石 磊 李健軍 蔡昌成 王京鵬

(溫州城市大學(xué)，浙江 溫州 325000)

0 引言

在當(dāng)前市場經(jīng)濟發(fā)展的形式下，傳統(tǒng)的工程管理模式采用的設(shè)計和施工分開管理的辦法，對建設(shè)單位的管理能力的要求越來越高，工程的投資和工期也無法得到有效的控制。為了能有效的降低投資風(fēng)險，更好的協(xié)調(diào)工程管理中各方面的關(guān)系，工程總承包模式被逐步應(yīng)用到當(dāng)前的項目管理中來。特別是政府投資項目，越來越多的建設(shè)單位選擇工程總承包模式，來減輕建設(shè)單位的管理壓力，更加有效的實現(xiàn)投資目標(biāo)。

工程總承包模式就是“設(shè)計—采購—施工”一體化的管理模式，即設(shè)計(Engineering)，采購(Procurement)和施工(Construction)的一體化，簡稱為EPC。EPC模式是建設(shè)單位通過一定方式選擇一家總承包單位全面承擔(dān)從項目的設(shè)計、施工、原材料及設(shè)備采購、調(diào)試、直至交付給業(yè)主等一系列工作，承擔(dān)項目的進度、質(zhì)量、安全、造價等全部責(zé)任。

1 EPC項目管理模式的特點

EPC項目管理模式和傳統(tǒng)的項目管理模式相比有很大的區(qū)別。在傳統(tǒng)的項目管理模式下，建設(shè)單位是全面負責(zé)和組織工程從立項、招標(biāo)、設(shè)計、施工、設(shè)備采購、交付驗收等一系列的全部工作。項目的各個階段相對獨立，各個階段的工程參與方僅僅負責(zé)自己相應(yīng)的工作，溝通協(xié)調(diào)工作由建設(shè)單位來完成。在工程建設(shè)過程中，由建設(shè)單位派出管理機構(gòu)和管理人員與工程監(jiān)理一起協(xié)調(diào)和負責(zé)工程項目的建設(shè)管理工作。而在EPC項目管理模式下，建設(shè)單位是主要負責(zé)項目的前期策劃、立項、資金落實和工程總承包的選擇等工作，后續(xù)具體的設(shè)計、施工、設(shè)備采購等一系列相關(guān)工作由工程總承包商來負責(zé)實施。建設(shè)單位需要根據(jù)立項要求和建設(shè)資金的到位情況，對項目進行充分的調(diào)研和論證，提出項目的功能要求、設(shè)計原則和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，往往在沒有工程圖紙的情況下以功能要求為主、經(jīng)濟指標(biāo)為輔的原則進行工程總承包商的招標(biāo)。通過招標(biāo)被選擇的工程總承包商需要全面負責(zé)工程設(shè)計、設(shè)備和原材料采購、施工管理和竣工驗收、交付等全部工作，對工程的質(zhì)量、進度、安全和費用全部負責(zé)。

與傳統(tǒng)的管理模式相比，EPC項目管理模式有以下特點：

1)造價可控。對建設(shè)單位來說，采用的是功能需求為主、經(jīng)濟指標(biāo)為輔的招標(biāo)方式，在招標(biāo)過程中滿足功能需求的同時確定了工程總造價，把相應(yīng)的風(fēng)險轉(zhuǎn)移到了工程總承包商身上，實現(xiàn)了總價可控的目標(biāo)。

2)降低項目成本和費用。項目的招標(biāo)過程中，在建設(shè)單位要求實現(xiàn)全部功能和最高限價的前提下，由投標(biāo)單位根據(jù)自己的方案和優(yōu)勢進行最優(yōu)報價。在工程實施過程中，總承包商考慮到自己的利潤，會在工程設(shè)計時主動優(yōu)化設(shè)計方案，在施工過程中采用更經(jīng)濟的施工辦法，用全過程的成本控制理念對工程設(shè)計、采購、施工進行統(tǒng)籌考慮，從而控制和降低工程建設(shè)的成本和費用。

