呂華

(中國電子科技集團(tuán)公司第三十六研究所，浙江 嘉興 314033)

作為一名國企研究所的資深項(xiàng)目主管，通過多年的工作經(jīng)驗(yàn)和過程中的思考和提煉，深感不管做任何事，配合、聯(lián)動(dòng)和融合非常重要，本文緊密結(jié)合了國企研究所的相關(guān)情況主要從項(xiàng)目管理的角度闡述了配合、聯(lián)動(dòng)和融合，希望對(duì)同類企業(yè)的同仁也有一定地參考價(jià)值。

在現(xiàn)今的社會(huì)，要成事，單打獨(dú)斗是行不通的，必須要相互配合；不配合、各自為政、相互扯皮，只能相互消耗；配合才能形成合力，推動(dòng)事情進(jìn)展。

配合、聯(lián)動(dòng)和融合是一個(gè)逐步提升的過程(見圖1），環(huán)節(jié)之間配合的好，形成聯(lián)動(dòng)機(jī)制，就能形成更大的合力，更有效地推動(dòng)事情進(jìn)展；如果能達(dá)到環(huán)節(jié)之間無隔閡，相互融合的境界，大家擰成一股繩，心往一處想、勁往一處使，必能成事！

圖1 配合聯(lián)動(dòng)融合的逐步提升過程

這里說的配合、聯(lián)動(dòng)和融合，是不同層面、不同角度的全方位的配合、聯(lián)動(dòng)和融合，如果一個(gè)企業(yè)在各層面、各角度都能達(dá)到良好的配合、聯(lián)動(dòng)，甚至融合，那一定是無往而不利地。

下面結(jié)合國企研究所的情況，從三個(gè)方面闡述一下配合、聯(lián)動(dòng)和融合。

1 組織構(gòu)架方面

集成產(chǎn)品開發(fā)IPD（Integrated Product Development），該構(gòu)架是同系統(tǒng)院所的較典型的一種構(gòu)架，見圖2。

圖2 集成產(chǎn)品開發(fā)

（1）集成產(chǎn)品開發(fā)：技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、平臺(tái)開發(fā)（系統(tǒng)集成），三線分離，實(shí)現(xiàn)技術(shù)產(chǎn)品化、產(chǎn)品貨架化、貨架市場(chǎng)化。

（2）集成產(chǎn)品開發(fā)的集成體現(xiàn)在三個(gè)方面。

a.人員的集成：即通過組建跨部門、多學(xué)科的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)溝通與融合，使產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)的信息能夠在產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)實(shí)現(xiàn)無障礙地流動(dòng)；

b.過程的集成：即產(chǎn)品開發(fā)過程中的各項(xiàng)活動(dòng)的整合；

c.技術(shù)與市場(chǎng)集成：技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)品開發(fā)和客戶需求緊密結(jié)合，充分利用企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)能力開發(fā)出滿足客戶需求的產(chǎn)品，以客戶需求為導(dǎo)向進(jìn)行有針對(duì)性、有側(cè)重的技術(shù)發(fā)展和產(chǎn)品開發(fā)。

（3）集成產(chǎn)品開發(fā)（如圖2所示），集成產(chǎn)品開發(fā)要有效運(yùn)轉(zhuǎn)，技術(shù)開發(fā)層、產(chǎn)品研發(fā)層、系統(tǒng)集成層和市場(chǎng)需求之間的緊密結(jié)合非常重要，同時(shí)三者之間的配合、聯(lián)動(dòng)就像齒輪間的咬合，也至關(guān)重要。

2 信息聯(lián)動(dòng)和融合方面

這里以一款綜合項(xiàng)目管理系統(tǒng)為例進(jìn)行說明。

我們處在信息時(shí)代，信息很重要，但散亂的、非實(shí)時(shí)的、局部的信息價(jià)值不大，需要有序的、實(shí)時(shí)的、全面的、動(dòng)態(tài)的信息，也就是說，信息的聯(lián)動(dòng)和融合很重要。

