黃珊

作為90后，我們總被貼標(biāo)簽：佛系、自由、散漫、自私……好吧，這些我照單全收。只是我不能理解的是，既然全世界的人都這么認為90后，為何企業(yè)還要用對待70后80后的那套方法來對待我們。話說回來，無論是幾零后，相信沒有人不討厭企業(yè)的考核制度吧。在員工看來，考核制度的建立，就是用白紙黑字將企業(yè)不合理的薪酬制度合理化。當(dāng)然，我不是要做怨婦，來抨擊企業(yè)的考核。我想說的是，即便企業(yè)采用了完全量化考核的方法，它能否像“量化論”者所自我標(biāo)榜的那樣無所不能呢？

為了保證績效評價體系的客觀性和公平性，許多績效管理人員在設(shè)置績效指標(biāo)的時候，希望把所有的績效指標(biāo)都設(shè)置成客觀的、定量的指標(biāo)。這樣就能有效避免被考核人的一些負面情緒或者績效申訴。但是，績效指標(biāo)全部設(shè)置成定量的指標(biāo)，并不一定就意味著績效評價的結(jié)果一定會是公平和公正的。同時，公平和公正的績效管理體系，也不一定需要把所有的績效指標(biāo)設(shè)置成客觀、定量的指標(biāo)。

不現(xiàn)實的事無巨細

在績效管理實踐中，從管理的成本、必要性、效率等各個維度考慮，把每一項指標(biāo)都實現(xiàn)量化一定是不現(xiàn)實的。尤其是對一些支持型崗位，更是如此。

舉個例子，我的前老板去年在商學(xué)院學(xué)習(xí)回來，就要在公司內(nèi)部實施積分制管理。老板請來四位專家，和本企業(yè)的人力資源部在一起研究了近三個月，制定出一部企業(yè)積分管理細則。細到什么程度？同事之間早上如不相互問好，要扣一分；浪費打印紙扣一分；工作時間玩手機扣五分……乍看起來，這些并無不妥。但是問題是，誰去記錄這些細則，如何判定員工是在玩手機還是在用手機聯(lián)系業(yè)務(wù)，如何檢測這張打印紙是否浪費。

細則一出，人力資源部的同事明顯有些力不從心。而且這種扣分制度引起員工極大的不滿。員工說，HR就像黑貓警長一樣，監(jiān)視著我們的一舉一動，這種感覺像在坐牢。沒過多長時間，公司就出現(xiàn)一小波離職潮。

后來，這種積分制管理也不了了之，但是這種量化管理沒有停止。在一次會議上，老板說公司的保潔做得不好，要求人力資源部對保潔崗位人員設(shè)定績效指標(biāo)。恰好這位人力資源經(jīng)理剛剛聽了一堂關(guān)于績效的課程，專家說設(shè)置績效指標(biāo)要設(shè)置結(jié)果指標(biāo)，也要設(shè)置過程指標(biāo)。

他當(dāng)前給保潔崗位設(shè)置的結(jié)果指標(biāo)是衛(wèi)生抽查達標(biāo)，他自己每天實施一部分抽查工作?？墒窃谠O(shè)置過程類指標(biāo)的時候，這位經(jīng)理有點犯難，因為他抽查衛(wèi)生狀況的過程中發(fā)現(xiàn)有的保潔人員工作狀態(tài)并不好。雖然這些保潔員最后在他的抽查之下衛(wèi)生也能達標(biāo)，但是工作的過程中偷懶、聊天現(xiàn)象卻比較嚴(yán)重，對其他的員工造成了非常不好的影響。

于是他突發(fā)奇想，給這些保潔員崗位設(shè)置一項工作過程指標(biāo)叫“保潔過程質(zhì)量達標(biāo)率”，含義是保潔員工作的全過程都要遵守標(biāo)準(zhǔn)的工作準(zhǔn)則，不得有玩手機、閑聊天、偷懶等情況，要保質(zhì)保量地完成整個工作過程。

為了讓這項過程指標(biāo)得以實施，他認為自己對衛(wèi)生結(jié)果的抽查是遠遠不夠的。為此他又設(shè)置了一個后勤檢查崗位，每天專門負責(zé)檢查和記錄每一個保潔人員的行為并最終形成這個量化的過程指標(biāo)。

