陳珂　王瑩　崔寶玲　周震宇

【摘 要】財(cái)務(wù)管理是醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分，提升財(cái)務(wù)管理水平，完善財(cái)務(wù)管理制度，對(duì)提高醫(yī)院的綜合實(shí)力，增強(qiáng)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力具有十分重要的意義。這不僅帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益，也帶來(lái)社會(huì)效益。因此，管理人員必須隨著社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展變化，與時(shí)俱進(jìn)，對(duì)財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行完善、創(chuàng)新，為醫(yī)院的發(fā)展壯大保駕護(hù)航。

【關(guān)鍵詞】新形勢(shì)下；醫(yī)院；財(cái)務(wù)管理；創(chuàng)新與完善

中圖分類(lèi)號(hào)： R197.322 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)： 2095-2457（2018）35-0229-002

DOI：10.19694/j.cnki.issn2095-2457.2018.35.099

Innovation and Perfection of Hospital Financial Management System under the New Situation

CHEN Ke WANG Ying CUI Bao-ling ZHOU Zhen-yu

（Xinxiang maternal and child care service centre， Xinxiang Henan 453000， China）

【Abstract】Financial management is an important part of hospital operating management， improving the level of financial management and improving the financial management system are of great significance to improve the comprehensive strength of the hospital and enhance the competitiveness of the hospital. This not only brings the economic benefits， but also brings the social benefits. Therefore， the managers must keep pace with the times with the development and change of society and economy， improve and innovate the financial management system， so as to support the development and growth of hospitals.

【Key words】Under new situation； Hospital； Financial management； Innovation and perfection

我國(guó)公立醫(yī)院作為事業(yè)單位，雖不以盈利為目的，但不代表不能夠盈利，不等于不需要投入產(chǎn)出分析，不等于不講效率、不講成本，而是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)不能以分紅、獎(jiǎng)金、工資等方式分配給個(gè)人，只能用于醫(yī)院發(fā)展壯大、扶貧義診、健康宣講等公益事業(yè)上。在現(xiàn)階段政府財(cái)政補(bǔ)償不足和“藥品零差價(jià)”政策實(shí)施下，醫(yī)院為了生存和發(fā)展，以便更好的保障人民群眾的健康，必須通過(guò)合理化經(jīng)營(yíng)管理來(lái)持續(xù)發(fā)展。財(cái)務(wù)管理就是利用資金和資金的運(yùn)動(dòng)規(guī)律，組織財(cái)務(wù)活動(dòng)，處理財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。在醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理中，財(cái)務(wù)管理處于核心地位，是醫(yī)院又好又快發(fā)展的保障，是化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、緩解醫(yī)患矛盾的主要途徑[1]。推陳出新，完善財(cái)務(wù)管理制度是醫(yī)院順應(yīng)時(shí)代變化可持續(xù)發(fā)展的重中之重。

1 注重財(cái)務(wù)管理人才的培養(yǎng)

因?yàn)獒t(yī)院的特殊性，競(jìng)爭(zhēng)招聘的大多數(shù)是醫(yī)護(hù)人員，對(duì)于財(cái)務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)性要求不高，門(mén)檻較低，缺乏相應(yīng)的選拔標(biāo)準(zhǔn)，甚至有醫(yī)護(hù)人員或非財(cái)會(huì)專(zhuān)業(yè)的人員來(lái)從事財(cái)務(wù)工作，容易發(fā)生賬目計(jì)算疏漏。再者，有的財(cái)務(wù)人員不懂醫(yī)療事務(wù)，處理問(wèn)題會(huì)出現(xiàn)考慮不全面等問(wèn)題，阻礙醫(yī)院的發(fā)展，無(wú)形中阻礙了醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理工作的良性發(fā)展。

醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理，正處于由傳統(tǒng)的核算型向管理型轉(zhuǎn)變的過(guò)渡階段，以前的財(cái)務(wù)核算人員已不符合醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的需要，對(duì)復(fù)合型人才的需求日益增加。重視人才隊(duì)伍建設(shè)，引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人才和培養(yǎng)復(fù)合型人才是當(dāng)務(wù)之急。復(fù)合型人才是既通曉衛(wèi)生計(jì)生政策法規(guī)和醫(yī)改政策，為醫(yī)院的發(fā)展導(dǎo)向、機(jī)制建立、合規(guī)運(yùn)行添磚加瓦；又精通財(cái)務(wù)管理、財(cái)經(jīng)法律，能熟練的應(yīng)用于醫(yī)院管理事務(wù)，為醫(yī)院創(chuàng)造價(jià)值、提升效率保駕護(hù)航。財(cái)務(wù)人員要以醫(yī)院運(yùn)營(yíng)為中心，從醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，善于運(yùn)用系統(tǒng)、科學(xué)、可持續(xù)的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系將醫(yī)院中遠(yuǎn)期目標(biāo)量化，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前精細(xì)規(guī)劃與預(yù)算、事中有效控制與監(jiān)督和事后綜合評(píng)價(jià)與考核。

