魯貴卿中南控股集團有限公司董事局副主席

關(guān)于“建筑業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”困局這個話題，前兩年筆者曾寫過“思考”和“再思考”兩篇小文。這次筆者就企業(yè)信息化3.0，也就是信息化企業(yè)級集成應(yīng)用這個話題再談幾點看法，姑且叫做“建筑業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”困局的“又思考”吧。

眾所周知，目前建設(shè)行業(yè)的信息化應(yīng)用水平是比較低的。有人說，建設(shè)行業(yè)信息化水平僅比農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的信息化水平略高一點兒，這可能悲觀了一些。但是，建設(shè)行業(yè)信息化程度落后于整個社會的信息化水平，是一個不爭的事實。到底應(yīng)當如何評估當前建設(shè)行業(yè)的信息化應(yīng)用，仁者見仁，智者見智，并沒有一個統(tǒng)一的標準。筆者根據(jù)親身參與的100多家企業(yè)的實地調(diào)研和多年參與企業(yè)信息化工作的實踐，提出了一個基本的劃分方法，把企業(yè)信息化應(yīng)用水平劃分為四個層級：

一是“崗位級”工具性應(yīng)用階段。可以稱為“信息化1.0”。這一階段主要是為崗位服務(wù)的通用信息技術(shù)、計算機輔助辦公、專業(yè)工具軟件產(chǎn)品的應(yīng)用。

二是“部門級”系統(tǒng)性應(yīng)用階段?？梢苑Q為“信息化2.0”。在此階段，信息技術(shù)與管理模塊融合，局部的、專業(yè)部門業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的產(chǎn)品較為成熟，應(yīng)用比較廣泛，顯著提高了管理水平。這個階段，已經(jīng)在零散的軟硬件應(yīng)用基礎(chǔ)上實現(xiàn)了特定模塊的集成。

三是“企業(yè)級”集成性應(yīng)用階段?？梢苑Q為“信息化3.0”。在此階段，信息互聯(lián)技術(shù)與企業(yè)管理體系整體融合，總體性企業(yè)數(shù)據(jù)貫通的集成應(yīng)用基本實現(xiàn)，應(yīng)用效果明顯。目前，行業(yè)內(nèi)僅有少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)達到了企業(yè)級信息集成應(yīng)用水平。企業(yè)級管理信息集成應(yīng)用的企業(yè)，按規(guī)?？煞譃椤笆畠|級”“百億級”“千億級”和“萬億級”企業(yè)。規(guī)模越大、管理層級越多的企業(yè)，信息化集成應(yīng)用的難度也要越大一些。

四是“社會級”互聯(lián)性應(yīng)用階段?？梢苑Q為“信息化4.0”。這是信息化發(fā)展的方向，也是“互聯(lián)網(wǎng)+”的真正內(nèi)涵所在。目前，少數(shù)優(yōu)秀的大企業(yè)集團在“互聯(lián)網(wǎng)+”的鼓舞下，已經(jīng)開始未雨綢繆，組織專門力量與IT產(chǎn)業(yè)的專業(yè)公司聯(lián)合研究，積極探索，尋求突破，這是值得推崇的。

客觀地講，目前不少企業(yè)還處在崗位級工具性應(yīng)用階段，也就是信息化1.0的水平上，甚至還有一些企業(yè)信息化才剛剛起步。全國只有個別優(yōu)秀企業(yè)實現(xiàn)了企業(yè)級集成性應(yīng)用，也就是達到了信息化3.0應(yīng)用水平，多數(shù)企業(yè)正處于部門級系統(tǒng)性應(yīng)用階段，也就是處在信息化2.0階段。但是，企業(yè)級集成應(yīng)用已經(jīng)成為眾多優(yōu)秀企業(yè)追求的目標。因為，大家越來越認識到，互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)只有盡快消除各種信息孤島，實現(xiàn)企業(yè)上下的互聯(lián)互通，實現(xiàn)內(nèi)部運營管理的信息共享，才能提升企業(yè)運營管理效率，才能實現(xiàn)與社會信息的共享，才能跟上信息化社會發(fā)展的步伐。