信息系統(tǒng)體現(xiàn)了信息的聯(lián)動(dòng)和融合，同系統(tǒng)的院所根據(jù)各自的需求在不同階段都開發(fā)過一些信息系統(tǒng)，此處列舉一款較典型的綜合項(xiàng)目管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)充分地體現(xiàn)了信息的聯(lián)動(dòng)和融合，是一款優(yōu)秀的信息系統(tǒng)。

（1）該系統(tǒng)以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹為基石（見圖3），實(shí)現(xiàn)信息的聯(lián)動(dòng)和融合。

a.先有樹，后有動(dòng)作，完善過程數(shù)據(jù)記錄；

b.有變更，先改樹；

c.在結(jié)構(gòu)樹上，發(fā)起器材申報(bào)、外配套申報(bào)、加工任務(wù)書下達(dá)等動(dòng)作；

d.結(jié)構(gòu)樹是PDM、ERP等業(yè)務(wù)的核心；

e.通過結(jié)構(gòu)樹生成WBS，依據(jù)WBS形成計(jì)劃。

圖3 以結(jié)構(gòu)樹為基石的綜合項(xiàng)目管理系統(tǒng)

（2）該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了信息的扁平化、常態(tài)化，數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)化、實(shí)時(shí)化，進(jìn)展的可視化、客觀化。

a.之前信息存在問題：信息版本多、不統(tǒng)一；信息不實(shí)時(shí)，使用過時(shí)信息；信息單一，信息量少，缺乏整塊的大信息；

b.該系統(tǒng)以結(jié)構(gòu)樹為基石，實(shí)現(xiàn)了不同層面、不同階段、不同類型信息、數(shù)據(jù)的聯(lián)動(dòng)和融合，如：結(jié)構(gòu)樹、WBS、計(jì)劃的關(guān)系，（如圖4），計(jì)劃和其他信息的聯(lián)動(dòng)（見圖5）。該系統(tǒng)不僅解決了上述的信息問題，而且通過使用，大數(shù)據(jù)養(yǎng)成，逐步形成完善的、統(tǒng)一的、動(dòng)態(tài)的、實(shí)時(shí)的大數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)了信息、數(shù)據(jù)的扁平化、常態(tài)化，數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)化、實(shí)時(shí)化；

c.該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了進(jìn)展可視化：如：ERP可視化（缺料信息報(bào)表、物料流轉(zhuǎn)情況等）、物流信息可視化（從物料申報(bào)到完成檢驗(yàn)全過程，見圖6）、 個(gè)人桌面可視化等等。

圖4 結(jié)構(gòu)樹、WBS、計(jì)劃的關(guān)系

圖5 計(jì)劃和其他信息的聯(lián)動(dòng)

該信息系統(tǒng)與HR、財(cái)務(wù)、物資、計(jì)測(cè)、PDM等多個(gè)信息系統(tǒng)關(guān)聯(lián)，形成推送和獲取信息的渠道，實(shí)現(xiàn)信息聯(lián)動(dòng)和融合，見圖7。

3 項(xiàng)目管理方面

弱矩陣組織結(jié)構(gòu)下項(xiàng)目管理過程的配合、聯(lián)動(dòng)。

圖6 可視化的物料信息

圖7 綜合項(xiàng)目管理系統(tǒng)和其他信息系統(tǒng)的聯(lián)動(dòng)

從項(xiàng)目管理的角度，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可以分為職能型、矩陣型、項(xiàng)目型三類，矩陣型組織結(jié)構(gòu)又可分為強(qiáng)矩陣、平衡矩陣、弱矩陣三類，弱矩陣組織結(jié)構(gòu)，見圖8。

圖8 弱矩陣組織結(jié)構(gòu)框圖

圖9為業(yè)內(nèi)一種典型的弱矩陣組織結(jié)構(gòu)，部門維度很強(qiáng)，項(xiàng)目維度很弱。

下面針對(duì)圖9的組織結(jié)構(gòu)，從增強(qiáng)部門、干系人間的配合、聯(lián)動(dòng)的角度，談?wù)勅蹙仃図?xiàng)目管理的問題，提出幾點(diǎn)建議，并對(duì)該組織結(jié)構(gòu)下兩種典型的關(guān)系進(jìn)行闡述。

