文/范利君 中鐵六局集團建筑安裝工程有限公司 北京 102200

1、施工企業(yè)責任成本管理存在的問題與不足

責任成本預算是工程項目成本管理的基礎，是評價、考核成本管理效果的有效方法。目前，施工企業(yè)責任成本預算管理中存在的問題與不足有：

1.1 企業(yè)管理層對項目責任成本管理認識不高

工程項目責任成本管理是全員、全過程的成本管理方法，是企業(yè)對工程項目經濟活動中發(fā)生的各項成本科學預測、計劃、控制、分析、考核的一項基礎工作，其核心是成本管理各層級職責明確、清晰。由于我國建筑市場的快速發(fā)展，部分施工企業(yè)責任成本管理還處于比較落后的傳統(tǒng)管理模式，企業(yè)各層級管理人員未真正認識到責任成本管理在項目成本管理中的重要性，責任成本管理意識淡薄，責任成本管理流于形式，未能領會工程項目責任成本管理的精髓，限制了責任成本管理在施工企業(yè)工程項目上的有效、全面地應用。

1.2 項目責任成本管理體系不健全

責任成本管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展所必需的一項專業(yè)性和綜合管理要求很高的項目成本管理方法,涉及項目成本管理的各個環(huán)節(jié)。當前，國內相當一部分施工企業(yè)的成本管理還處于計劃經濟時期成本管理的模式，成本管理比較粗放、落后，不能適應改革開放和經濟發(fā)展的要求。首先，施工企業(yè)成本管理組織結構單一。目前，大部分施工企業(yè)采取直線型職能組織結構，只突出職能組織的縱向管理，橫向之間沒有關聯(lián)。突出只能組織層級負責制度，下級對上級負責，但這種組織結構層級太多，處理問題過程需要逐級請示，傳遞過程越多，導致信息越失真，影響上級決策，另一方面信息傳遞需要由下至上級傳遞，降低工作效率。其次，施工企業(yè)成本管理業(yè)務架構不健全。國內施工企業(yè)直線型職能組織結構，雖然對各職能部門的崗位責任作了明確的劃分，各職能部門及相關責任人崗位責任清晰，但是忽視了職能部門之間、相關責任人之間的相互溝通和工作業(yè)務銜接，工作開展比較艱難。

1.3 責任成本預算編制不科學

部分施工企業(yè)在編制責任成本預算時沒有對具體工程項目進行專項調研，對施工現(xiàn)場的各種條件不熟悉，對項目所在地的勞務、建筑材料、機械設備等資源現(xiàn)狀不了解，導致責任成本預算編制脫離現(xiàn)場實際，責任成本預算難以執(zhí)行落實。

1.4 責任成本預算調整不及時

施工現(xiàn)場的情況是千變萬化的，隨著工程項目的進展，總會與責任成本預算產生一定的偏差。因此，建筑施工企業(yè)責任成本預算如果不能根據施工現(xiàn)場情況及時、準確的調整，責任成本預算就必然與實際脫節(jié)，對工程項目沒有任何指導意義。為確保責任成本預算準確性、可操控性、動態(tài)管理的原則，施工企業(yè)必須制定責任成本調整的原則和流程。

1.5 責任成本預算過程管控不徹底

責任成本核算分析就是項目部通過查找偏差原因、制定措施糾偏、提升管理的重要手段，項目部成本意識淡薄，管理流于形式，有的施工企業(yè)重目標制定,輕預控、過程控制和糾偏，缺乏責任成本管理意識，只搞成本分析核算，不搞成本管理，更不抓經濟活動分析，不能真正體現(xiàn)責任成本預算在項目實施過程中對項目成本的預警管控作用，達不到控制成本的目的。

1.6 責任成本考核和激勵流于形式

當前，施工企業(yè)的責任成本考核和激勵體系仍有待完善，大部分施工企業(yè)考核方式都比較單一，流于形式。主要表現(xiàn)在以下三個方面：一是考核指標不明確，指標分解過不細，指標不能落實到相應的職能部門和相關責任人，責任成本考核不受控制。二是責任成本考核沒有與業(yè)績掛鉤，激勵機制不完善，員工的目標沒有起到激勵作用，員工感受不到責任成本管理帶來的紅利，工作積極性得不到調動。三是施工企業(yè)沒有建立一套與責任成本相一致的獎勵機制，責權利缺乏相應的衡量指標，不能對工程項目建設全過程進行有效的監(jiān)督，導致責任成本的考核與實際脫節(jié)。

