(中國水利水電第八工程局有限公司，湖南 長沙 410004)

近二、三十年來，我國對國內(nèi)基礎(chǔ)建設(shè)進(jìn)行了大規(guī)模升級改造，在規(guī)模效應(yīng)帶動下，國內(nèi)的土木技術(shù)、設(shè)備工裝和技術(shù)水平在國際市場具有良好市場競爭能力。在國內(nèi)市場日益萎縮背景下，國內(nèi)儲蓄的領(lǐng)先技術(shù)和力量為“走出國門”夯實了基礎(chǔ)，也是一代土建技術(shù)人員的希冀。

EPC總承包模式包括交鑰匙總承包、設(shè)計-采購總承包(EP)、采購-施工總承包(PC)、設(shè)計-施工總承包(DB)、建設(shè)-轉(zhuǎn)讓總承包(BT)等多種模式[1]。本文從技術(shù)實踐的角度詮釋EPC總承包項目模式下的技術(shù)管理和改進(jìn)方向，為EPC總承包管理提供有益的探索。

1 技術(shù)管理在EPC項目管理體系中角色定位

1.1 技術(shù)管理在EPC項目管理體系的雙接口

EPC項目管理中的技術(shù)是豎、橫雙線單向管理的模式[2]。其豎線為專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，橫線是行政管理部門。橫線行政管理部門負(fù)責(zé)技術(shù)人員在輪休、值日、請假和上下班時間等日常工作狀態(tài)的檢查和考核，由總承包項目部總經(jīng)理工作部或秘書處負(fù)責(zé)；豎線專業(yè)歸口是總包部分管技術(shù)副總經(jīng)理或總工管理，工作質(zhì)量對技術(shù)副總經(jīng)理(總工)負(fù)責(zé)，由其分管的策劃部負(fù)責(zé)對技術(shù)人員專業(yè)技術(shù)質(zhì)量進(jìn)行考核。

1.2 技術(shù)管理在EPC項目中的功能

技術(shù)管理是以“總包部項目管理為中心、專業(yè)技術(shù)管理為基礎(chǔ)、技術(shù)副經(jīng)理負(fù)責(zé)制”的管理方式，按矩陣雙接口模式進(jìn)行項目技術(shù)管理[2]。

在項目策劃階段，根據(jù)項目特點對工作內(nèi)容進(jìn)行分解，不同任務(wù)落實到相應(yīng)的專業(yè)，將專業(yè)組織與專業(yè)工作內(nèi)容相互對應(yīng)，項目工作任務(wù)與專業(yè)組織結(jié)構(gòu)之間構(gòu)成矩陣網(wǎng)絡(luò)。項目部技術(shù)團(tuán)隊將對項目的進(jìn)度、費用、合同、信息、協(xié)調(diào)和技術(shù)咨詢、技術(shù)指導(dǎo)、質(zhì)量控制進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。強化執(zhí)行的整體性和可控性，充分利用聯(lián)合體后方各類技術(shù)、人力資源，保證工作進(jìn)度與產(chǎn)品質(zhì)量，為總承包項目管理部提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和滿意服務(wù)。

1.3 建設(shè)EPC項目臨時性技術(shù)團(tuán)隊的執(zhí)行能力

EPC總包技術(shù)組織關(guān)系具有開放性、一次性和臨時性的特點，其技術(shù)資源由各股東方按照權(quán)益比例，按合同分工進(jìn)行資源投入。技術(shù)團(tuán)隊隨著工程開工而集結(jié)，隨著工程完工而解散，各股東方在權(quán)益分配上可以用合同剛性約束，但技術(shù)團(tuán)隊來源于不同股東方，團(tuán)隊內(nèi)聚力和穩(wěn)定性是臨時性的柔性組合，在項目實施過程中，臨時性組織對個體的執(zhí)行力和貫徹力管理作用減弱。鑒于此，各股東方在技術(shù)干部資源投入上有較大的要求，即由執(zhí)行能力強的人組成技術(shù)團(tuán)隊是不可或缺的環(huán)節(jié)，以最大限度發(fā)揮設(shè)計、施工技術(shù)各方的最大能量。