3.1 弱矩陣項(xiàng)目管理的問題和建議

3.1.1 弱矩陣項(xiàng)目管理的問題

以圖9的組織結(jié)構(gòu)為例，計(jì)劃管理部門負(fù)責(zé)宏觀管理：宏觀策劃、建立制度、計(jì)劃監(jiān)控、項(xiàng)目和資源排序、業(yè)績(jī)考核、經(jīng)濟(jì)管理、平臺(tái)建設(shè)（制度、流程）等；系統(tǒng)集成部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施（從項(xiàng)目啟動(dòng)到項(xiàng)目交付）的全過程；但項(xiàng)目分解后的整機(jī)、單機(jī)由部件生產(chǎn)研發(fā)部門提供給系統(tǒng)集成部門；系統(tǒng)集成部門和部件生產(chǎn)研發(fā)部門以及其他的加工、質(zhì)量、保障等部門是平級(jí)的關(guān)系，雙方通過簽訂內(nèi)部訂單（一種內(nèi)部簽訂的合同，不具法律效力）構(gòu)成內(nèi)部訂單的甲乙方關(guān)系。

圖9 業(yè)內(nèi)一種典型的弱矩陣組織結(jié)構(gòu)框圖

計(jì)劃管理部門對(duì)其他部門有約束力，但計(jì)劃管理部門不直接管具體項(xiàng)目，協(xié)調(diào)過程中事事都找計(jì)劃管理部門不現(xiàn)實(shí)；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、部件設(shè)計(jì)師、各級(jí)項(xiàng)目主管、質(zhì)量師、結(jié)構(gòu)師、標(biāo)準(zhǔn)化師、物資采購和配發(fā)、結(jié)構(gòu)加工、電裝等）分散在各職能部門（系統(tǒng)集成部門、部件生產(chǎn)研發(fā)部門、加工、質(zhì)量、保障等部門）；系統(tǒng)集成部門和其他各職能部門在組織機(jī)構(gòu)層級(jí)上是平級(jí)的，造成系統(tǒng)集成部門項(xiàng)目經(jīng)理（項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目主管二合一，稱項(xiàng)目經(jīng)理）對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的約束力和牽制力弱，各環(huán)節(jié)之間配合效果不佳，不能形成聯(lián)動(dòng)的狀態(tài)，對(duì)項(xiàng)目的推進(jìn)效率影響很大。

在弱矩陣組織結(jié)構(gòu)下，部門維度很強(qiáng)，項(xiàng)目維度很弱，在項(xiàng)目管理過程中需要各相關(guān)部門和人員在項(xiàng)目推進(jìn)過程中，有全局意識(shí)，全公司一盤棋，大家都往前邁一步，改善部門墻、協(xié)調(diào)效率低的問題。

同時(shí)，從圖9的組織結(jié)構(gòu)看，屬于分級(jí)式項(xiàng)目管理，項(xiàng)目主管分布在各職能部門中，負(fù)責(zé)各級(jí)的項(xiàng)目管理，接口多、環(huán)節(jié)多，這就更加需要各部門的配合和聯(lián)動(dòng)，否則，一個(gè)簡(jiǎn)單的問題，每個(gè)環(huán)節(jié)的情況都不反應(yīng)到位的話，可能連問題出在哪兒都說不清楚。

3.1.2 預(yù)矩陣項(xiàng)目管理的幾點(diǎn)建議

增強(qiáng)部門、干系人間的配合、聯(lián)動(dòng)，加強(qiáng)矩陣橫向牽制力和約束力的幾點(diǎn)建議：

（1）平時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員分散在各自的職能部門，項(xiàng)目需要時(shí)（緊急情況下、出現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)等情況）能快速、有效形成以項(xiàng)目為主線的工作機(jī)制。

（2）增強(qiáng)系統(tǒng)集成部門項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員的約束力。

a.公司項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)中，多多納入系統(tǒng)集成部門項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的評(píng)價(jià)：比如：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在部件生產(chǎn)研制各階段評(píng)審效果評(píng)價(jià)、計(jì)劃節(jié)點(diǎn)完成情況評(píng)價(jià)、系統(tǒng)集成階段配合效果評(píng)價(jià)等等，評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)入數(shù)據(jù)庫，進(jìn)入各層級(jí)干系人的個(gè)人桌面；

b.分配系統(tǒng)集成部門給項(xiàng)目經(jīng)理適當(dāng)?shù)慕?jīng)費(fèi)，用于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)。