3)減輕建設(shè)單位管理壓力，傳統(tǒng)的工程管理模式對建設(shè)單位的人員要求非常高，需要建設(shè)單位配備各個專業(yè)的工程技術(shù)人員，如土建、安裝、智能、造價等一系列的工程技術(shù)人員，還要對設(shè)計、施工、采購、驗收、交付等全部工作進行協(xié)調(diào)和把控，管理壓力非常大。而EPC管理模式下，在工程建設(shè)過程中建設(shè)單位僅需派出少量的工作人員和監(jiān)理公司一起對工程總承包商進行監(jiān)督管理，大大減少了建設(shè)單位參與工程管理的壓力和力度。

4)縮短工期。建設(shè)單位往往會對工程的工期提出要求和相應(yīng)的獎懲措施，而工程總承包商從自己的經(jīng)濟利益出發(fā)也會有縮短工期的意愿，因為工期的延長會增加工程各方面的成本。工程承包商會在設(shè)計階段就考慮施工的便利性和設(shè)備采購的通用性，把設(shè)計、采購和施工等各個階段的工作進行科學(xué)和有序的交叉，增加工作的主觀能動性和計劃性，從而大大的縮短工期。

2 EPC項目管理模式實施的階段

EPC項目具有工程建設(shè)項目的一般特性，主要包括招標(biāo)階段、設(shè)計階段、采購階段、施工階段、驗收交付階段等五個階段。

2.1 招標(biāo)階段

如何通過招標(biāo)選取優(yōu)秀的、有經(jīng)驗的總承包商是建設(shè)單位工作的重點和目標(biāo)。當(dāng)前的招標(biāo)方式主要有以下三種：公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)和議標(biāo)。公開招標(biāo)是政府投資工程項目的主要招標(biāo)方式，公開招標(biāo)一般包括以下幾方面工作：前期調(diào)研策劃，制定招標(biāo)策略和功能要求確定，資格預(yù)審，招標(biāo)比選，合同談判和簽訂等。前期的調(diào)研策劃和功能要求確定是建設(shè)單位在該階段的關(guān)鍵性工作，完善的前期工作是招標(biāo)目標(biāo)實現(xiàn)的前提和日后工程實施的必要保證，建設(shè)單位應(yīng)該配備確保精干的人力和充足的物力來保障這項工作，良好的開端才能保證項目的成功實施和避免后期很多不必要的麻煩和爭端。資格預(yù)審和招標(biāo)比選這方面的工作，可以參照政府部門相應(yīng)的招標(biāo)文件和要求來進行，并根據(jù)項目自身的特點來優(yōu)化。目前來說，政府投資EPC項目招標(biāo)評標(biāo)辦法主要有以下兩種方式：經(jīng)評審的最低投標(biāo)價法和綜合評估法。一般來說，建議采用綜合評估法，謹慎采用經(jīng)評審的最低投標(biāo)價法。因為經(jīng)評審的最低投標(biāo)價法容易引導(dǎo)投標(biāo)單位為了中標(biāo)惡意報價，采用低價中標(biāo)的策略。而綜合評估法會對投標(biāo)人業(yè)績、項目負責(zé)人的業(yè)績以及設(shè)計方案、設(shè)計技術(shù)、投資管理、施工技術(shù)、管理難度等方面進行比選，可以在滿足招標(biāo)要求的前提下選出最優(yōu)的中標(biāo)人。

2.2 設(shè)計階段

有經(jīng)驗的總承包商一般會比較重視設(shè)計階段的管理工作，因為一個合理科學(xué)的設(shè)計方案是功能實現(xiàn)和成本控制的必要條件。一個不合理不經(jīng)濟的設(shè)計方案，無論后期施工和采購多努力，功能目標(biāo)的實現(xiàn)也會很困難，成本也會居高不下。我們可以通過限額設(shè)計和多種設(shè)計方案比選來對設(shè)計方案進行優(yōu)化。