2 技術(shù)在EPC項目管理中的主要作用

2.1 工程投資控制的決定性作用

工程項目的成本控制，與是否實現(xiàn)投資方預(yù)期收益密切相關(guān)，直接影響項目的正常履約，從技術(shù)著手減少工程投資是降低工程費用最行之有效的手段。重要的是要發(fā)揮設(shè)計的靈魂作用，經(jīng)過統(tǒng)計分析：投資關(guān)鍵控制階段主要是決策階段和設(shè)計階段，其中工程初步設(shè)計影響項目投資的可能性為70%～90%，施工圖設(shè)計影響項目投資的可能性為5%～35%[3]。顯然，當(dāng)EPC項目一旦做出決策后，技術(shù)對控制投資是起決定性作用的。

2.2 進(jìn)度控制的超前作用

技術(shù)的領(lǐng)先性和超前性，是確保工程項目順利實施的基礎(chǔ)和保證，應(yīng)將設(shè)計和施工技術(shù)進(jìn)度管理納入EPC工程總承包項目管理中，使技術(shù)工作各階段的進(jìn)度與設(shè)備材料采購、現(xiàn)場施工及試運行等進(jìn)度相互協(xié)調(diào)，確保設(shè)計進(jìn)度滿足EPC 工程總承包項目的總體網(wǎng)絡(luò)計劃要求。如常規(guī)項目是施工單位在設(shè)計出圖按流程下發(fā)藍(lán)圖后編制方案報審，而在EPC項目中可以把草圖或未審批藍(lán)圖先發(fā)施工單位，施工方可提前進(jìn)行方案和采購計劃編制，提前介入可以盡早地為現(xiàn)場創(chuàng)造施工條件。

2.3 發(fā)揮資金保障作用

在EPC項目中，應(yīng)從以下幾個方面控制項目造價： ?設(shè)計科學(xué)化，避免“過度設(shè)計” ；?精細(xì)設(shè)計，避免漏缺；?動態(tài)調(diào)整設(shè)計、方案，結(jié)合現(xiàn)場實際提出優(yōu)化措施。充分發(fā)揮工程技術(shù)對造價的控制性作用。

2.4 工程安全的技術(shù)保障作用

安全的技術(shù)保障，依托項目技術(shù)經(jīng)理或總工程師為主要責(zé)任人的技術(shù)支撐體系，充分發(fā)揮設(shè)計與施工技術(shù)技防能力。根據(jù)施工安全操作和防護(hù)的需要，在設(shè)計文件中注明涉及施工安全的重點部位和環(huán)節(jié)，提出保障施工作業(yè)人員安全、預(yù)防生產(chǎn)安全事故的措施建議。施工過程中，分層次明確施工組織設(shè)計、施工方案、安全技術(shù)措施交底和作業(yè)指導(dǎo)書工作的內(nèi)容、程序及要求。對交底工作組織或參加的交底工作留存交底記錄。對于采用新技術(shù)、新工藝、新流程、新設(shè)備、新材料和特殊結(jié)構(gòu)的工程，制訂防范安全生產(chǎn)事故的指導(dǎo)書。

2.5 工程質(zhì)量過程管控作用

全方位、全過程參與和實施勘測質(zhì)量管控、設(shè)計質(zhì)量管控、施工質(zhì)量管控，質(zhì)量管控遵循TQC全面質(zhì)量管理和PDCA持續(xù)改進(jìn)循環(huán)的原則。

2.6 達(dá)標(biāo)創(chuàng)優(yōu)實現(xiàn)的目標(biāo)性作用

對合同承諾的達(dá)標(biāo)創(chuàng)優(yōu)總目標(biāo)分解為質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)、水土保持和環(huán)境目標(biāo)、調(diào)試試驗?zāi)繕?biāo)、擴投產(chǎn)后性能目標(biāo)以及工程檔案管理目標(biāo)。明確技術(shù)、施工、機組調(diào)試達(dá)標(biāo)投產(chǎn)、工程管理信息化、規(guī)范工程檔案管理等創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)，組織實施達(dá)標(biāo)投產(chǎn)檢查、達(dá)標(biāo)投產(chǎn)考核、達(dá)標(biāo)投產(chǎn)申報等工作。