2、提升建筑施工企業(yè)責任成本預算管理的一些思考

2.1 提高企業(yè)管理層責任成本管理意識

責任成本管理是企業(yè)降低施工成本、開拓外部市場、提升企業(yè)競爭力、提升綜合管理水平的需要。實行責任成本管理,不僅可以為施工企業(yè)創(chuàng)造經濟效益,提高各層級管理人員的業(yè)務能力、提高企業(yè)員工的收入,還可以減少企業(yè)利潤流失,激發(fā)項目成本管理的內在活力，使項目成本管理形成受公司有效監(jiān)督管理并相對獨立運行的自運行體系。施工企業(yè)只有意識到責任成本管理工作的重要性，才能保證責任成本管理的順利實施。首先，各級領導要轉變成本管理觀念，從思想上重視項目經濟效益，工作時以責任成本管理為指導思想，將責任成本管理落實到具體工作中。其次，各級員工要加強業(yè)務能力的提高，掌握責任成本管理的內涵，并將其運用到實際工作中，為提高本企業(yè)經濟效益努力。再次，企業(yè)職能部門還應加大責任成本管理的貫徹力度，渲染全員成本管理理念。

2.2 健全責任成本管理預算體系

為保障責任成本管理工作有效開展，施工企業(yè)必須建立完善的層級管理體系，應結合自身的實際情況和有利于責權利相結合的原則在公司、項目部和架子隊（班組）之間建立責任成本管理體系，通過多層次責任成本中心把總責任成本預算分解到各級責任成本中心。公司相關部門對項目部下達責任成本預算，作為公司對項目部考核的重要依據；項目部對責任預算進行分解，將目標分解到項目部各職能部門。公司作為責任成本管理的主責層，負責組織項目部開展責任成本管理相關工作。項目部作為責任成本管理的執(zhí)行層，負責建立項目部責任成本管理體系，項目經理為工程項目成本管理的第一責任人。實行“誰承包，誰管理，誰負責”，權、責、利相結合，利益共享，風險共擔，建立成本否決和獎罰對等的原則。項目部應根據內部管理系統(tǒng)的各個責任層次和各項費用的性質，按照“可控性”原則，合理設立成本控制責任中心，劃分責權，簽訂責任狀，建立核算、評價、考核制度，形成完整的責任成本管理體系。

2.3 合理編制責任成本預算

項目責任成本預算應以“標價分離、貼近企業(yè)、市場接軌”的總體原則進行編制。責任成本預算編制還應遵循“收支一致、切合實際、可控性、及時性”原則，另外應注意以下幾個方面的問題：一是在責任成本預算編制前，必須做好各項準備工作。要對項目所在地的建筑市場做充分的調查，調查的內容主要包含項目所在地地材的價格、商品混凝土價格、土方的單價以及運距情況、勞務資源及勞務市場價格、機械設備租賃價格以及施工用水、用電等相關信息。二是要了解施工組織設計及各分部分項工程施工方案，樹立“方案決定成本”的理念，根據施工方案編制責任成本預算。三是責任成本預算編制要與施工現(xiàn)場組織模式保持一致，按照現(xiàn)場組織模式詳細分列工、料、機消耗量和費用，與施工現(xiàn)場無縫對接，確保項目部可直接使用，無需再進行分解，提高責任成本預算的可操作性。四是完善企業(yè)定額，做好工程項目成本的預測、控制和分析。企業(yè)定額是企業(yè)對外指導投標報價和參與市場競爭的重要依據，也是對內制定項目經濟指標、工程項目分包、材料采購的依據。如果企業(yè)沒有定額，項目預測成本、項目策劃都可能與實際發(fā)生較大的偏差，項目成本控制、成本盈虧分析也就無從談起。五是實現(xiàn)工程數(shù)量的集中把控。在項目成本管理中，工程數(shù)量的把制對項目成本的管控起著非常重要的作用。公司編制責任成本部門及人員應熟悉施工圖紙，掌握準確的施工圖數(shù)量，建立工程數(shù)量總控臺賬，達到對工程量、物資及機械臺班消耗量的100%掌控。六是把握“三邊工程”的責任成本預算控制。此類工程責任成本預算的下達、成本的管控要更多體現(xiàn)項目自控、公司終審的原則，讓項目的管理更加高效靈活。項目部要重點加強基礎工作的規(guī)范管理，工程量收方結算、物資機械的計劃、收發(fā)放簽收等各管理環(huán)節(jié)，要杜絕過程流于形式，要確實落實崗位責任，責任到人，公司要加強這方面的督導檢查，重點就是管理程序的規(guī)范性和管理記錄的真實性，尤其對“零星用工、零星材料、零星機械”三零費用的控制，各部門、項目部要重點加強流程、簽認的管理。

