于秀平

（山西省工業(yè)設備安裝集團有限公司 山西太原 030032）

引言

設計與施工分屬于建筑工程的不同階段，同屬于建筑工程管理工作中的重要組成部分。但在工程管理中，設計環(huán)節(jié)與施工環(huán)節(jié)之間往往處于一種相互聯(lián)系、互相制約的關系，極易導致工程設計缺乏實際可行性或施工階段的設計變更問題等，影響工程管理效果的同時，也無法保證建筑工程施工質量與經濟效益。而通過對設計與施工管理工作的有機整合，就能夠有效解決這一問題。

1 概述EPC項目管理模式

在對EPC項目管理模式進行分析理解時，可以將其拆分為E、P、C這三個字母，分別代表著設計、采購與施工這三個名詞。由此可知，EPC項目管理模式也就是指總承包單位受業(yè)主委托，按照合同約定負責工程項目的設計、采購與施工等全過程，是一種項目總承包管理模式。通常總承包單位在固定總價或固定綜合單價的合同條件下，全權負責其所承包工程的質量、安全、費用與進度等。

2 整合設計與施工管理對于EPC項目管理的意義

2.1 有助于降低項目投資風險

以往在工程項目中，部分設計人員忽視了工程前期勘測工作，沒有對工程現(xiàn)場地質水文條件等進行全面勘察，使得工程設計與現(xiàn)場之間存在較大差異。因此，在具體的施工過程中往往就會出現(xiàn)設計變更問題，影響項目經濟效益，影響項目投資收益。而通過整合設計與施工管理，施工人員就能較早地介入工程設計。這樣一來，工程設計初期就能夠聽見施工人員的聲音，能夠實現(xiàn)對施工能力與現(xiàn)場環(huán)境的充分考慮，確保工程設計的可行性。因此，將施工納入設計的考慮范圍，可以有效地減少甚至避免設計變更的出現(xiàn)，也就能夠降低項目投資風險。

2.2 有助于保障項目施工質量

在EPC項目管理模式下，總承包商對最后的工程項目產品負全部責任，因此其組織成員都是利益共同體，為了確保施工建設質量往往會高效率地完成工作。此外，設計施工管理工作的有機整合，也會使得設計與現(xiàn)場施工間的協(xié)調工作更容易，能夠有效提升建筑施工效果，盡可能的貼近工程設計要求。這是由于通過設計與施工管理的有效聯(lián)合，能夠實現(xiàn)資源配置的優(yōu)化管理，確保工程設計施工的高效開展，保證產品質量。

2.3 有助于降低業(yè)主責任風險

EPC項目管理模式下，業(yè)主單位的管理職責相對減少，管理工作變得簡單，涉及到的協(xié)調工作也不多。而以往業(yè)主單位的項目管理責任，大部分轉移給了總承包商，可以有效地緩解業(yè)主在建設高峰期的管理人員壓力，也可以有效解決其技術人員不足的問題。這樣一來就能夠有效降低業(yè)主單位責任風險。

3 EPC項目中的設計與施工管理整合措施

3.1 完善項目組織管理體系

以EPC總承包方項目經理為核心，在項目經理的直接領導下，負責本工程的日常管理工作。將EPC總承包方與設計施工分包方的管理體系進行整合、統(tǒng)一，做到無縫對接。要求設計人員與施工人員能夠積極配合項目管理工作，保證項目工程建設質量與施工進度。同時，還應落實EPC項目管理崗位職責，將工程的設計，招投標工作、物料采購、施工、監(jiān)理、檢驗、驗收等一系列工作納入到項目管理體系之中，完善項目施工各個環(huán)節(jié)管理責任人的崗位責任，通過全員參與項目管理，來提升項目管理整體質量。

3.2 嚴格把控初期項目設計

3.2.1 強化工程勘察設計

傳統(tǒng)模式下工程項目的勘察深度不足，使得后期出現(xiàn)施工變更等一系列問題，EPC模式下所有責任和經濟輸出都是聯(lián)合體的，因此需要盡量減少在施工中出現(xiàn)的變更問題，所以往往重視工程勘察。工程勘察首先是全面地了解工程項目的地質條件和特點，確保勘察結果能夠滿足可行性工程設計需求，避免后期方案的變更。在工程勘察的基礎上提出系列設計方案進行比選，確保工程設計的安全性、經濟性和生態(tài)性還應該注意就地取材及施工的便利性。