要想實現(xiàn)信息共享，就必須花大氣力攻克信息化企業(yè)級集成應(yīng)用這個堡壘，而要達到企業(yè)級集成應(yīng)用的目標，就要明確我們需要什么樣的信息化，或者說，我們需要信息互聯(lián)技術(shù)幫我們解決企業(yè)運營管理的什么問題，需要一個什么樣的信息化頂層設(shè)計；如何按照“從實踐中來，到實踐中去”的原則去選擇適合企業(yè)實際的建設(shè)模式；選擇什么樣的建設(shè)路徑才能達到信息化適用、實用、好用的目的。

一、企業(yè)級信息化集成應(yīng)用（企業(yè)信息化3.0）的三個基本特征

如果要為企業(yè)管理信息化作一個定義性表述的話，筆者認為，可以采用如下表述：所謂企業(yè)管理信息化就是將企業(yè)的運營管理邏輯，通過管理與信息互聯(lián)技術(shù)的深度融合，實現(xiàn)企業(yè)管理精細化，從而提高企業(yè)運營管理效率，進而提升社會生產(chǎn)力?；谶@一定義，企業(yè)級信息化集成應(yīng)用（我稱之為企業(yè)信息化3.0）應(yīng)當具備以下三個基本特征：

1．必須以成本管理為主線的綜合項目管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)

建設(shè)企業(yè)經(jīng)營管理的對象是一個個工程項目，只有將信息互聯(lián)技術(shù)實實在在地應(yīng)用到工程項目的管理實踐中，實現(xiàn)生產(chǎn)要素在工程項目上的優(yōu)化配置，才能提高企業(yè)的生產(chǎn)力，才是我們所需要的信息化。工程項目是建筑企業(yè)的利潤來源，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，建設(shè)企業(yè)的一切管理工作必須以工程項目作為出發(fā)點和落腳點。企業(yè)信息化建設(shè)也必須把“著力點”放在工程項目上，放在工程項目的質(zhì)量、工期、成本、安全、環(huán)保等管理目標的實現(xiàn)上，放在業(yè)主、企業(yè)和社會各方對工程項目的目標訴求的全面實現(xiàn)上。一個好的工程項目必須做到質(zhì)量優(yōu)、工期短、成本低、安全環(huán)保好。也就是說，建筑施工企業(yè)必須以施工承包合同為依據(jù)，通過對工程項目實施有效的組織管理，全面達到合同要求，實現(xiàn)業(yè)主、企業(yè)和政府等相關(guān)方對工程項目的目標要求。這就需要企業(yè)嚴格管理、科學管理、高效管理，而企業(yè)管理信息化的過程就是通過信息互聯(lián)技術(shù)的應(yīng)用，使企業(yè)管理更加精細、更加科學、更加透明、更加高效的過程。

建設(shè)企業(yè)作為建設(shè)產(chǎn)品的建造服務(wù)商，要實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營，必須首先做到一個個工程項目的收支平衡或者有所盈余；否則，企業(yè)就難以為繼。就目前建筑市場的現(xiàn)實情況看，業(yè)主方比較關(guān)注項目的工期和質(zhì)量，政府為主的社會各方比較關(guān)注項目的安全和環(huán)保，他們對項目的成本和效益則不太關(guān)心。那么，施工企業(yè)就需要也必須重點關(guān)注項目的成本和效益，因為它是企業(yè)持續(xù)生存發(fā)展的必要條件。所以說，項目管理是建設(shè)企業(yè)管理的基石，成本管理是項目管理的基石，項目過程管理要以成本管控為主線。