他這樣做的目的，其實只是不愿意在抽查中發(fā)現(xiàn)保潔員工作過程中有閑散狀態(tài)時，當(dāng)面指出并糾正他們。他不想面對這樣的管理過程，而想通過一個量化的方式表示出來，讓保潔員在接受績效評價的時候“無話可說”。

其實，對于這位經(jīng)理來說，保潔人員中誰的工作狀態(tài)好，誰的狀態(tài)不好，心里是有數(shù)的，依靠主觀打分就可以判斷了，但他怕得罪人，所以多設(shè)置了一個崗位專門檢查和記錄，這顯然是有問題的。

績效管理的過程，不是簡單的數(shù)據(jù)統(tǒng)計過程，績效管理的過程一定是要發(fā)揮考核人和被考核人之間的主觀能動性，是雙方都為了更好地實現(xiàn)某個目標(biāo)而就績效進行的共同努力的過程。所以績效管理過程中的客觀公正實際上是強調(diào)在考核雙方的管理溝通上，而不是數(shù)據(jù)結(jié)果上。

適得其反的過分強調(diào)

許多公司設(shè)置績效指標(biāo)時會給部門設(shè)置一項培訓(xùn)計劃完成率，定義是在規(guī)定的時間內(nèi)，部門需要按照年初制訂的培訓(xùn)計劃來實施培訓(xùn)。要完成這項指標(biāo)其實并不難，單就這項指標(biāo)的完成情況來看，對企業(yè)最終目標(biāo)的達成并不一定有絕對的正面意義。

有的部門與當(dāng)初培訓(xùn)計劃制訂的時候相比，條件已經(jīng)變化，部門內(nèi)部的員工近期也都為了工作的事在忙，但是指標(biāo)已經(jīng)規(guī)定好了，為了完成指標(biāo)，硬著頭皮也要培訓(xùn)。這樣的培訓(xùn)缺乏目的性和必要性，往往效果很差，實際上浪費了員工的時間，提高了企業(yè)的管理成本，得不償失?？墒菑牧炕Y(jié)果上看，卻是完成了指標(biāo)。

不是所有的指標(biāo)都具備能夠被量化的特點，只有當(dāng)績效指標(biāo)可以被量化、相對容易被量化、相對容易被測量的時候，量化指標(biāo)才是有必要的。如果不具備量化的指標(biāo)的特點，而硬要量化，結(jié)果將演變成為了量化而量化，為了績效考核而績效考核，績效管理最終很可能會演變成一種形式，而不是幫助企業(yè)解決問題、實現(xiàn)目標(biāo)的工具。

當(dāng)然，這里絕不是說量化指標(biāo)不好，或者以后公司績效管理不需要重視量化指標(biāo)。而是績效管理人員在績效指標(biāo)設(shè)置的過程中，不需要過分強調(diào)量化指標(biāo)的應(yīng)用，也不需要把一些原本不需要量化的指標(biāo)非要變成量化的。

雖然考核可以用定性和定量兩種衡量方式，但大多數(shù)企業(yè)還是追求量化考核，總結(jié)原因無外有幾下幾種：

第一，減少人為因素對績效評估的干擾。數(shù)字說話是最硬性的，考評人少了以主觀喜好來判定的機會。而定性的描述，語面意義上有很多模糊的成分，不同的人對同一描述有不同的理解，很難達成一致。

第二，更能體現(xiàn)公平、公正。

第三，容易操作?？己藭r，只需在相應(yīng)的分數(shù)上打勾就行了。

第四，減少上下級之間的管理矛盾。

量化考核的好處如此多，但實際情況是很少有企業(yè)能做到，特別是針對職能支持部門的量化考核，更是難中之難。

如果想用好量化考核指標(biāo)，有些原則需要把握一下。

●公正客觀原則

量化考核要遵循公正性和客觀性原則，考核數(shù)據(jù)要建立在客觀事實的基礎(chǔ)上，確?？己藬?shù)據(jù)的來源準(zhǔn)確可信；嚴(yán)格遵循考核標(biāo)準(zhǔn)，做到用事實說話，針對客觀考核資料進行評價，避免摻入主觀性和感情色彩；考核過程中做到把被考核者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是在人與人之間進行比較，杜絕感情色彩。

