中石化第四建設(shè)有限公司 天津 300270

1 前言

隨著石化產(chǎn)品消耗需求的增大,石化裝置生產(chǎn)工藝的成熟,石化工程建設(shè)規(guī)模不斷擴大,但投資與時間效益的矛盾,卻使得裝置的建設(shè)周期大幅縮短,尤其對于工程施工階段,邊設(shè)計、邊采購、邊施工的“三邊工程”矛盾成為石化施工企業(yè)在項目建設(shè)過程中最主要的矛盾;而以業(yè)主、監(jiān)理、總包的多層次管理,使施工過程管理更加細(xì)化;同時,市場化的合同運作,企業(yè)間的競爭日益激烈,利潤空間進(jìn)一步縮減,使企業(yè)生存與發(fā)展的矛盾日益凸顯。

面對石化建設(shè)紛繁復(fù)雜的環(huán)境,探索適合新形勢下的工程項目運行和高效管理模式,成為施工企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)和堅持可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的迫切要求。石化工程項目,雖然不能做成完全的“連鎖管理模式”(由項目的條件差異所造成),但充分應(yīng)用現(xiàn)代化的管理手段和模式,全面體現(xiàn)施工企業(yè)管理和技術(shù)發(fā)展水平的工程項目策劃,是解決這一矛盾最有成效的方法之一。

2 工程項目策劃的概念

工程項目策劃是以項目工程為對象,為實現(xiàn)預(yù)期的HSE、質(zhì)量、進(jìn)度、成本等管理目標(biāo),針對工程項目實際情況,挖掘企業(yè)先進(jìn)的施工組織模式、技術(shù)/施工工法,通過優(yōu)化資源配置,采用現(xiàn)代化管理理念進(jìn)行的前期策劃活動。工程項目策劃是工程項目實施的前提和基礎(chǔ),實際運作過程中,隨著條件的不斷變化,需要及時予以調(diào)整,并利用PDCA方法不斷進(jìn)行總結(jié)、提高、創(chuàng)新和發(fā)展的循環(huán)過程。工程項目策劃,是施工企業(yè)項目管理水平始終處于管理前沿的有效手段,是推進(jìn)施工企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保障。工程項目策劃具有一次性和不可重復(fù)性的特點。

3 工程項目策劃的主要內(nèi)容

工程項目策劃,要求完全針對項目的具體內(nèi)容,將工程項目管理的運行模式、HSE管理目標(biāo)和保證措施、質(zhì)量的過程化監(jiān)管和落實、進(jìn)度計劃的可預(yù)見性和具有統(tǒng)領(lǐng)全局的執(zhí)行性、費用/合同管理的計劃性、風(fēng)險管理的前瞻性、新技術(shù)/新工法應(yīng)用和開發(fā)、資源管理的保障和最大效率、工程現(xiàn)場總平面的規(guī)范化管理等作為工程項目策劃的重點內(nèi)容,進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。

3.1 工程施工組織模式

隨著國內(nèi)外石化工程建設(shè)市場環(huán)境的不斷變化和建設(shè)工期不斷緊縮,石化建設(shè)安裝企業(yè)面臨越來越嚴(yán)峻的形勢,只有不斷適應(yīng)新形勢的需要,敢于創(chuàng)新,勇于突破傳統(tǒng),才能如順風(fēng)行舟,持續(xù)發(fā)展。由于工程項目管理模式關(guān)系到整個工程的發(fā)展方向,決定工程總體運行計劃、各種資源配置、分包管理、總平面和臨設(shè)布置等,所以是工程策劃的核心內(nèi)容?，F(xiàn)代化的項目施工管理,最突出的問題是各種條件與工期的矛盾,工程項目策劃過程中,必須將各種不利條件與工期矛盾作為主要矛盾,從施工組織模式予以優(yōu)化,發(fā)揮各種資源的組合最大效率。

在某國家重點工程項目的策劃實踐中,優(yōu)化的項目策劃及工程施工組織模式發(fā)揮了積極的作用。該項目合同確定以后,針對嚴(yán)苛的工期、低廉的價格水平、較高的管理目標(biāo),項目實施面臨著巨大的工期、質(zhì)量、HSE及創(chuàng)效壓力,項目虧損風(fēng)險很高。為盡最大努力化解各項風(fēng)險、規(guī)避或解決矛盾,提高項目運行效率,以抵消合同風(fēng)險可能造成的不利,項目組織了多次針對性研討,確定了聯(lián)合分包商,以扁平化組織機構(gòu),直線職能式管理模式,減少管理界面,強化協(xié)調(diào)效率,充分挖掘各種資源優(yōu)勢,優(yōu)化組合配置的工程施工組織模式。實踐證明,這種策劃模式對項目的成功實施發(fā)揮了舉足輕重的作用。