實際上，工程項目的生產(chǎn)建造全過程可以分為兩大過程：一是工程項目的人、料、機、管等生產(chǎn)要素物化為建筑產(chǎn)品的“物化過程”，也就是建筑產(chǎn)品生產(chǎn)成本的形成過程；二是伴隨建筑產(chǎn)品物化過程而產(chǎn)生的商業(yè)買賣關(guān)系的債權(quán)債務(wù)收支的“貨幣化過程”，也就是資金流動的過程。建設(shè)企業(yè)信息化，就是要通過信息互聯(lián)技術(shù)的應(yīng)用，將“物化過程”和“貨幣化過程”這兩個過程完整地融合在企業(yè)信息化集成平臺上，經(jīng)過計算機自動取數(shù)、自動運算、自動顯示結(jié)果，實現(xiàn)集約化管理的過程。這種信息化的過程可以實現(xiàn)經(jīng)營效益、管理效益、結(jié)算效益等“三種效益”的區(qū)分、核算、考核；可以實現(xiàn)合同預(yù)算收入、責任成本、目標成本和實際成本等“四算對比”分析；還可以實現(xiàn)材料費、人工費、機械費、現(xiàn)場經(jīng)費和專業(yè)分包費等“五大成本”的分類核算，從而使企業(yè)管理的責任體系和績效考核體系固化到企業(yè)管理信息化系統(tǒng)中，使企業(yè)管理更加精準、節(jié)約、透明、高效，使工程項目的過程管控落到實處。

總之，建設(shè)企業(yè)信息化應(yīng)當遵循最基本的商業(yè)經(jīng)營邏輯，以工程項目生產(chǎn)要素最優(yōu)化配置為目標，著重抓好成本過程管控這條“主線”。這也就是說，以成本管理為主線的綜合項目管理系統(tǒng)是企業(yè)級信息化集成應(yīng)用的基礎(chǔ)。

2．必須以商務(wù)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化主數(shù)據(jù)管理為核心

商業(yè)經(jīng)營的基本邏輯是什么？是收支平衡。任何一個企業(yè)要想持續(xù)經(jīng)營，最基本的就是要實現(xiàn)收支平衡。建設(shè)工程項目自中標承接開始，到最終結(jié)算完成，整個過程涵蓋了各類管理行為，這些行為均圍繞成本、收入及效益之間的關(guān)系展開。如何厘清現(xiàn)場管理與收入、成本、效益間的關(guān)系，實現(xiàn)商務(wù)過程成本和財務(wù)核算成本的無縫連接，實現(xiàn)企業(yè)商務(wù)財務(wù)經(jīng)濟數(shù)據(jù)的完整、準確、一致，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的基本邏輯—收支平衡、集約增效，是企業(yè)信息化過程中必須面對、必須解決的基本問題。

管理語言的不統(tǒng)一是建設(shè)企業(yè)管理信息集成應(yīng)用上的“攔路虎”，尤其是商務(wù)財務(wù)的“一體化”。由于商務(wù)成本和財務(wù)成本的成本子項科目的名稱、內(nèi)涵和核算規(guī)則的不一致，業(yè)務(wù)財務(wù)“一體化”舉步維艱。要實現(xiàn)管理語言的統(tǒng)一，就必須首先實現(xiàn)管理的標準化。需要指出的是，我們提出的管理標準化并不等同于管理行為的整齊劃一，而是強調(diào)管理語言的標準化。要實現(xiàn)管理語言的統(tǒng)一，就必須搞好管理信息因子標準化數(shù)據(jù)庫的建設(shè)，這里邊最為核心的是商務(wù)財務(wù)一體化所需要的管理信息因子標準化數(shù)據(jù)。要根據(jù)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化集成的需要，建立商務(wù)造價工程量清單成本子項與財務(wù)會計核算成本子項的對應(yīng)邏輯關(guān)系，制定最末級科目之間的對照標準并形成統(tǒng)一模板，在物資采購、商務(wù)合約、財務(wù)核算、資金支付等不同的管理環(huán)節(jié)中，實現(xiàn)材料費、人工費、機械費、現(xiàn)場經(jīng)費和專業(yè)分包費等五大成本核算在口徑與內(nèi)涵上的統(tǒng)一，完善信息化數(shù)據(jù)編碼體系，完成管理語言與信息語言的統(tǒng)一，實現(xiàn)管理與信息的融合，使業(yè)務(wù)財務(wù)一體化得以實現(xiàn)。企業(yè)管理信息化過程，包含了市場營銷、合同管理、項目策劃及實施、工程結(jié)算到竣工驗收的項目管理全過程。其中在市場營銷階段主要以客戶管理、招投標管理為重點，在項目實施階段，主要以合同管理為主線，項目五大成本過程管控為核心，實現(xiàn)勞務(wù)、物資、機械、周材、專業(yè)分包從合同管理到結(jié)算管理及付款管理的全過程管控。其中，物資實現(xiàn)從物資總控計劃、月度計劃、實際計劃、采購、入庫、出庫、盤點以及到結(jié)算、支付的閉環(huán)管理，實現(xiàn)分包從合同評審與簽定、過程與最終結(jié)算到成本分析及支付的閉環(huán)管理，實現(xiàn)設(shè)備與周材租賃從合同評審與簽定到設(shè)備周材進場、出場、停租、成本歸集及支付的閉環(huán)管理，實現(xiàn)從主合同、產(chǎn)值報量與審核到收入列收、收款管理的閉環(huán)管理，最后實現(xiàn)從預(yù)算收入、責任成本、目標成本到實際成本的統(tǒng)計分析等核心內(nèi)容。同時，項目的運行成果可以從商務(wù)的口徑和從財務(wù)的口徑兩方面及時、精準反應(yīng)，實現(xiàn)管理者由原來的事后到事中管控的轉(zhuǎn)變。