2.7 做好科技管理和“五新”技術(shù)應(yīng)用的總結(jié)

開工初期，根據(jù)工程需要進(jìn)行科技內(nèi)容和方向的策劃，科技管理和“五新”應(yīng)用管理過程中收集技術(shù)情報和信息，確定主要的研究內(nèi)容及研究目標(biāo)；進(jìn)行科研項目立項、申報、實施和報驗工作。

應(yīng)用新材料、新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備及新產(chǎn)品，制定技術(shù)方案和措施、推廣技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)自創(chuàng)新技術(shù)的開發(fā)、應(yīng)用及總結(jié)，組織技術(shù)改造、技術(shù)革新、技術(shù)發(fā)明、工法、專利技術(shù)的申報、資料整理等工作，提高建設(shè)項目經(jīng)濟效益、環(huán)境效益和社會效益。

3 各股東總部高端人才后臺支撐的重要性

3.1 完善合同履約必要的條件

合同履約要求在約定工期內(nèi)，滿足進(jìn)度、質(zhì)量、投資、安全等工作目標(biāo)，EPC項目具有“一次性、獨特性、目標(biāo)的確定性、成果的不可逆性、組織的臨時性和開放性”5個維度，5維度中與技術(shù)有緊密關(guān)系，技術(shù)的先導(dǎo)性、可預(yù)測性是需要EPC項目重點強化的功能，主要原因是EPC項目屬于固定總價合同范疇，一旦技術(shù)無法預(yù)警，將導(dǎo)致被動接受環(huán)境變化，那么項目資金流和進(jìn)度會出現(xiàn)很大的問題。因此，技術(shù)預(yù)測的可靠性、技術(shù)的先導(dǎo)性、設(shè)計的科學(xué)性以及方案的可行性是合同履約和工程持續(xù)發(fā)展的先決條件。

受各股東方企業(yè)發(fā)展可持續(xù)的需要，項目技術(shù)團(tuán)隊年輕化是常態(tài)，作為土木工程而言，技術(shù)理論是工程實踐、實驗基礎(chǔ)上的提升。如果項目技術(shù)僅由現(xiàn)場年輕技術(shù)團(tuán)隊把控，受技術(shù)水平、專業(yè)能力、工程經(jīng)驗影響，要做到精確預(yù)測、精心設(shè)計、精細(xì)方案尚存在一定的難度，這都需要后臺專家隊伍支撐。

3.2 技術(shù)的復(fù)雜性和專業(yè)性需要后臺操作

科學(xué)工序下的WBS、OBS、RBS、BOM、CWS是工作分解、組織分解、采購分級、風(fēng)險分解、成本分解系統(tǒng)，技術(shù)將全系統(tǒng)參與，受專業(yè)水平、工程經(jīng)驗和能力制約，如此龐大的項目系統(tǒng)建立、運行和糾偏等若僅依賴于現(xiàn)場技術(shù)團(tuán)隊，很難達(dá)到項目管理要求。

四川二灘水電站地下廠房施工由德國公司承建，開工初期由該公司總部教授、博士后和博士組成高端人才團(tuán)隊，負(fù)責(zé)項目系統(tǒng)建立和實施過程的糾偏2個環(huán)節(jié)，項目在實施過程中，地質(zhì)條件、工程環(huán)境、設(shè)計變更、施工協(xié)調(diào)等可變因素影響下，每個工作面仍能精確到每天完成的工程節(jié)點，這說明高端人才團(tuán)隊參與項目建設(shè)操作的重要性。

3.3 最大限度利用專家團(tuán)隊技術(shù)先進(jìn)性的變現(xiàn)能力

EPC總承包項目部與業(yè)主、監(jiān)理不可避免會有利益沖突，從EPC項目部角度來說應(yīng)盡可能進(jìn)行技術(shù)優(yōu)化，但業(yè)主和監(jiān)理一般認(rèn)為設(shè)計越保守安全度越高，因此，在技術(shù)優(yōu)化方面需要后臺專家團(tuán)隊給業(yè)主和監(jiān)理一個科學(xué)合理的依據(jù)，利用技術(shù)先進(jìn)性提高項目的變現(xiàn)能力。