3.2 HSE管理策劃

HSE管理是工程項目建設(shè)過程管理的第一要素。工程策劃階段,必須明確管理目標(biāo)及其保證措施,從全員參與的角度,針對不同施工內(nèi)容進(jìn)行危險源分析、評估,識別風(fēng)險產(chǎn)生的幾率和類型,從而制定不同施工內(nèi)容的HSE控制程序,預(yù)防和規(guī)避HSE風(fēng)險,規(guī)范風(fēng)險防范措施,從根本上消除HSE事故/事件可能存在的“人的不安全活動、物的不安全狀態(tài)”產(chǎn)生的途徑,從源頭進(jìn)行堵漏。通過制定和實施各種形式的監(jiān)督、檢查和改進(jìn)措施,比如通過現(xiàn)場發(fā)放激勵獎、懲罰處分等獎懲方式,提高全員參與管理的意識,進(jìn)一步深化和普及HSE管理知識,在復(fù)雜多變的工程施工環(huán)境中,保障人身、財產(chǎn)和環(huán)境安全。

在某合資項目建設(shè)工程實施階段,通過施工前細(xì)致而有針對性的HSE管理策劃,應(yīng)用科學(xué)的HSE風(fēng)險分析、評估及采取了過程化的預(yù)防措施,整個工程歷時17個月,實現(xiàn)全過程安全人工時近3000余萬,刷新了同規(guī)模工程HSE管理的新紀(jì)錄,充分體現(xiàn)了HSE管理策劃的實際意義。

3.3 質(zhì)量管理策劃與程序化監(jiān)管

石油化工裝置大多涉及易燃易爆等危險性介質(zhì),直接關(guān)系到人的生命安全和巨大的財產(chǎn)安全,而施工階段的工程質(zhì)量是基本保障。工程策劃時,必須將工程質(zhì)量管理作為工程實施中的最基礎(chǔ)內(nèi)容之一,提高到等同于HSE管理的高度,強化質(zhì)量安全意識。質(zhì)量的現(xiàn)代化管理模式,已經(jīng)逐步被各層管理機構(gòu)認(rèn)同和采用,策劃中,需要重點針對不同專業(yè),不同施工階段,策劃質(zhì)量管理程序,強化過程監(jiān)檢;策劃體系運行模式和體系人員責(zé)任;明確監(jiān)檢點質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。通過策劃重點工序的質(zhì)量保證措施及各級質(zhì)量培訓(xùn)和考核計劃,增加全員參與“質(zhì)量一次成優(yōu)”的責(zé)任意識。工程項目一次性、不可重復(fù)性的特點,決定了工程施工質(zhì)量管理必須具有前瞻性,通過工程策劃這一途徑,杜絕工程質(zhì)量缺陷的產(chǎn)生或存在。

某合資項目安裝工程施工,由于充分執(zhí)行了工程質(zhì)量管理策劃中明確的針對性預(yù)防與過程監(jiān)管并舉的措施,全面體現(xiàn)了質(zhì)量管理的可預(yù)見性和過程化管理的特點,最終獲得國家建筑工程最高質(zhì)量管理獎——“魯班獎”。

3.4 進(jìn)度管理策劃

進(jìn)度管理是合同履約的重要內(nèi)容。工程策劃中,需要就工程施工內(nèi)容進(jìn)行分解和剖析,識別工程施工的重點、難點和關(guān)鍵路徑,并通過工序分解,人力、機械資源配置,經(jīng)營成本分析等,綜合應(yīng)用資源組合、新技術(shù)應(yīng)用、合理的成本投入等多種方法和途徑,進(jìn)行方案優(yōu)化,進(jìn)而應(yīng)用工序時間經(jīng)驗估算法,確定重點、難點及關(guān)鍵路徑進(jìn)度計劃。同時綜合非關(guān)鍵路徑計劃,形成工程總體實時計劃,確保里程碑計劃目標(biāo)。工程進(jìn)度計劃的策劃,并非單一的體現(xiàn)時間規(guī)劃,同時需要配置人力、機械資源、材料等其它各種保障計劃。