近年來，以“工程項目成本管理方圓圖”為基礎(chǔ)的“方圓理論”在企業(yè)管理信息化實踐中的應(yīng)用，較好地將建設(shè)企業(yè)運營的基本邏輯貫徹到企業(yè)管理和企業(yè)信息化的過程中，收到了良好的效果，得到了業(yè)界的廣泛認同。商務(wù)業(yè)務(wù)財務(wù)等經(jīng)濟主數(shù)據(jù)實現(xiàn)一體化貫通后，通過財務(wù)憑證可以在線追溯業(yè)務(wù)過程，可以聯(lián)查財務(wù)憑證，自動生成的憑證經(jīng)審核后生成財務(wù)賬簿，最終反映出項目管理的經(jīng)營管理結(jié)果，連同資金費用審批與過程成本、收支流量、財務(wù)核算、資金管控的業(yè)務(wù)工作流程，實現(xiàn)了“全員應(yīng)用，做一不二”，避免了重復(fù)勞動，大大提高了工作效率。

3．必須以滿足全企業(yè)多層級高效運營、有效管控為基本目標

企業(yè)級信息化集成應(yīng)用的關(guān)鍵在于“聯(lián)”和“通”，聯(lián)通的目的在于“用”。企業(yè)級信息化集成應(yīng)用就是把信息互聯(lián)技術(shù)深度融合在企業(yè)管理的具體實踐中，把企業(yè)管理的流程、體系、制度、機制等規(guī)范固化到信息共享平臺上，從而實現(xiàn)全企業(yè)、多層級高效運營、有效管控的管理需求。企業(yè)級信息化集成應(yīng)用應(yīng)當實現(xiàn)以下五個“互聯(lián)互通”的目標：

一是企業(yè)上下互聯(lián)互通。就是要實現(xiàn)“分級管理，集約集成”?！胺旨壒芾怼敝笍钠髽I(yè)總部到項目實行分層級管理；“集約集成”指由底層項目產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，根據(jù)從項目部到企業(yè)總部各個管理層級在成本管理方面的需求，各個層級中集約集成匯總。同時，在各個管理層級中引入BI系統(tǒng)，根據(jù)每個層級的管理需求，提供一目了然的報表界面，對關(guān)鍵指標提供分析功能，并設(shè)置閾值，進行監(jiān)控報警。

二是商務(wù)財務(wù)資金互聯(lián)互通。就是要實現(xiàn)項目商務(wù)成本向財務(wù)數(shù)據(jù)的自動轉(zhuǎn)換，在這個過程中，應(yīng)基本摒棄人工做表的方式。商務(wù)數(shù)據(jù)向財務(wù)數(shù)據(jù)和資金支付的自動轉(zhuǎn)換過程，應(yīng)在項目的管控單位（子公司）實現(xiàn)，而非只在項目上實現(xiàn)。