（3）關(guān)于部門間的內(nèi)部訂單：內(nèi)部訂單作為系統(tǒng)集成部門牽制其他相關(guān)部門的一個(gè)重要抓手，建議當(dāng)乙方交付后還有較多后續(xù)配合工作的，采取甲方保留部分尾款的方式結(jié)算（甲方根據(jù)乙方后續(xù)配合工作的多少保留適當(dāng)比例的尾款待全部后續(xù)工作完成后付清）。

（4）作為系統(tǒng)集成部門項(xiàng)目經(jīng)理，在工作中要注意培養(yǎng)個(gè)人魅力，平時(shí)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員多聯(lián)絡(luò)、多溝通、培養(yǎng)感情，盡量對(duì)一起干的兄弟好一點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)凝聚力強(qiáng)了，配合、聯(lián)動(dòng)的效果自然要好些。

3.2 兩種典型關(guān)系的配合和聯(lián)動(dòng)

依照?qǐng)D9的組織結(jié)構(gòu)，從橫向的項(xiàng)目維度看，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中存在兩種典型的關(guān)系，如圖10所示，這兩種關(guān)系的配合和聯(lián)動(dòng)的效果如何，直接影響項(xiàng)目的推進(jìn)。

圖10 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中兩種典型關(guān)系

3.2.1 系統(tǒng)集成部門項(xiàng)目主管和部件生產(chǎn)研發(fā)部門項(xiàng)目主管的配合和聯(lián)動(dòng)

這兩者的關(guān)系是典型的、跨部門的、項(xiàng)目管理過程中重要的、容易相互扯皮的關(guān)系，由于不是一個(gè)部門，關(guān)系微妙。

（1）關(guān)系背景

a.系統(tǒng)集成部門需要保障項(xiàng)目按時(shí)順利完成，外部（來自客戶）壓力很大，非常關(guān)注部件生產(chǎn)研發(fā)部門生產(chǎn)或研發(fā)整機(jī)、單機(jī)的進(jìn)度；

b.部件生產(chǎn)研發(fā)部門由于項(xiàng)目太多、項(xiàng)目進(jìn)度要求太緊等原因，很多項(xiàng)目不能按系統(tǒng)集成部門要求的節(jié)點(diǎn)交付；

c.矛盾出現(xiàn)，同時(shí)，緊迫感上也有差別，統(tǒng)集成部門強(qiáng)烈感受外部壓力，但對(duì)部件生產(chǎn)研發(fā)部門的壓力傳遞不過去。比如部件生產(chǎn)研發(fā)部門單機(jī)不能按期交付系統(tǒng)集成部門的事情，各自有各自的想法：

①系統(tǒng)集成部門項(xiàng)目主管：明明職責(zé)范圍在你那兒，但皇上不急太監(jiān)急，太監(jiān)急了還是推不動(dòng)皇上；

②部件生產(chǎn)研發(fā)部門項(xiàng)目主管的感覺：我需要向不同方向的系統(tǒng)輸送單機(jī)，項(xiàng)目太多，而且，我只管一設(shè)計(jì)、調(diào)試一段，加工、物料我都不可控，就算我能保障我的進(jìn)度，我也保障不了其他環(huán)節(jié)的進(jìn)度呀。

（2）關(guān)系評(píng)價(jià)

進(jìn)度滯后情況多、矛盾較明顯、配合基礎(chǔ)薄弱、溝通效果需進(jìn)一步加強(qiáng)。

（3）關(guān)系處理經(jīng)驗(yàn)

a.多溝通、多協(xié)調(diào)，有時(shí)候問題出在事情沒說清楚或雙方理解有偏差；

b.如果問題涉及環(huán)節(jié)多，光兩個(gè)部門的項(xiàng)目主管電話協(xié)調(diào)不動(dòng)的情況下，召集各相關(guān)部門人員，開專題協(xié)調(diào)會(huì)。（協(xié)調(diào)會(huì)上最好有能拍板的領(lǐng)導(dǎo)，否則容易大家相互扯皮之后，不了了之?。?；

c.溝通、協(xié)調(diào)的態(tài)度和方式方法方面：由于矛盾明顯、配合基礎(chǔ)薄弱，需要雙方在協(xié)調(diào)中注意溝通的方式方法，在協(xié)調(diào)遇阻時(shí)，雙方都要注意態(tài)度，本來就難協(xié)調(diào)，沒必要再加上情緒因素。