工程進(jìn)度計劃,是工程施工的脈絡(luò),其它任何管理,都將圍繞這一主線展開,并貫穿于整個過程。工程進(jìn)度策劃中,始終要堅持實事求是的科學(xué)態(tài)度,借鑒和參照同類裝置、同類工序施工數(shù)據(jù)積累和經(jīng)驗,抓主要、關(guān)鍵路徑和主要矛盾,輔助解決次要矛盾,形成完整的具有可預(yù)見性和統(tǒng)領(lǐng)全局的操作性較強的進(jìn)度計劃體系。

3.5 合同管理的計劃性

合同管理是現(xiàn)代化工程項目管理中的一項重要內(nèi)容,已成為與HSE、進(jìn)度、質(zhì)量管理等并列的一大管理內(nèi)容。工程策劃階段,需要對合同進(jìn)一步進(jìn)行評估,研究合同文本及發(fā)包人提供的各種信息［2］,識別合同條款,將合同規(guī)定的相關(guān)內(nèi)容,融合在工程策劃中并付諸于過程實施。同時應(yīng)評價合同風(fēng)險和制定規(guī)避措施,增強合同管理的計劃性。

3.6 風(fēng)險管理的前瞻性

工程項目的“一次性”及“不可重復(fù)性”決定了其具有面臨風(fēng)險的復(fù)雜性、不確定性和產(chǎn)生概率較大的特點,是不同于其它經(jīng)濟活動最突出的風(fēng)險事業(yè)之一［1］。針對工程項目施工內(nèi)容,從合同、HSE、質(zhì)量、進(jìn)度、成本等角度,進(jìn)行風(fēng)險分析和識別,采用科學(xué)的方法進(jìn)行評估,根據(jù)每項風(fēng)險出現(xiàn)的概率和損失值衡量,分出風(fēng)險的五個類別［1］,即:可忽略風(fēng)險、可容許風(fēng)險、中度風(fēng)險、重大風(fēng)險、不容許風(fēng)險,并分別采取具有針對性和實效性的防范措施,最大限度降低風(fēng)險所造成的損失或進(jìn)行風(fēng)險轉(zhuǎn)移,化解工程項目施工過程中風(fēng)險因素對工程、企業(yè)等造成的負(fù)面影響。風(fēng)險的前瞻性管理是工程項目管理的重要內(nèi)容,是現(xiàn)代項目管理的重要標(biāo)志之一。隨著石化安裝工程市場化的不斷深入,施工企業(yè)面臨的各類風(fēng)險將更加突出,如何對工程風(fēng)險進(jìn)行預(yù)防性管理,建立風(fēng)險預(yù)警策劃,將直接關(guān)系到工程工期履行,質(zhì)量的優(yōu)劣,成本的高低,并最終關(guān)系到與工程施工相關(guān)企業(yè)的經(jīng)濟利益。

工程施工依賴于一定的環(huán)境條件而存在,因此環(huán)境是工程建設(shè)風(fēng)險存在的根源。在項目實施過程中,由于環(huán)境不斷的變化,形成了對項目的外部干擾,這些干擾將會造成項目偏離既定目標(biāo),乃至整個工程項目的失敗。施工策劃過程中,需要著重從以下三個方面進(jìn)行風(fēng)險分析,并制定預(yù)防措施:

(1)項目環(huán)境風(fēng)險,較常見的有法律風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、自然條件、社會風(fēng)險等;

(2)項目系統(tǒng)風(fēng)險,如在實施過程中可能遇到的技術(shù)問題,人工、材料、機械、費用消耗的增加等各種異常情況等;

(3)項目行為主體產(chǎn)生的風(fēng)險,如業(yè)主和投資者支付能力差,違約不能完成合同責(zé)任等產(chǎn)生的風(fēng)險;承包商(分包商、供應(yīng)商)技術(shù)及管理能力不足,不能保證安全、質(zhì)量,無法按時交工等產(chǎn)生的風(fēng)險;項目管理者(監(jiān)理工程師)的能力、職業(yè)道德、公正性差等產(chǎn)生的風(fēng)險等。