三是各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)互聯(lián)互通。如果把企業(yè)信息化系統(tǒng)看作是一棵樹，那么必須明確樹“主干”，各個分支才能自然地依附于其上。企業(yè)管理標準化與信息化的融合，就要建立企業(yè)信息化系統(tǒng)的“主干”，也就是建立貫穿全企業(yè)的成本管理系統(tǒng)。其他所有與成本相關(guān)的重要業(yè)務(wù)系統(tǒng)，都必須聯(lián)通進來，最終實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的互聯(lián)互通，進入“管理集成信息化”的發(fā)展階段。

四是線上線下互聯(lián)互通。就是要通過“管理標準化，標準表單化，表單信息化，信息集約化”的路徑，不斷簡化管理，最終實現(xiàn)融合。具體來講，信息化、標準化的表單，和平時工作的表單必須統(tǒng)一，不增加額外的工作負擔。此外，信息化系統(tǒng)的開發(fā)要注重用戶體驗。系統(tǒng)所用的語言、所涉及的流程，都必須與實際相符合，軟件開發(fā)不能站在IT的角度，而需要站在實際管理工作的角度來做。

五是上下產(chǎn)業(yè)鏈條互聯(lián)互通。上下產(chǎn)業(yè)鏈條互聯(lián)互通，就是要充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)思維，用“互聯(lián)網(wǎng)+”的手段，去掉中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)消費者和生產(chǎn)者的連通。比如企業(yè)的集中采購，通過電子商務(wù)，將產(chǎn)業(yè)鏈條上的客戶和供應(yīng)商互聯(lián)互通，實現(xiàn)資源共享、合作共贏。

為了實現(xiàn)五個“互聯(lián)互通”，需要從企業(yè)總部層面分層、分類統(tǒng)一建立報表決策分析模型，充分應(yīng)用信息化技術(shù)，確保所有數(shù)據(jù)從源頭來、報表業(yè)務(wù)來、決策系統(tǒng)來，實現(xiàn)數(shù)據(jù)一次錄入、分級分類及時匯總分析的整體要求。這有三層架構(gòu)，即第一層為業(yè)務(wù)系統(tǒng)，服務(wù)項目管理者，實現(xiàn)業(yè)務(wù)過程管理，完成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集，反應(yīng)項目運營狀況；第二層為臺賬報表系統(tǒng)，服務(wù)于分子公司及企業(yè)層級業(yè)務(wù)管理者。實現(xiàn)數(shù)據(jù)從各業(yè)務(wù)系統(tǒng)自動抽取數(shù)據(jù)，及時反應(yīng)分公司及全公司項目運營情況；第三層為決策分析系統(tǒng)，服務(wù)于分支機構(gòu)和企業(yè)總部決策者。利用圖形可視化界面，基于各層面的經(jīng)營成果系統(tǒng)進行自動數(shù)據(jù)分析與預(yù)警，實現(xiàn)公司各層級分級匯總管理與管控要求，做到資源共享、敏捷管控的目的。

企業(yè)信息化的根本在于“用”。要通過管理信息化集成系統(tǒng)的深度應(yīng)用，加強過程管控，杜絕管理漏洞，提高工作效率，降低運營成本，增加企業(yè)效益。一是要實現(xiàn)流程在線辦理。項目材料、分包、設(shè)備與周材租賃四類業(yè)務(wù)的合同、結(jié)算、支付在線審批、自動結(jié)算，并通過資金支付倒逼業(yè)務(wù)規(guī)范管理，解決無合同不結(jié)算，支付不超合同比例付款；二是要實現(xiàn)業(yè)務(wù)在線辦理。物資總控計劃、需用計劃、廢舊材料的線上調(diào)撥與處理，分包合同簽定、變更、結(jié)算、支付，設(shè)備與周材的進場、停租、出場、結(jié)算等業(yè)務(wù)實現(xiàn)在線辦理，從而加強成本過程管控，提高工作效率；三是要實現(xiàn)臺賬報表自動生成。物資入出庫流水、對賬單，結(jié)算單，分包與租賃合同、結(jié)算及支付等臺賬，物資與分包等成本報表實現(xiàn)自動歸集，商務(wù)人員成本分析直接從線上取數(shù)，成本報表編制、商務(wù)與物資管理統(tǒng)計、計算、整理等日常工作均由系統(tǒng)自動完成，從而大大減少業(yè)務(wù)管理人員的具體事務(wù)性工作量，使他們騰出更多精力去開源、去關(guān)注贏利點、虧損點、風險點；四是實現(xiàn)遠程在線稽查。項目生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)在線共享，實現(xiàn)公司總部、分公司及項目部三級遠程在線成本分析，風險自動預(yù)警，為管理層決策提供及時有效的支撐，強化過程管控，降低管理風險，同時更方便、快捷地為項目提供服務(wù)，提高管理效率，提升企業(yè)的精細化管理水平。