4 EPC項目技術(shù)層面的改進(jìn)方向

4.1 工地現(xiàn)場“技術(shù)大部制”的必要性

在策劃階段要確定技術(shù)的靈魂作用，一旦技術(shù)解決不好，或不合理，則對項目實施和執(zhí)行有很大的負(fù)面影響，將對項目經(jīng)營造成不可逆轉(zhuǎn)或不可挽回的損失。

“技術(shù)大部制”是整合設(shè)計、施工各方的技術(shù)力量，以設(shè)計為龍頭，成立工地現(xiàn)場技術(shù)部，設(shè)計方案或設(shè)計圖與施工方案將常規(guī)的直線作業(yè)調(diào)整為搭接作業(yè)，有效縮短文件報審時間，提高效率；并且設(shè)計能緊密聯(lián)系現(xiàn)場實際，可以在第一時間掌握現(xiàn)場一手資料，為項目順利實施和加快工程進(jìn)度創(chuàng)造有利的條件，同時，也能加快與業(yè)主、監(jiān)理方的溝通，容易達(dá)到各項設(shè)計技術(shù)優(yōu)化的目的。

4.2 EPC矩陣式豎向關(guān)系應(yīng)增加專家操作團(tuán)隊

增加與項目決策層平列專家操作團(tuán)隊，對龐大的項目系統(tǒng)的建立、運行、糾偏等方面操盤，若專家操作團(tuán)隊資源緊張，那么也至少要控制PDCA循環(huán)的P、A環(huán)節(jié)。

4.3 清晰技術(shù)管理的接口關(guān)系

應(yīng)成立策劃控制部，與專家操作團(tuán)隊緊密聯(lián)系，向設(shè)計、采購、施工、合同部門提出進(jìn)度和投資目標(biāo)，對質(zhì)量、調(diào)試、創(chuàng)優(yōu)提出目標(biāo)并下達(dá)要求的指令，以體現(xiàn)控制是龍頭、設(shè)計是靈魂、商務(wù)是效益、施工是基礎(chǔ)、質(zhì)量是保障的管理要素。應(yīng)由技術(shù)副經(jīng)理(或總工)分管策劃控制部，明確接口關(guān)系，確定技術(shù)人員的定位和角色，避免出現(xiàn)工作真空，技術(shù)人員需接受策劃控制部指令與其他部門配合。策劃控制部建立健全各項制度和程序文件，防止管理混亂、出現(xiàn)相互推諉現(xiàn)象或指令相互矛盾。

4.4 充分融合產(chǎn)生合力

相比常規(guī)模式而言，EPC項目的設(shè)計圖和設(shè)計文件報審流程較多，首先設(shè)計院按合同進(jìn)行施工詳圖設(shè)計，由總包管理部和施工項目部會審，會審后由管理部上報監(jiān)理審核，重要和關(guān)鍵結(jié)構(gòu)還要報業(yè)主核備，審批和核備流程批準(zhǔn)后，再由施工項目部編制施工方案上報，總包部才能組織各類資源進(jìn)入實施階段。若涉及設(shè)計優(yōu)化還要業(yè)主、專家和各部門會審，時間更長。因此需要設(shè)計與施工技術(shù)、采購深度融合，提前介入，改常規(guī)項目的直線作業(yè)關(guān)系變?yōu)榇罱幼鳂I(yè)關(guān)系，為現(xiàn)場實施留出提前量，以保證施工有序進(jìn)行。

技術(shù)融合需要重點關(guān)注的事項：設(shè)計和施工技術(shù)之間的利益關(guān)系應(yīng)以制度固化，在保證EPC項目整體正常運行的基礎(chǔ)上，建立共享利益、共擔(dān)風(fēng)險機制；一定要按“大部制”組建設(shè)計技術(shù)部，以形成合力；杜絕家長式技術(shù)管理，充分民主；技術(shù)、施工方應(yīng)避免不結(jié)合現(xiàn)場實際的“書呆子氣”設(shè)計，以及不看設(shè)計“只會體力”的施工方式，拋開成見，積極溝通，結(jié)合實際不斷優(yōu)化方案，保證項目的順利實施。