2.3 采購階段和施工階段

采購階段和施工階段的成本支出是項目實施過程中成本支出的主要階段，是EPC項目總承包商實現(xiàn)利潤的實質(zhì)性階段。在設(shè)計階段節(jié)省的費用是隱形的、看不見的，而采購和施工階段節(jié)省的費用確是實打?qū)?、看得見的?？茖W(xué)合理的采購和施工能實現(xiàn)質(zhì)量、工期、造價的相統(tǒng)一，在滿足建設(shè)單位要求的前提下實現(xiàn)總承包單位利潤的最大化，達到社會效益和經(jīng)濟效益的統(tǒng)一。

2.4 驗收交付階段

驗收交付階段是EPC項目提交成果的最后階段，項目參與方要重視竣工驗收工作，與驗收的各個部門提前對接并做好各項準(zhǔn)備工作，及時落實整改意見，確保一次通過驗收，早日交付使用。另外，驗收結(jié)束后，要及時辦理工程結(jié)算避免各種不確定風(fēng)險發(fā)生。

3 構(gòu)建有效的EPC項目管理模式

3.1 更新管理理念

EPC管理模式引入我國的時間不長，在長期的、傳統(tǒng)的建設(shè)單位大包大攬管理模式下，項目各參與方形成了一定的思維定式，一些老的管理制度和管理方式已經(jīng)不大適應(yīng)EPC的管理模式。所以在應(yīng)用EPC管理模式的項目中，項目各參與方的定位、關(guān)注的重點需要改變，相關(guān)的管理制度和管理理念需要更新，才能更好的適應(yīng)新形勢下新的管理模式的要求。

3.2 建立科學(xué)的管理機制

EPC項目是一個系統(tǒng)工程，需要建立一個健全的組織體系和組織保障才能推進各項工作和落實工作目標(biāo)。特別是要建立合理的組織構(gòu)架，明確項目各方的崗位分工和責(zé)任，落實溝通機制并制定相應(yīng)的制度體系、量化考核指標(biāo)和獎懲制度來保障項目的運作。

3.3 制定全面的管理措施

EPC項目在項目的各個階段的管理目標(biāo)都是不一樣的，要針對各個階段的特點和側(cè)重點來確定不同的管理措施。比如在招投標(biāo)階段，如何選擇合適的承包商是建設(shè)單位工作的重點和目標(biāo)；在設(shè)計階段，如何在最大限度實現(xiàn)建設(shè)單位的要求的前提下，控制項目的成本和滿足工期要求是總承包商工作的重點和目標(biāo)；在施工階段，如何實現(xiàn)項目的質(zhì)量、安全、進度、造價等各方面的統(tǒng)一是各方工作的重點和目標(biāo)。不同階段的管理重點和目標(biāo)不同，相應(yīng)的管理措施也必然不一樣，所以建立全面的管理機制才能保證項目工作的完成和目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.4 建立高效的組織機構(gòu)

EPC項目要實現(xiàn)持續(xù)有效的管理，就需要按照權(quán)責(zé)利對等的原則建立高效的組織機構(gòu)來保障項目的運作。EPC管理工作是全員、全過程、全方位的管理工作，高效的組織機構(gòu)應(yīng)覆蓋所有業(yè)務(wù)工作，形成一個從上到下，橫向到邊，縱向到底，運轉(zhuǎn)流暢的高效成本管理組織體系。完善的制度和科學(xué)的管理體制需要高效的組織機構(gòu)來落實，確保事事有流程、事事有標(biāo)準(zhǔn)、事事有落實、事事有考核并不乏靈活性、機動性和協(xié)調(diào)性。

如何更好的實現(xiàn)EPC項目管理模式在實際工程中的應(yīng)用，還需要項目各參與方提高項目的成本控制能力、質(zhì)量管理水平、安全和風(fēng)險管理意識，實現(xiàn)互贏、共贏，確保EPC項目規(guī)范健康的實施。