二、企業(yè)級信息化集成應(yīng)用（企業(yè)信息化3.0）的建設(shè)模式

建設(shè)企業(yè)的信息化建設(shè)模式一般有三種：一是IT主導型，即建設(shè)企業(yè)只提出原則性需求，全權(quán)委托一家IT服務(wù)商進行信息化建設(shè)；二是企業(yè)自建型，即由企業(yè)自己組織專門部門或?qū)ｉT力量進行信息化建設(shè)；三是IT公司與建設(shè)企業(yè)結(jié)合型，即建設(shè)企業(yè)根據(jù)企業(yè)實際選擇一家或幾家IT企業(yè)合作建設(shè)的模式，也就是在確定信息化硬件設(shè)備后，選用一個信息化軟件基礎(chǔ)平臺，再購買部分市場上比較成熟的信息化軟件產(chǎn)品和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在此基礎(chǔ)上企業(yè)再組織專門力量自行或與IT公司聯(lián)合進行二次應(yīng)用開發(fā)。

從實際情況看，采取IT主導的企業(yè)，實施幾年后，企業(yè)信息化大都走進了死胡同，信息化難以融入到企業(yè)的實際管理中，企業(yè)信息化變成了信息化專業(yè)部門的自娛自樂。采取企業(yè)自建型的企業(yè)，若干年后企業(yè)信息化也基本上陷入了困境，信息化水平停滯不前，難以跟上時代的發(fā)展步伐。相比較采取第三種模式，也就是IT公司與建設(shè)企業(yè)聯(lián)合共建的合作型模式進行信息化建設(shè)的企業(yè)，則走得比較穩(wěn)、比較久、比較深、比較好。因此，從建設(shè)行業(yè)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)信息化的實踐中我們可以得出這么一個共識：采取IT企業(yè)與建設(shè)企業(yè)合作型模式進行企業(yè)信息化建設(shè)是值得大家效仿和大力推廣的。

企業(yè)級信息化集成應(yīng)用系統(tǒng)在部署方式上通常采用集中、分布與集中相結(jié)合兩種方式。集中部署方式通常在企業(yè)統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫下部署同一套系統(tǒng)，內(nèi)部不同分公司或項目都使用同一系統(tǒng)，對業(yè)務(wù)標準化程度較高；分布與集中部署相結(jié)合的方式指集團企業(yè)制定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準，內(nèi)部不同公司架構(gòu)相同或不同的軟件系統(tǒng)，然后通過報表或決策分析系統(tǒng)從各組織單位系統(tǒng)中抽取數(shù)據(jù)進行分級匯總，實現(xiàn)集團上下縱向與部門之間橫向數(shù)據(jù)互通的模式，滿足集團企業(yè)數(shù)據(jù)集成一體化管控需要，項目或公司之間可存在較大的個性化業(yè)務(wù)管理。

