賈霽娟

（山西八建集團有限公司 山西太原 030027）

1 引言

我國建筑工程項目在近年來隨著市場發(fā)展以及政府政策指導支持，取得了長足的發(fā)展。結合現代社會背景，建筑企業(yè)在工程項目管理中，越來越依賴預算管理等前期財務管理。工程預算管理在企業(yè)工程項目管理中的核心地位也逐漸被確定下來。我國建筑工程產生在計劃經濟大背景，發(fā)展于市場經濟環(huán)境下，由此帶來的種種預算管理問題，越來越凸顯出來。為了更好發(fā)揮工程預算管理在建筑工程管理中的核心指導作用，本文針對出現的問題，從施工單位角度出發(fā)，提出對應的改善措施，進行詳細分析和闡述。

2 工程預算管理存在的問題

工程預算管理問題按照不同的側重點，具有不同的描述方式。下面分別從工程預算的含義、準確性、動態(tài)管理模式以及統籌管理方式等幾方面進行說明：

2.1 工程預算管理缺乏專業(yè)意識

從工程預算含義上來分析，我國很多建筑項目企業(yè)單位將傳統企業(yè)管理計劃當成是工程預算管理的全部內容，認為只要每個階段都安排好管理計劃，預算管理工作就做得很好。事實上，這是一種誤解。預算管理在國內企業(yè)中的實踐表明，管理計劃與預算管理之間存在本質區(qū)別。另外預算管理的實施者絕不僅僅是企業(yè)財務部門，而應把預算看作是控制成本的一種手段。通過總結發(fā)現某些片面的理解必然會導致預算管理有效性的降低，甚至流于形式。對工程預算管理概念的混淆或理解的片面，導致了企業(yè)項目資金管理的混亂，降低了預算指導的準確性以及統籌作用。企業(yè)工程預算管理實施者在進行預算文件編制過程中，往往體現出了編織著大量主觀意識，編制過程中可依據或約束的資料文件非常少，即使參考了相關標準文件，也經常會出現預算與實際偏差巨大的情況。另外，目前我國的預算管理僅僅停留在材料文件階段，具體財務實施情況，很少會依據工程預算，這種問題的出現，也是因為對工程預算管理概念的不理解和對其作用的不重視。

2.2 工程預算管理缺乏市場觀念

計劃經濟時代，我國建筑企業(yè)都為國企，與現在的市場經濟相比，其工程預算可發(fā)揮的作用限制性太大，一方面由于買賣雙方同為國家本身，并無經歷利潤概念；另一方面由于當時建設技術落后，形式單一，工程資金浮動不大，工程預算意義甚微。就當下我國經濟體制下，工程造價體系依然隨著市場經濟的發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化，限制工程預算的因素逐步被改善，但工程預算管理的市場觀念提升，遠遠落后于市場改革。從國家角度來看，統一定額仍在建筑工程行業(yè)有著重要地位；從施工單位角度來看，工程預算過程很少會有單位將新技術新工藝帶來的效益體現在預算中，而是仍較大程度的依賴配額。這種情況出現，不僅不利于企業(yè)的成本控制和核算，同時也阻礙了相關工程新工藝和新技術的推廣速度。企業(yè)缺少了市場概念，在計算成本等預算管理時，主觀意識和核算習慣很大程度上影響預算結果，往往會通過增加單位產品的產量來提高固定成本來降低固定成本，從而導致企業(yè)單方面通過提高產品成本來降低成本。

2.3 工程預算管理缺乏動態(tài)性

我國工程造價控制模式隨著經濟體制的發(fā)展，也在逐步改善。工程預算核心內涵并沒有有效適應發(fā)展，還處在預算即計劃的階段，不是動態(tài)的管理過程。靜態(tài)的工程預算管理模式，在宏觀調控、體系自檢、財務控制等方面都會較為死板，局限性較大，難以滿足當下市場經濟互聯網模式。

2.4 工程預算“重編制，輕管理”