2 提高管理者理財(cái)意識(shí)

醫(yī)院長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，需要充足的資金作為支持。目前醫(yī)院的資金主要有兩個(gè)來(lái)源：一是財(cái)政補(bǔ)助收入，二是醫(yī)療服務(wù)收入。由于政府對(duì)醫(yī)院的定性和醫(yī)院發(fā)展的壓力，資金來(lái)源不能滿足醫(yī)院的發(fā)展需要，提高資金的使用效率、合理籌措醫(yī)院發(fā)展資金已經(jīng)成為醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)[2]。

醫(yī)院實(shí)行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中管理”的財(cái)務(wù)管理體制。醫(yī)院負(fù)責(zé)人及總會(huì)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)醫(yī)院的財(cái)務(wù)活動(dòng)，財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行集中管理。管理者需要根據(jù)實(shí)際情況采取有效的內(nèi)部控制管理方式實(shí)現(xiàn)資金整合歸集，加強(qiáng)資金管理，在經(jīng)營(yíng)、籌資、投資上合理分配資金，合理利用資金，提高資金使用效率，節(jié)約資金成本，完成資金在良性循環(huán)的條件下的增值。在籌資方面，管理者要解放思想，更新觀念，拓寬籌資渠道渠道。在投資方面，比如購(gòu)置設(shè)備，在購(gòu)置前，財(cái)務(wù)人員應(yīng)積極參與，對(duì)設(shè)備的使用率和回報(bào)率做全面、科學(xué)的調(diào)研、預(yù)測(cè)、進(jìn)行可行性研究分析，以免盲目購(gòu)置，造成浪費(fèi)資金。

3 完善內(nèi)控制度建設(shè)

公立醫(yī)院普遍存在內(nèi)控制度建設(shè)重要性意識(shí)不夠，認(rèn)為只要建立了規(guī)章制度，就是建立內(nèi)控制度，忽視了內(nèi)控制度是一種業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程中環(huán)環(huán)相扣的動(dòng)態(tài)監(jiān)督自律意識(shí)。并且，內(nèi)控制度建設(shè)緩慢，內(nèi)控體系不夠完善，沒(méi)有隨著業(yè)務(wù)發(fā)展而不斷更新，沒(méi)有形成一套整體職責(zé)權(quán)限相互制約、運(yùn)作有序的內(nèi)控體系。

為進(jìn)一步保障醫(yī)院各環(huán)節(jié)管理工作的規(guī)范、有序的進(jìn)行，應(yīng)提高對(duì)內(nèi)控制度的認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)。一是提高對(duì)內(nèi)控制度重要性認(rèn)識(shí)，由醫(yī)院的上級(jí)單位對(duì)醫(yī)院提出任務(wù)和指標(biāo)，嚴(yán)格控制質(zhì)量和要求，讓管理者從根本上重視內(nèi)控制度。二是建立實(shí)用細(xì)化的內(nèi)控管理制度，包括完善組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)的科學(xué)分工、明確授權(quán)批準(zhǔn)責(zé)任和程序、建立會(huì)計(jì)人員崗位職責(zé)制、設(shè)置資產(chǎn)安全管理監(jiān)督機(jī)制、注重職工素質(zhì)培養(yǎng)提升、加強(qiáng)預(yù)算管理和報(bào)告制度等方面，能在醫(yī)院日常管理工作中實(shí)踐，充分體現(xiàn)出內(nèi)控制度的監(jiān)督制約性[3]。三是發(fā)揮醫(yī)院內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的監(jiān)督作用，對(duì)內(nèi)控制度進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，可有效發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)部控制工作中的漏洞和缺陷，及時(shí)提出解決措施。

4 提高預(yù)算管理水平

由于全面預(yù)算管理實(shí)施較晚，以及醫(yī)院對(duì)其重視程度不足，全面預(yù)算管理流于形式，執(zhí)行力不足。一是編制方法單一，不科學(xué)，導(dǎo)致實(shí)際情況與預(yù)算偏差較大，浪費(fèi)資源。二是缺乏與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的預(yù)算管理，僅僅駐足在短期目標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算編制不符合醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。三是全面預(yù)算管理實(shí)施范圍渠道較窄，主要集中在財(cái)務(wù)部門(mén)，不利于實(shí)現(xiàn)預(yù)算的全過(guò)程、全方面。