對于大型集團性建設(shè)企業(yè)來說，可采用分布與集中相結(jié)合的方式。在集團總部統(tǒng)一編碼體系，對核心的業(yè)務(wù)、財務(wù)等數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一管控和集中管理，對于一些下屬單位具體業(yè)務(wù)辦理所使用的細節(jié)信息，是可以采用本地化部署的，集團統(tǒng)一管理的數(shù)據(jù)庫定期同步實現(xiàn)數(shù)據(jù)倉庫的集成。應(yīng)當是兼顧效率和集團管控的更加可行的方法。對于一些細節(jié)性的信息或業(yè)務(wù)，是集團總部根本不需要看、也無人去關(guān)注的，則沒有必要盲目追求系統(tǒng)的大集成與數(shù)據(jù)的大集中。否則，會造成信息系統(tǒng)使用效率的下降，對互聯(lián)網(wǎng)帶寬需求提高，從而增加不必要的信息化投資。集成與分布要與實際的管控結(jié)合，要把好尺度，并不是集中一定比分布好，反之也不成立。集團企業(yè)一體化系統(tǒng)的部署方式應(yīng)該根據(jù)每個企業(yè)自身的管理職能分配選擇合適的部署方式。

三、企業(yè)級信息化集成應(yīng)用（信息化3.0）的建設(shè)路徑

可以說，“三化融合”是實現(xiàn)企業(yè)管理與信息技術(shù)深度融合的有效途徑，也是實現(xiàn)企業(yè)級信息化集成應(yīng)用的有效路徑?！叭笔侵笜藴驶?、信息化和精細化，標準化是基礎(chǔ)、是前提，信息化是手段、是工具，精細化是目的、結(jié)果。一定要把精細化作為最終的目的，因為我們搞信息化也好，搞標準化也好，是為了什么？就是為提高企業(yè)的管理水平，實現(xiàn)精細化管理。而“四化方法”，即管理標準化、標準表單化、表單信息化、信息集約化，是實現(xiàn)“三化融合”的必由之路。

第一步是管理標準化。標準化是企業(yè)管理水平發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。我們在進行管理標準化的過程中必須十分注意把西方的東西“中國化”，把普遍的原理“企業(yè)化”，把過去的東西“時代化”，把高深的理論和專業(yè)的定律“通俗化”。企業(yè)管理的標準一定不能搞成晦澀難懂、佶屈聱牙的東西。需要指出的是，管理標準化不是要求管理行為的整齊劃一，而是管理語言的標準規(guī)范，只有實現(xiàn)了管理語言的統(tǒng)一，才能實現(xiàn)管理的有效溝通。

建設(shè)企業(yè)管理信息化的幾個基本概念，在日常使用時比較混亂，有必要做一些厘清：從管理元素的分解上講，從大到小應(yīng)當是：社會大數(shù)據(jù)—企業(yè)私有云—企業(yè)運營平臺—業(yè)務(wù)系統(tǒng)（系統(tǒng)之下可以有若干個子系統(tǒng)）—管理模塊—工作單元—工作場景—節(jié)點—管理信息因子。社會大數(shù)據(jù)是個大概念，而管理信息因子則是最小的管理元素，管理標準化就是對管理信息因子進行標準化數(shù)據(jù)編碼，形成管理信息因子標準化數(shù)據(jù)倉庫，來為企業(yè)各層級管理人員服務(wù)。通過對管理信息因子標準化數(shù)據(jù)進行不同的管理元素組合，為不同的管理人員服務(wù)，服務(wù)的對象從最低層級到最高層級依次為：崗位—小組—業(yè)務(wù)部門—項目部—分公司—法人公司—集團公司—產(chǎn)業(yè)集群。每一級次都可以從下一級次管理者和管理信息因子標準化數(shù)據(jù)庫中提取管理信息因子，以滿足管理需求。建設(shè)企業(yè)管理信息化，就是通過這種管理元素的分解和組合完成企業(yè)管理與信息互聯(lián)技術(shù)的深度融合。在這種融合過程中，最為重要的是建設(shè)管理信息因子標準化數(shù)據(jù)庫，并且要制定與之相配套的管理信息因子標準化數(shù)據(jù)應(yīng)用操作規(guī)范，以指導信息化的具體實施。

第二步是標準表單化。如何把眾多的管理標準變成計算機能夠懂的管理語言，是必須解決的問題。一是要把標準“化”成工作表單，二是實現(xiàn)人機“零”距離。不能信息化搞一套，日常管理卻是另一套。甚至信息化輸入輸出的表單與平時管理者工作中要用的各種報表之間互相矛盾，同樣一件事，工作人員要重復(fù)錄入兩、三遍，這樣就增加了工作負擔，降低了工作效率，加大了企業(yè)成本。

