丁宇明
(江蘇環(huán)保產(chǎn)業(yè)技術(shù)研究院股份公司 江蘇南京 210036)
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)具有多樣性的特點(diǎn),并對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到推動(dòng)性的作用。建筑工程中的項(xiàng)目管理逐漸成為建筑企業(yè)發(fā)展的主要內(nèi)容之一,為了讓建筑企業(yè)在激烈的市場(chǎng)中占有一席之位,建筑企業(yè)要對(duì)建筑工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)予以重視。
在建筑項(xiàng)目工程的管理中,組織結(jié)構(gòu)也是一種管理手段,它的目的是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的最終目標(biāo)。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)進(jìn)行時(shí)應(yīng)該以項(xiàng)目的最終目的為中心,也要將其作為出發(fā)點(diǎn),所以建筑的目的具有很強(qiáng)的目的性。進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)時(shí),還要按照工程項(xiàng)目管理的具體要求進(jìn)行設(shè)計(jì)的劃分。從而保證設(shè)計(jì)具有較強(qiáng)的責(zé)任性。為了提高企業(yè)的項(xiàng)目成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,還要對(duì)組織結(jié)構(gòu)的細(xì)化問(wèn)題進(jìn)行設(shè)計(jì),從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)的過(guò)程中,組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)具有幅度性的原則。所以設(shè)計(jì)時(shí)要對(duì)幅度進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)。要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的劃分,從而促進(jìn)組織建設(shè)高效率的完成工作。當(dāng)管理的幅度加大時(shí),信息的管理量也會(huì)隨之變多。在大數(shù)據(jù)的時(shí)代背景下,社會(huì)已經(jīng)逐漸的進(jìn)入到信息化的時(shí)代,所以在建筑工程的項(xiàng)目管理中也有大量的信息,為了保證工程的管理質(zhì)量,要對(duì)管理的幅度進(jìn)行設(shè)計(jì),從而保證組織內(nèi)部各層工作人員之間的良好溝通。還要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)的劃分,從而實(shí)現(xiàn)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)的有效集中,對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效的管理[1]。
從項(xiàng)目工程的管理角度來(lái)說(shuō),建筑工程主要是由進(jìn)度管理、質(zhì)量管理和機(jī)械設(shè)備管理幾個(gè)部分組成。每個(gè)部分都是一個(gè)單獨(dú)的個(gè)體,相互不會(huì)產(chǎn)生交集,但是都會(huì)和設(shè)計(jì)的部門和供應(yīng)商產(chǎn)生聯(lián)系。從而形成一個(gè)完整的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。在對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)的過(guò)程中也要遵照系統(tǒng)性的原則,將工程中的各個(gè)部門都考慮到設(shè)計(jì)中去,將管理和技術(shù)的工作為依據(jù),開(kāi)展組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的層次劃分。
傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)主要由項(xiàng)目式管理、矩陣式管理、職能式管理三個(gè)部分組成。三種管理形式各有優(yōu)點(diǎn)和不足。項(xiàng)目式管理的優(yōu)點(diǎn)是可以對(duì)資源進(jìn)行控制,能夠?qū)蛻糌?fù)責(zé)。但是缺點(diǎn)是缺乏資源的調(diào)配能力,缺乏知識(shí)信息的溝通能力。所以項(xiàng)目式的管理在較大規(guī)模的建筑中具有優(yōu)勢(shì),特別是在技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目中具有明顯的優(yōu)勢(shì)。智能式管理的優(yōu)點(diǎn)是智能活動(dòng)優(yōu)異,沒(méi)有重復(fù)的工作,但是在工作的過(guò)程中反應(yīng)比較慢也缺乏對(duì)客戶的認(rèn)識(shí)。職能式的組織結(jié)構(gòu)適用范圍比較小,主要以技術(shù)項(xiàng)目為主。矩陣式的組織結(jié)構(gòu)可以合理的對(duì)資源進(jìn)行利用,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行良好的溝通,但是項(xiàng)目中會(huì)出現(xiàn)多重領(lǐng)導(dǎo)的局面,項(xiàng)目進(jìn)行之前缺乏協(xié)調(diào),權(quán)利也會(huì)出現(xiàn)不平衡的現(xiàn)象。矩陣式的組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大的項(xiàng)目管理,可以合理的對(duì)資源進(jìn)行利用[2]。
隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,建筑行業(yè)也得到了快速的發(fā)展。很多的建筑企業(yè)都從小企業(yè)逐漸變?yōu)榇笃髽I(yè)。在企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中,企業(yè)的項(xiàng)目管理也面臨著新的挑戰(zhàn)。在項(xiàng)目管理的過(guò)程中很多的部門都不能做好調(diào)節(jié)工作,所以對(duì)建筑工程中項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)也帶來(lái)了影響。所以項(xiàng)目管理時(shí)也對(duì)組織結(jié)構(gòu)提出了下面這些要求:
在項(xiàng)目管理的過(guò)程中應(yīng)該處理好項(xiàng)目之間的平衡問(wèn)題。不僅要處理好項(xiàng)目之間內(nèi)部的問(wèn)題,還要處理好項(xiàng)目與項(xiàng)目之間的平衡問(wèn)題。每個(gè)項(xiàng)目的工作難易程度都不一樣,所以項(xiàng)目之間的收益也不相同。要想減少項(xiàng)目之間的沖突就要處理好項(xiàng)目之間的平衡問(wèn)題。從而保證項(xiàng)目能夠順利的完成,實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。
在很多的項(xiàng)目管理中項(xiàng)目部門和職能部門都是單獨(dú)存在的個(gè)體,也會(huì)出現(xiàn)管理不統(tǒng)一的現(xiàn)象。所以有時(shí)這兩個(gè)部門會(huì)發(fā)生矛盾。所以應(yīng)該加強(qiáng)項(xiàng)目部門和職能部門之間的聯(lián)系,將兩個(gè)部門之間形成一致的發(fā)展目標(biāo),在多種項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)下,讓項(xiàng)目部門與職能部門之間的聯(lián)系更加的深化[3]。
在多種項(xiàng)目進(jìn)行管理的過(guò)程中最主要的問(wèn)題就是多重領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題。如果領(lǐng)導(dǎo)之間的意見(jiàn)不統(tǒng)一,就不能順利的開(kāi)展工作,所以在項(xiàng)目管理的過(guò)程中應(yīng)該處理好多重領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題,對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)。
在建筑工程進(jìn)行時(shí)通常會(huì)有多種項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行的現(xiàn)象。由于企業(yè)自身的原因或者外部因素的影響,經(jīng)常會(huì)對(duì)項(xiàng)目的開(kāi)展產(chǎn)生一些問(wèn)題。所以在項(xiàng)目開(kāi)展的過(guò)程中相關(guān)的部門應(yīng)該做好監(jiān)督的工作。相關(guān)部門可以提供一定的業(yè)務(wù)支持和行政支持。從而減少工程項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)出現(xiàn)問(wèn)題的狀況。并對(duì)工程進(jìn)行有效的監(jiān)督,為工程的順利開(kāi)展提供有力的保證,促進(jìn)建筑企業(yè)健康快速的發(fā)展。
4.1.1 含義
流程導(dǎo)向型的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就是按照相關(guān)的業(yè)務(wù)流程對(duì)建筑工程項(xiàng)目管理中的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)。在建筑企業(yè)中工作的開(kāi)展主要是由業(yè)務(wù)流程為中心展開(kāi)的,所以工程項(xiàng)目是建筑企業(yè)的重要組成部分。建筑企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制可以按照流程進(jìn)行設(shè)計(jì)在流程導(dǎo)向型的建筑管理組織結(jié)構(gòu)中項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是流程中的執(zhí)行者,所以流程導(dǎo)向組織結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)最大的不同就是會(huì)打破傳統(tǒng)的管理模式,團(tuán)隊(duì)會(huì)按照流程進(jìn)行工作的安排。
4.1.2 管理組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
流程導(dǎo)向型的相關(guān)設(shè)計(jì)完成后,還要根據(jù)流程導(dǎo)向型打造出相應(yīng)的流程導(dǎo)向型的組織結(jié)構(gòu)。新型的組織結(jié)構(gòu)可以對(duì)企業(yè)的勞動(dòng)分工進(jìn)行優(yōu)化,從而產(chǎn)生一種新型的項(xiàng)目組織形式。在很多的建筑企業(yè)當(dāng)中都會(huì)多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行,就會(huì)要求對(duì)多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理。這些項(xiàng)目都會(huì)有獨(dú)立的流程,是一個(gè)單獨(dú)的個(gè)體。但是在工作進(jìn)行的過(guò)程中,這些項(xiàng)目會(huì)有一定的交集,所以在對(duì)流程導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該考慮這個(gè)問(wèn)題,要給每個(gè)項(xiàng)目一定的權(quán)利,也要保證好總體的質(zhì)量。項(xiàng)目的經(jīng)理也可以改變?cè)瓉?lái)的管理模式,為每個(gè)工程的展開(kāi)提高幫助和指導(dǎo)。項(xiàng)目經(jīng)理可以領(lǐng)到各部門的成員并對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也可以形成授權(quán)小組,保證好項(xiàng)目的管理能力和決策的能力。在流程導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)下,職能經(jīng)理主要的權(quán)利是對(duì)職能人員進(jìn)行培訓(xùn)的工作。流程型的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不僅要對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行有效的配合,還要對(duì)項(xiàng)目的落實(shí)起到保障的作用。應(yīng)該從企業(yè)的全局出發(fā),對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一的管理,完成對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的監(jiān)督和授權(quán)的工作[4]。