醫(yī)院全面預(yù)算不健全，將導(dǎo)致不能真正發(fā)揮出提升醫(yī)院財(cái)務(wù)管理水平和醫(yī)院資源優(yōu)化配置。實(shí)行全面預(yù)算管理，建立預(yù)算管理組織體系，編制預(yù)算要選擇適當(dāng)?shù)姆椒?，根?jù)發(fā)展規(guī)律和計(jì)劃的不同選擇多樣的方法，不局限于增量預(yù)算法，還可考慮彈性預(yù)算法和滾動(dòng)預(yù)算法。按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序，結(jié)合長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，編制業(yè)務(wù)預(yù)算、專(zhuān)門(mén)投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。審議批準(zhǔn)后認(rèn)真組織實(shí)施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向到縱向，落實(shí)到內(nèi)部各科室、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系[4]。建立內(nèi)部彈性預(yù)算機(jī)制，健全預(yù)算調(diào)整制度。做好預(yù)算分析與考核工作，從定量和定性兩個(gè)層面充分反映醫(yī)院的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)及存在的潛力，提出合理化措施和建議。財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況對(duì)各科室進(jìn)行考核，作為績(jī)效評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容，與科室負(fù)責(zé)人的獎(jiǎng)懲掛鉤，提高預(yù)算執(zhí)行力。

5 加強(qiáng)成本管控

在新醫(yī)改的政策下，雖然財(cái)政補(bǔ)助收入整體上呈上升趨勢(shì)，但是隨著疾病譜變化、物價(jià)上漲以及人民群眾對(duì)醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)要求的提高，國(guó)家醫(yī)療費(fèi)用逐年增長(zhǎng)，財(cái)政補(bǔ)助收入增長(zhǎng)速度緩慢甚至停滯不前。目前，我國(guó)所有公立醫(yī)院已全部開(kāi)展綜合改革，藥品加成政策正式退出歷史舞臺(tái)，“以藥養(yǎng)醫(yī)”成為過(guò)去。同時(shí)，“總量控制、定額管理”的醫(yī)療保險(xiǎn)政策的推行，以及具體在門(mén)診均次費(fèi)用、日均次費(fèi)用、人均住院總費(fèi)用等指標(biāo)實(shí)行單向控制，要求醫(yī)院把服務(wù)價(jià)格穩(wěn)定在一定水平。這樣就使得醫(yī)院在減少財(cái)政補(bǔ)貼、藥品收入等補(bǔ)償來(lái)源的同時(shí)，又必須控制項(xiàng)目?jī)r(jià)格，造成醫(yī)院面臨前所未有的生存壓力。因此，醫(yī)院需要通過(guò)建立科學(xué)化的管理體系和有責(zé)任、有激勵(lì)、有競(jìng)爭(zhēng)、有活力的運(yùn)行機(jī)制，有效地利用醫(yī)療資源提升營(yíng)運(yùn)績(jī)效以及做好成本管控，從而降低醫(yī)院運(yùn)行成本，提高醫(yī)院運(yùn)行效率[5]。

醫(yī)院管理者從整體上規(guī)劃成本，創(chuàng)新成本管控方法，協(xié)調(diào)各部門(mén)，發(fā)動(dòng)全體員工樹(shù)立成本意識(shí)，參與成本控制，降低醫(yī)院各項(xiàng)消耗，對(duì)與預(yù)算有出入的非正常費(fèi)用進(jìn)行重點(diǎn)分析，反饋。例如，采用分類(lèi)管理制度，在科室醫(yī)療收入有持續(xù)成長(zhǎng)空間，可控成本有下降空間的情況下，為醫(yī)療科室設(shè)定可控成本項(xiàng)目，由各科室負(fù)責(zé)管理，通過(guò)收入增長(zhǎng)與成本管控方式，創(chuàng)造科室管理績(jī)效，人工及材料等可控成本的減少可以轉(zhuǎn)變?yōu)榭剖沂杖?，根?jù)可控費(fèi)率提取收入，如果剩余部分是正績(jī)效，可以由科內(nèi)人員共同分享；如果負(fù)績(jī)效，需要從醫(yī)師費(fèi)中退回部分收入，彌補(bǔ)負(fù)績(jī)效。

6 結(jié)語(yǔ)

醫(yī)院財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)復(fù)雜而龐大的工程，創(chuàng)新與完善財(cái)務(wù)管理并非一朝一夕的事情。對(duì)于財(cái)務(wù)管理來(lái)說(shuō)，人才培養(yǎng)是基石，管理者理財(cái)意識(shí)是引領(lǐng)，內(nèi)部控制是保障，預(yù)算管理是主線，成本管控是方法。在當(dāng)今新形勢(shì)下，不斷創(chuàng)新管理理念、完善財(cái)務(wù)管理體制是醫(yī)院健康、可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

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