●少而精原則

少而精原則是指量化指標(biāo)的數(shù)量，即在設(shè)定考核指標(biāo)時，不要設(shè)置太多的指標(biāo)，而要選擇一些能夠說明問題的關(guān)鍵指標(biāo)，從而達到減少指標(biāo)數(shù)量的目的。舉個例子，能用幾個指標(biāo)來考核員工，就不要用十幾個去考核，否則，會陷入指標(biāo)過多、關(guān)鍵指標(biāo)占比過小的困境之中。

比如，某公司對銷售的考核量化標(biāo)準(zhǔn)有銷售額、回款額、新客戶開發(fā)數(shù)量、老客戶維護數(shù)量、每周客戶拜訪數(shù)量、每月客戶回訪數(shù)量、電話呼出量、客戶投訴量等十幾個指標(biāo)，導(dǎo)致銷售員在眾多標(biāo)準(zhǔn)的重壓之下，每日心驚膽戰(zhàn)，如履薄冰，不敢在銷售渠道上有所創(chuàng)新。

●溝通原則

每個人對考核的理解都不一樣。例如，工作能力差的人可能會認為按照人頭考核，計算薪酬比較合理；工作時間長的員工則認為按照工作時間的長短來考核績效，計算薪酬十分合理；工作能力強的人則更愿意按照工作量來考核。因此，要想制定出合理的量化考核辦法，必須做好溝通，讓員工參與到考核辦法制定中來。

美國吉列公司創(chuàng)始人金坎普·吉列1861年輟學(xué)后，在一家瓶蓋公司做推銷員。當(dāng)時這家公司沒有合理的考核機制，老板只是根據(jù)員工上班的時間發(fā)放薪水。這樣一來，員工簽到后，拿著產(chǎn)品就出門了。由于缺乏監(jiān)督機制，沒有制定考核標(biāo)準(zhǔn)，月底都給員工固定的薪水，所以不少員工偷懶不去推銷，甚至有人出了公司便鉆進酒館去喝酒。這種現(xiàn)象被吉列看到了，于是便向老板提出一個建議：根據(jù)員工每天賣出去的產(chǎn)品數(shù)量發(fā)放薪水，數(shù)量多則薪水高，數(shù)量少則薪水低。吉列的這個考核建議得到了老板的認可，一段時間后，該公司的效益突飛猛進。

從這個故事中，我們可以看出員工參與的重要性。實踐中，在考核辦法制定前，應(yīng)該向員工說明制定這一量化考核制度的意圖，并征求意見；制定中，要把握人性化因素，堅持以人為本，認真對待反饋意見，將各種意見進行系統(tǒng)整理，從中抽取有價值的成分反復(fù)修改完善；生效后，也要為員工保留發(fā)表意見的權(quán)利，把制度運行過程中員工的意見積累起來，以利于完善下一個周期的制度。

●層次性原則

在對考核指標(biāo)的量化設(shè)計上要體現(xiàn)層次性原則。比如公司內(nèi)部職能人員在工作責(zé)任、工作目標(biāo)和工作任務(wù)上存在著很大的差異性。這些差異性的存在決定了在實施量化考核時，必須根據(jù)實際情況設(shè)置不同的考核指標(biāo)體系。

比如銷售人員的工作任務(wù)一般是外出談客戶、產(chǎn)品銷售等；行政人員的工作任務(wù)則是溝通協(xié)調(diào)，落實公司規(guī)章制度，加強對各項工作的督促和檢查，內(nèi)外聯(lián)系等。二者的工作任務(wù)完全不一樣，其量化的指標(biāo)也不同。

●定性定量結(jié)合原則

在企業(yè)考核中，存在一些無法量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，如工作態(tài)度、人際交往能力、忠誠度、協(xié)作能力等，這時候，就要把定量和定性考核結(jié)合起來，使考核結(jié)果評價盡可能地做到客觀、公正和準(zhǔn)確。另外，不能為了完成量化考核指標(biāo)而降低工作質(zhì)量，否則會有嚴(yán)重的負面影響。索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎在《績效主義毀了索尼》一文中寫道：為衡量業(yè)績，公司將各種工作要素量化；為統(tǒng)計業(yè)績，公司花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。索尼的量化考核結(jié)果發(fā)人深思。

說到底，無論是何種考核，它都是一種工具，為人所用，萬不可為了考核而考核，為了老板而考核，為了刷存在感而考核。量化考核猶如雙刃劍，用得好，企業(yè)、員工雙方得利；用不好，傷人傷己。