工程預算管理的運行需要兩方面工作做支撐：一是工程預算文件資料的編制，另一方面是工程預算文件的執(zhí)行。就管理執(zhí)行模式而言，保證預算目標的準確性以及確保預算的順利執(zhí)行，是工程預算管理的另一關鍵點。預算組織體系的建立在預算管理體系中起著主導作用。我國工程企業(yè)很少會設立專門的工程預算管理相關執(zhí)行機構，大部分預算工作，包括編制校對、調整控制、執(zhí)行考核等都有財務管理部門負責完成，這并不符合現代企業(yè)工程預算管理模式的要求。這種財務部門兼職預算管理的模式，在預算文件編制校對時無法做到工程預算的全面性，在執(zhí)行考核時無法實現多部門的配合和體系的自我完善。另外，預算管理模式中，缺少相應的監(jiān)督機制，無法對經費支出管理與效益考核缺乏行之有效的監(jiān)督機制，這樣就導致了現在大部門建筑企業(yè)在預算分配等管理上的粗放式管理體系。

3 加強工程預算管理的幾點對策

3.1 更新預算管理

首先需要說明的是，工程預算并不是工程計劃，而是企業(yè)在運營過程中必須執(zhí)行的強制性規(guī)定，任何部門及個人不能凌駕其上。工程預算是實現企業(yè)經濟目標和戰(zhàn)略目標的控制手段。在不同的企業(yè)環(huán)境背景和行業(yè)政策下，預算管理需要隨時做出調整以滿足目標需求，而各部門需要明確自身任務目標，共同受預算管理制約。預算管理是企業(yè)綜合全面管理的體現方式，是具有全面控制約束力的一種機制，同時也是企業(yè)與環(huán)境相互適應調節(jié)的實現機制?；谄髽I(yè)對預算管理的認識，需要從意識上接受預算管理是企業(yè)進行自我改善的一種良好的提升機制，通過合理的預算管理模式，企業(yè)可以不斷自我優(yōu)化，調整自身資源配置及發(fā)展方式，使之更好適應情勢，從而提高企業(yè)的運行質量，真正實現企業(yè)價值最大化。

3.2 預算的監(jiān)督和校審

工程預算環(huán)節(jié)需要進行監(jiān)督和校對，防止大面積差錯。在項目預算過程中，需要進行監(jiān)督，以防止人為差錯。要做好工程預算的校試工作，首先要明確工程預算學校的階段和重點，制定項目預算的程序，明確甲方、承包商、工程造價管理部門的職能和職責。他在項目預算學校貸款銀行和預算代理機構。工程預算學校檢查形式，使工程預算試行和作假；工程學校審核員必須有豐富的工程預算經驗，有能力承擔工程學校審判的責任。

3.3 加強工程預算的動態(tài)管理

工程預算管理的廣義概念，包含以下幾個工程階段：投資估算管理、設計概算管理、施工圖預算管理和結算管理等方面，工程預算管理具有一定的時效性性和周期性。根據工程進展的不同階段，動態(tài)調整預算內容，是目前市場經濟環(huán)境對工程預算提出的新要求。預算動態(tài)管理：①將企業(yè)的長期目標和短期目標相結合，相互推動發(fā)展；②將預算管理過程與結果相結合，改善只注重結果而忽視管理過程的現象；③將考核實現日?；?，實現業(yè)務均衡與企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展；④將企業(yè)工程預算執(zhí)行機構與考核部門相分離，提高考核部門的獨立性與權威性。

3.4 加強工程預算的統籌管理

工程預算從組織機構上可以分為全面預算管理機構和預算管理機構。全面預算管理機構是工程預算管理機構的最高機構，組成人員應該是企業(yè)各部門的業(yè)務負責人，該機構主要負責企業(yè)戰(zhàn)略層面的預算管理的編制、執(zhí)行等工作。預算管理機構則是負責處理日常化管理事務的職能性預算部門，可以由企業(yè)財務部門人員外加其他職能部門人員組成。預算管理兩級組織都需要在工程預算管理體系中積極發(fā)揮全過程動態(tài)作用，不斷優(yōu)化調整預算相關事宜，保證預算管理的順利實施。

4 結語

工程預算管理是工程項目財務狀況管理的重要組成部分，對工程項目起著至關重要的作用，是工程投資管理的主體。工程預算管理可以實現企業(yè)以“形”到“量”并將其轉化成價值，能有效管理工程項目中人、材、機等的投資水平及其他財務開銷，可以從根本上減少企業(yè)的資金浪費，提高經濟利潤。完善企業(yè)工程預算體系，實現規(guī)范化是我國應長期堅持的發(fā)展方面，這對企業(yè)工程體制的發(fā)展，具有深遠的意義。