3.2.2 系統(tǒng)集成部門項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和系統(tǒng)集成部門項(xiàng)目主管的配合和聯(lián)動(dòng)

這兩者的關(guān)系是典型的、部門內(nèi)部的、項(xiàng)目管理過程中重要的的關(guān)系。

（1）關(guān)系評(píng)價(jià)

a.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為主，項(xiàng)目主管配合；

b.由于是一個(gè)部門，關(guān)系相對(duì)好相處的多，兩者配合的好、分工合作、步調(diào)一致，就能把項(xiàng)目管好。

（2）幾種關(guān)系模式

a.互補(bǔ)型

①項(xiàng)目負(fù)責(zé)人強(qiáng)勢(shì)，項(xiàng)目主管聽項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的：這種模式較常見，由于項(xiàng)目的技術(shù)、質(zhì)量、進(jìn)度等第一責(zé)任人都是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，所以這種關(guān)系比較順，一般只要項(xiàng)目負(fù)責(zé)人有足夠經(jīng)驗(yàn)，都會(huì)是這種模式；

②項(xiàng)目主管強(qiáng)勢(shì)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人聽項(xiàng)目主管的：這種模式很少見，可能存在風(fēng)險(xiǎn)，在新項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目主管搭檔時(shí)，會(huì)出現(xiàn)這種模式。

b.齊頭并進(jìn)型

一個(gè)管技術(shù)、質(zhì)量線，一個(gè)管計(jì)劃線，這種模式，需要雙方步調(diào)一致、互相提醒、互相補(bǔ)臺(tái)，在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人有一定經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目主管經(jīng)驗(yàn)豐富的情況下，會(huì)出現(xiàn)這種模式。

（3）關(guān)系處理經(jīng)驗(yàn)

a.由于是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為主，項(xiàng)目主管配合，需要項(xiàng)目主管適應(yīng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的脾性和特點(diǎn)。全文中此類比喻盡量不要使用；

b.項(xiàng)目主管根據(jù)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的經(jīng)驗(yàn)和做事風(fēng)格，調(diào)整自己的角色定位。

①如果項(xiàng)目負(fù)責(zé)人經(jīng)驗(yàn)夠，做事風(fēng)格強(qiáng)勢(shì)、犀利、靠譜，這種人往往喜歡“我說了算”，不太聽的進(jìn)去別人的意見，這時(shí)，就算項(xiàng)目主管經(jīng)驗(yàn)也夠，也要裝成小鳥依人，聽項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的，但過程中如果項(xiàng)目負(fù)責(zé)人確實(shí)有錯(cuò)誤，還是要指出的，但要注意方式方法；

②如果項(xiàng)目負(fù)責(zé)人有一定經(jīng)驗(yàn)，但不是很足夠，項(xiàng)目主管經(jīng)驗(yàn)夠：過程中項(xiàng)目主管要適時(shí)把控，對(duì)內(nèi)對(duì)外不要漏事；如果項(xiàng)目負(fù)責(zé)人風(fēng)格強(qiáng)勢(shì)，聽不進(jìn)別人的意見，會(huì)有溝通不到位、漏事的風(fēng)險(xiǎn)，這時(shí)項(xiàng)目主管要注意處理好和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的關(guān)系；

③如果是新項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目主管需要把自己調(diào)整地強(qiáng)勢(shì)些，為新項(xiàng)目負(fù)責(zé)人出謀劃策、提供支持；

④如果是新項(xiàng)目主管，則輔助項(xiàng)目負(fù)責(zé)人開展工作，根據(jù)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的要求協(xié)調(diào)事情，達(dá)到項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的要求；

⑤新項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和新項(xiàng)目主管的組合一般不會(huì)出現(xiàn)。