)控制。在整個施工過程要想進一步提升施工項目的成本控制與管理水平，實現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)濟效益與社會效益上的雙豐收，需要施工企業(yè)從上而下的關(guān)注，需要各部門各崗位人員的配合，需要完善的成本管理制度，需要對制度良好的落實跟蹤，需要不斷的總結(jié)項目管理經(jīng)驗，強化成本控制措施。