4.2.1 緩解職能部門與項(xiàng)目部門之間的矛盾
在導(dǎo)向型的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程中會(huì)給予項(xiàng)目經(jīng)理一定的權(quán)利,這樣就可以解決好職能部門與項(xiàng)目部門之間的矛盾。讓兩個(gè)部門之間進(jìn)行合作。在工程進(jìn)行的過(guò)程中項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)進(jìn)行負(fù)責(zé),并會(huì)根據(jù)職能部門實(shí)際的情況對(duì)金額進(jìn)行合理分配。還會(huì)按照流程對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核,根據(jù)考核的結(jié)果發(fā)放薪資。職能部門則會(huì)做好輔助的工作,對(duì)員工進(jìn)行定期的培訓(xùn),為流程做出技術(shù)上的支持。提高團(tuán)隊(duì)的整體水平。從而保證團(tuán)隊(duì)多種項(xiàng)目的順利展開(kāi)。這樣的工作方式是以流程為主的管理方式,可以有效的解決好職能部門和項(xiàng)目部門之間的關(guān)系。
4.2.2 解決多頭領(lǐng)導(dǎo)的局面
在流程導(dǎo)向的項(xiàng)目管理過(guò)程中,項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)和負(fù)責(zé)。還要為企業(yè)提供技術(shù)服務(wù)和對(duì)資金進(jìn)行預(yù)算。職能經(jīng)理則對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn),在這一的管理模式下,職能經(jīng)理的職責(zé)已經(jīng)逐漸的喪失,項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任逐漸的增加,所以就解決了多頭領(lǐng)導(dǎo)的局面。
4.2.3 緩解了多種項(xiàng)目統(tǒng)籌難的局面
在建筑工程項(xiàng)目中實(shí)施導(dǎo)向型的組織結(jié)構(gòu)會(huì)將項(xiàng)目部門作為工作的重心,并根據(jù)項(xiàng)目的工作進(jìn)行統(tǒng)籌安排。這樣就可以有效的解決了多種項(xiàng)目統(tǒng)籌難的問(wèn)題。讓每個(gè)部門之間進(jìn)入到合作的模式。所以項(xiàng)目經(jīng)理在整個(gè)的過(guò)程中起到了重要的作用。項(xiàng)目經(jīng)理要進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)的工作,也要對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和自身的責(zé)任有著清楚的認(rèn)知,并對(duì)工程的進(jìn)度進(jìn)行掌握。項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)企業(yè)的整體發(fā)展策略作為出發(fā)點(diǎn),對(duì)工程項(xiàng)目中的進(jìn)行合理的分配,對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)中所需要的資金進(jìn)行投入和分配,從而保證工程達(dá)到預(yù)期的目標(biāo),為建筑企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益。管理部門也要多好監(jiān)督的工作,避免項(xiàng)目經(jīng)理濫用職權(quán),從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)還可以根據(jù)自身的需要,設(shè)置專門的管理團(tuán)隊(duì),對(duì)管理人員實(shí)行核算和評(píng)價(jià)工作。還要對(duì)企業(yè)的管理模式進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化,制作出最為理想的管理模式。
4.2.4 緩解部門內(nèi)部工作協(xié)調(diào)難的問(wèn)題
在流程導(dǎo)向的管理模式中,還可以解決部門內(nèi)部協(xié)調(diào)難的問(wèn)題。在傳統(tǒng)的管理模式中員工會(huì)向上級(jí)進(jìn)行工作的匯報(bào),讓部門的內(nèi)部出現(xiàn)協(xié)調(diào)難的問(wèn)題,但是在流程導(dǎo)向的管理模式中,可以將相關(guān)的流程信息之間反饋到項(xiàng)目經(jīng)理,從而讓員工之間形成有效的配合,緩解部門之間協(xié)調(diào)難的問(wèn)題。
綜上所述,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到推動(dòng)性的作用,在建筑企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中要想促進(jìn)工程項(xiàng)目的管理就要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì),做到緩解職能部門與項(xiàng)目部門之間的矛盾、解決多重領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展局面、緩解多項(xiàng)目統(tǒng)籌協(xié)調(diào)難的問(wèn)題、緩解部門之間協(xié)調(diào)難的工作。促進(jìn)建筑企業(yè)健康快速的發(fā)展。