3.2.2 精確工程概算統(tǒng)籌

概預算涉及到業(yè)主和總承包商的利益，因此需要根據初步勘察設計確定詳細的概預算方案，并統(tǒng)籌全面考慮，特別需要考慮總承包商的利益。一般而言，總承包商需要考慮項目實施過程中的各種不確定性因素，明確哪些是因為工程項目本身的復雜性所決定的，提出合理的概算方案。

3.2.3 積極與施工部門溝通

工程概算確定后，總承包商為了獲得最大的利益，就需要充分利用設計與施工密切配合的優(yōu)勢。在初步設計階段，就應該形成聯(lián)合項目部和技術部，針對工程項目的各類問題進行協(xié)商處理，設計人員需要充分重視施工人員反饋的意見，施工人員需要按照設計意圖開展工作，形成良好的施工組織計劃，充分保證設計方案的方便性和可行性。

3.3 嚴格把控實際項目施工

在以往設計人員大多缺乏項目管理整體意識，在施工圖設計完成后，基本就算完成了自身工作，而其在施工階段的工作任務僅限于解決工程設計缺陷而導致的實際問題。EPC模式下，設計與施工成為有機整體，因此設計人員在施工階段應該承擔更多的工作任務與責任。

3.3.1 據實酌情優(yōu)化工程設計

設計人員應配合施工現(xiàn)場實際情況，來酌情優(yōu)化工程設計，確保工程設計的經濟效益與實際可行。這就要求設計人員應注重對施工人員意見的參考，在不降低設計與施工標準的前提下，對工程設計進行優(yōu)化，縮短工期的同時，還能夠有效節(jié)約工程造價。

3.3.2 做好工程設計變更控制

任何工程建設都不可能在初期階段全面地考慮所有問題，在工程開展過程中因為地質條件復雜性及施工環(huán)境復雜性，總會遇到設計中沒有詳盡考慮的問題，需要進行設計與施工變更才能確保建設質量。傳統(tǒng)模式下設計與施工變更效率很低，因為存在利益沖突，在EPC模式下設計與施工變更容易協(xié)調，可以更快取得共識。因此，應在實際施工環(huán)節(jié)加強對設計變更的控制。

3.3.3 優(yōu)化項目現(xiàn)場施工管理

項目施工現(xiàn)場往往會涉及到很多不同專業(yè)領域的施工技術與數量龐大的施工物資，需要工作人員對其進行規(guī)范的管理與統(tǒng)籌規(guī)劃。具體來說項目現(xiàn)場施工管理的優(yōu)化應包括安全管理、質量管理與材料管理等。以大型工程的統(tǒng)籌管理為例，施工作業(yè)時，大型工程往往面臨資源分配不當的問題，部分分工程資源閑置，另一處分工程則缺少設備，后續(xù)工作中，要求在施工作業(yè)開始前選定現(xiàn)場負責人，并選出若干分負責人，分別負責施工過程中的各項資源，以此建立完備的管理架構，提升資源利用率，優(yōu)化施工管理水平。

4 結語

綜上所述，EPC項目管理模式是當前我國應用較多的工程項目管理模式，就其本質而言，是一種針對項目工程施工與管理責任的整體承包，其代表了一種先進的整體管理理念。通過對EPC項目管理模式的應用可知，其具有十分顯著的應用優(yōu)勢，而這也正是其被我國政府及相關單位大力推崇的根本原因。而就建筑工程企業(yè)而言，也應明確知曉EPC項目管理模式的先進意義，并加強對其的理解與研究，以便充分發(fā)揮其效用，推動企業(yè)的健康發(fā)展。而本文主要是圍繞EPC項目管理模式中的設計與施工管理的有機整合來展開分析，希望能夠為EPC項目管理模式在我國的成熟發(fā)展做出些許貢獻，全面推動我國建筑工程行業(yè)產業(yè)的發(fā)展。

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