第三步是表單信息化。信息“化”標準，就是把管理標準“融化”到計算機軟件的運行程序中。把表單分成基礎(chǔ)表單、工作表單、流程表單、臺賬表單，通過信息化鞏固了標準化管理的成果。信息化將輸入和輸出“鏈”起來，實現(xiàn)互聯(lián)互通、無縫連接。

第四步是信息集約化。信息“化”集成，就是企業(yè)內(nèi)部縱向各職能線條、橫向各業(yè)務(wù)單元信息化的總集成，實現(xiàn)集團企業(yè)的縱向橫向互聯(lián)互通，線上線下互聯(lián)互通，通過“互聯(lián)互通”實現(xiàn)了數(shù)據(jù)“實”利用，大大提升了企業(yè)的精細化管理水平。

企業(yè)管理信息化集成應(yīng)用的建設(shè)需要一個好的頂層設(shè)計。一個好的頂層設(shè)計需要具備四個條件，也就是要有“四個師”：一是好的“規(guī)劃設(shè)計師”?！耙?guī)劃設(shè)計師”一般應(yīng)由企業(yè)主要經(jīng)營管理者（董事長或總經(jīng)理）擔任。規(guī)劃設(shè)計師要思路清晰，目標明確，態(tài)度堅定。企業(yè)要搞一個什么樣的信息化，必須由主要經(jīng)營管理者提出明確的管理需求，要重點考慮企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、管理體系、運營機制、員工素質(zhì)以及信息技術(shù)選型、技術(shù)框架與技術(shù)路線、實施團隊、資源保障等多種因素。二是好的“管理架構(gòu)師”?！肮芾砑軜?gòu)師”一般由企業(yè)分管領(lǐng)導擔任，有時是由企業(yè)主要經(jīng)營者和分管領(lǐng)導共同擔任這一角色的?！肮芾砑軜?gòu)師”要具備較高的專業(yè)素養(yǎng)，既要懂建設(shè)企業(yè)的運營管理，又要對信息技術(shù)有一定了解，還要具有強烈的創(chuàng)新意識、飽滿的工作熱情和足夠的執(zhí)行能力。三是好的“IT架構(gòu)師”?！癐T架構(gòu)師”一般由IT專業(yè)架構(gòu)師或企業(yè)信息中心主任擔任?！癐T架構(gòu)師”必須具備很強的專業(yè)技術(shù)能力和勤勉務(wù)實的職業(yè)操守。四是好的“建設(shè)操盤師”（或者項目經(jīng)理）。一般情況下，企業(yè)在實施信息化時都會成立一個領(lǐng)導協(xié)調(diào)小組，負責重大問題決策、主要工作部署、資源保障協(xié)調(diào)等，同時還會成立一個信息化實施工作小組負責具體工作落實，這個工作小組組長應(yīng)該是信息化的“建設(shè)操盤師”?！耙?guī)劃設(shè)計師”“管理架構(gòu)師”“IT架構(gòu)師”和“建設(shè)操盤師”這“四個師”主要是從角色職能上來講的，并不是“一是一”“一對一”的關(guān)系，有時可以兼職，有時則需要共職，實行“一人兩師”或者“兩人一師”，但這“四個師”的基本功能是不可缺少的。

企業(yè)信息化是一場企業(yè)管理的革命，涉及到企業(yè)經(jīng)營組織的變革、職能權(quán)責的調(diào)整、利益格局的變動，必然伴隨著思想觀念的沖突，管理機制的改革。企業(yè)信息化建設(shè)成功與否還在于企業(yè)的“三只手”。這“三只手”就是：思路清晰、態(tài)度堅定的“一把手”；充滿激情、執(zhí)行有力的“發(fā)燒友”；業(yè)務(wù)精通、任勞任怨的“操盤手”。在有了“三只手”以后，企業(yè)就要根據(jù)信息化總體規(guī)劃和部署，分步組織實施，動員全體員工熱情參與，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部力量，充分溝通，密切合作，攻堅克難，共同推進。只有這樣，企業(yè)管理信息化才能收到實際效果。