3.7 新技術(shù)新科技應(yīng)用及開發(fā)策劃

技術(shù)創(chuàng)新能力和新技術(shù)的應(yīng)用是衡量現(xiàn)代化企業(yè)是否具有較強競爭力和發(fā)展動力的內(nèi)容之一。目前,石化工程施工企業(yè)一般都有雄厚的技術(shù)和管理優(yōu)勢,但在發(fā)展新技術(shù)優(yōu)勢管理和將企業(yè)先進(jìn)的技術(shù)創(chuàng)新成果、計算機輔助管理應(yīng)用于項目實施方面,都有著不小的差距,落后于企業(yè)的實際水平。工程項目策劃中,以工程項目策劃為基本平臺,針對項目施工內(nèi)容,充分挖掘企業(yè)先進(jìn)的技術(shù)積累和管理方法,并貫穿應(yīng)用于項目施工生產(chǎn),發(fā)揮其優(yōu)勢作用,將會為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益和社會效益。同時,通過工程項目策劃,預(yù)見性地提出新技術(shù)開發(fā)項目,將形成企業(yè)在新技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)域的良性循環(huán)。

圖1 工程項目管理策劃編制魚刺圖

圖2 工程項目管理策劃PDCA循環(huán)

3.8 工程現(xiàn)場總平面的規(guī)范化管理

石化工程項目建設(shè)是一項復(fù)雜多變、立體交叉、工序重疊性較深且周期性較長的活動。工程現(xiàn)場總平面的合理化設(shè)計和規(guī)范化管理,決定了項目在該區(qū)域,乃至整個工程的總體運行效率。體現(xiàn)了企業(yè)工程項目管理的整體水平,同時為工程施工HSE管理、質(zhì)量保證、計劃進(jìn)度實施、充分發(fā)揮資源效率等提供了基礎(chǔ)保障?？偲矫娌邉澲?需要依據(jù)預(yù)期實現(xiàn)的功能,重點體現(xiàn)減少或避免界面分散、重疊,強化傳遞及界面協(xié)調(diào)效率,體現(xiàn)工序流暢的要求,針對工程特點,發(fā)揮全局概念和規(guī)范化管理的優(yōu)勢。

4 工程項目策劃編制的注意事項

工程項目策劃涉及工程管理的各個領(lǐng)域,規(guī)劃內(nèi)容至少包括工程項目的管理模式、HSE管理計劃、質(zhì)量控制程序及節(jié)點策劃、進(jìn)度及風(fēng)險管理、總平面規(guī)劃、大型特大型機具設(shè)備運行計劃、經(jīng)營管理、新技術(shù)及工法的推廣應(yīng)用等等,策劃內(nèi)容豐富而具體。工程項目策劃代表著企業(yè)對工程項目管理的最高水平,是工程項目運行的指導(dǎo)性文件,指引項目的發(fā)展方向。因此,工程項目策劃工作必須提高到影響公司可持續(xù)發(fā)展的高度,從企業(yè)專家人才方面、企業(yè)各個部門、公司高層管理者的認(rèn)知和支持力度等方面需要給予足夠的支持和關(guān)注,絕不能走形式,完任務(wù),這樣將失去策劃的意義。

5 工程策劃的PDCA循環(huán)管理

成功的工程策劃,為項目成功奠定了基礎(chǔ)。工程策劃具有極強的經(jīng)驗性,是否完全適合于工程實施,與不同階段各種資源、環(huán)境條件等的變化有著直接的關(guān)系。因而,工程策劃內(nèi)容需要隨著施工現(xiàn)場條件的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。從工程項目運行的各個方面,對產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行分解、分析,挖掘產(chǎn)生的深層次原因,進(jìn)一步找出策劃的不足,提出改進(jìn)措施,并及時予以糾偏。PDCA式的策劃持續(xù)完善和改進(jìn)方式,是工程策劃得以能發(fā)揮最大效果的基本方法。如下圖2所示。

6 結(jié)束語

以企業(yè)各領(lǐng)域?qū)＜壹壢瞬艦榛A(chǔ)組成策劃組,發(fā)揮企業(yè)級項目管理能力優(yōu)勢,加強以項目領(lǐng)導(dǎo)層為核心的實施落地,是工程項目管理達(dá)到企業(yè)級水平的組織保障。工程項目管理策劃,是解決施工企業(yè)面臨工程項目分散、管理人員水平參差不齊、管理模式先進(jìn)與落后共存局面的有效途徑;是石化工程施工企業(yè)應(yīng)對嚴(yán)峻市場挑戰(zhàn),提高管理水平和生產(chǎn)效率的最有效方式;體現(xiàn)出雖然各個項目組成人員不同,但實施結(jié)果均能突出企業(yè)工程項目管理的實力的有效方式。成功的工程項目策劃,必將為提升企業(yè)品牌,創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益發(fā)揮積極的作用。