2.4 及時調整責任成本預算

責任成本預算調整就是項目成本管理標尺的校準，校準不僅要達到管理指標糾偏的作用，更重要的是要理清成本管理偏離的原因和責任。針對施工現(xiàn)場條件發(fā)生變化、各種外部環(huán)境影響等因素對項目成本造成偏差的特性，在強化責任成本動態(tài)管理的同時，應深入開展項目收入成本分析，強化責任成本管理與二次經營工作的有效銜接。責任成本預算調整應遵循一下三個原則：一是責任成本預算調整標準要統(tǒng)一的原則。責任成本預算作為項目成本過程管理的依據，過程中在下列情況下可進行調整：重大工程變更、新增工程，現(xiàn)場洽商變更經監(jiān)理和業(yè)主簽認，經公司相關部門認可施工方案發(fā)生重大變化。未經公司同意，項目部自行改變施工方案導致增加的成本支出，由于項目部經營不善增加的成本支出，不得調整責任成本預算。二是推行責任成本預算調整與管理糾偏同步的原則。預算調整的過程也是管理糾偏的過程，從責任成本編制、現(xiàn)場施工組織、技術方案調整、設計變更、市場價格波動等因素分析調整原因，明確責任，制定糾偏措施，提高項目成本管控水平。三是責任成本預算調整與二次經營策劃同步原則。通過研究分析責任成本預算調整原則，進行項目收入與成本分析對比，研究項目承包合同條款，將合同外項目納入二次經營策劃中，具體二次經營事件建立臺賬進行跟蹤管理，達到以支促收的目地。

2.5 充分發(fā)揮后臺管控作用，強化項目責任成本過程控制

責任成本核算分析就是項目部通過查找偏差原因、制定措施糾偏、提升管理的重要手段，通過完善項目部內部管理，理順管理體系為目的，加強項目部圍繞責任成本預算開展經營活動的主動性，及時掌控項目經營狀況，重點控制消耗情況，提高項目過程成本控制能力。針對工程項目“重生產、輕核算”的情況，施工企業(yè)應加強后臺支持和把控作用，利用公司優(yōu)秀人力資源幫扶項目部提高經營核算分析能力，提升項目責任成本過程管控能力。一是規(guī)范經濟活動分析組織模式。在規(guī)范項目經濟活動分析流程和內容的基礎上，實施“公司統(tǒng)籌項目主責”的經濟活動分析組織模式，由公司領導統(tǒng)籌，相關部門業(yè)務部門參與，有效保證經濟活動分析的質量。二是重點突出成本要素的分析控制和分析結果的應用。在技術方案方面，主要在成本偏大，影響項目收益的成本上做文章。在工程數(shù)量方面，主要通過施工圖數(shù)量、責任成本數(shù)量和實際工程數(shù)量之間的“三量”對比，分析成本差異，尋找二次經營突破點來增加項目收入。在勞務成本控制方面，主要對非正常生產組織造成的停工、窩工進行統(tǒng)計分析，優(yōu)化項目勞務資源配置，減少勞務資源浪費。在材料供應方面，剛性控制損耗，降低材料消耗成本。在經濟活動分析中，重點分析物資采購單價差異，并對是否形成虧損和二次經營策劃做出判斷。同時，加強物資損耗對比分析，對超耗物資采取有效控制措施。在機械設備方面，推行集中采購、集中租賃嚴格把控機械設備進出場，項目部自有設備進行單機核算。在現(xiàn)場經費方面，采取定額管理與預算總額控制相結合的方式，按月對公司對項目部下達年度經費控制目標，按月進行分析，有效控制經費成本。

2.6 進一步完善責任成本管理考核體系

健全獎罰制度，工作目標才能順利落實。嚴肅激勵制度是維持成本管理系統(tǒng)長期有效運行的基礎和保障。對項目部的考核兌現(xiàn)必須體現(xiàn)時效性。應嚴格按項目部根據月度核算分析結果、公司考核結果，依據與各責任中心簽訂的責任狀，及時給予項目部等責任中心兌現(xiàn)經濟利益。同時成本考核工作一定注意突出因地制宜、個別設計和例外管理的原則，否則容易在項目內部造成反作用。

結語：

成本管理是現(xiàn)代施工企業(yè)求生存求發(fā)展不變的主題，提高成本管理意識，完善成本管理體系，加強成本管理過程控制，嚴肅成本考核獎懲機制是項目成本管理的有效途徑。建筑施工企業(yè)成本管理的優(yōu)劣，直接關系到企業(yè)的長久發(fā)展，關系到企業(yè)的經濟效益和員工的收入。所以，建筑施工企業(yè)要堅持不懈、與時俱進、不斷探索、深入挖掘成本管理的內在潛力，提高經濟效益，確保企業(yè)健康、快速發(fā)展。

[1]建筑工程管理與實務（2017年）[J].中國建筑工業(yè)出版社.

[2]建設工程經濟（2017年）[J].中國建筑工業(yè)出版社.

[3]李福和.建筑業(yè)發(fā)展、改革與突圍[J].中國建筑工業(yè)出版社.