方芳

摘要：市場經(jīng)濟(jì)的精細(xì)化發(fā)展，產(chǎn)生很多新的行業(yè)領(lǐng)域，國有企業(yè)要想在激烈的競爭市場中提高競爭力，就必須擴(kuò)大企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模，形成國有控股集團(tuán)?，F(xiàn)如今我國國有控股集團(tuán)內(nèi)部的母公司和子公司之間存在信息交流不夠流暢，特別是資金統(tǒng)籌性不高，各自為政，導(dǎo)致集團(tuán)資金成本偏高，因此集團(tuán)公司資金集中管理的應(yīng)用必不可少。本文主要從國有企業(yè)資金集中管理前提條件入手，分析資金集中管理的利弊，并提出相關(guān)優(yōu)化意見。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；資金；集中管理

資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的命脈，國有企業(yè)資金集中管理通過將集團(tuán)各類企業(yè)的資金進(jìn)行有效整合，提高資金利用率，資金使用成本減少，不僅能夠帶給企業(yè)超額利潤，還能夠帶動(dòng)國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度，提升國民經(jīng)濟(jì)規(guī)模效益?，F(xiàn)階段我國國有企業(yè)的資金管理體系有待完善如何在銀行化和市場化管理的基礎(chǔ)上正確的開展資金集中管理已成為當(dāng)前企業(yè)管理熱點(diǎn)話題。

一、國有企業(yè)資金集中管理前提條件

國有企業(yè)資金集中管理的前提條件必須滿足以下兩個(gè)基本前提條件，一是企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立現(xiàn)代化的法人治理結(jié)構(gòu)，法人治理結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生能夠有效劃分企業(yè)內(nèi)部各部門、各員工權(quán)責(zé)，使國有企業(yè)之間能夠協(xié)調(diào)配合，保障資金集中管理工作順利開展。二是企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量實(shí)現(xiàn)扁平化管理。國有企業(yè)的扁平化管理能夠使企業(yè)在分工基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性，各員工各司所職，有效提高企業(yè)管理效率。

二、國有企業(yè)資金集中管理優(yōu)勢

（一）盤活國有企業(yè)存量資金，實(shí)現(xiàn)資源配置收益

我國很多國有企業(yè)規(guī)模較大，資金使用量也較大，資金集中管理在企業(yè)的應(yīng)用能夠提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理意識(shí)，從而加強(qiáng)對資金的管理，盤活企業(yè)存量資金。財(cái)務(wù)部門通過對企業(yè)資金內(nèi)部整合，優(yōu)化資源配置，使企業(yè)整體的資金流在一個(gè)安全，流暢的通道里流動(dòng)，有效避免存量資金的產(chǎn)生，提高資金使用效率。

（二）降低企業(yè)資金成本

目前我國國有企業(yè)大多數(shù)以“集團(tuán)”呈現(xiàn)，如果集團(tuán)各成員企業(yè)分別與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，由于資源分散，談判能力較弱，降低融資成本相對困難。資金集中管理的開展，通過對企業(yè)各子公司的資金情況進(jìn)行分析，能夠得到哪些企業(yè)的資金流可以“分流”到融資成本較高的企業(yè)，子公司之間的資金流動(dòng)，能夠減少企業(yè)通過外部融資所帶來的財(cái)務(wù)費(fèi)用（融資成本）；而且集團(tuán)企業(yè)能夠充分利用征信政策，對需要融資的企業(yè)進(jìn)行擔(dān)保，爭取到優(yōu)惠貸款利率和其他優(yōu)惠政策，進(jìn)一步降低外部融資成本。

（三）有效避免企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)

資金鏈斷裂不僅是企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中的重大失誤，也是企業(yè)高層管理者管理的失敗結(jié)果。資金集中管理能夠有效約束財(cái)務(wù)部門各成員的工作行為，真正做到“管錢不管賬，管賬不管錢”，同時(shí)能夠進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設(shè)，可以保證集團(tuán)資金的投放符合集團(tuán)整體戰(zhàn)略要求，降低集團(tuán)整體融資風(fēng)險(xiǎn)和擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)，從而保證集團(tuán)整體資金風(fēng)險(xiǎn)可控。

三、國有企業(yè)資金集中管理劣勢

（一）風(fēng)險(xiǎn)集中化

國有企業(yè)資金集中管理是指集團(tuán)企業(yè)借助商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行功能及其它信息技術(shù)手段，將分散在集團(tuán)各所屬企業(yè)的資金集中到總部，由總部統(tǒng)—調(diào)度、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一運(yùn)用。資金管理存在一定風(fēng)險(xiǎn)，集中管理其實(shí)質(zhì)是總公司承擔(dān)了各企業(yè)的管理風(fēng)險(xiǎn)。在集權(quán)式的資金集中管理方式下，各子公司喪失對自有資金支配的自由性，集團(tuán)總部往往通過行政干預(yù)等手段，直接扣劃成員企業(yè)資金，會(huì)導(dǎo)致子公司經(jīng)營層降低工作積極性。集團(tuán)總部結(jié)算中心通過吸收經(jīng)濟(jì)狀況和效益比較好的成員企業(yè)存款，調(diào)劑給其他經(jīng)濟(jì)效益較差的成員企業(yè)，往往出現(xiàn)越差的成員企業(yè)內(nèi)部調(diào)劑款規(guī)模越高，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益比較好的成員企業(yè)感到不公平，降低了成員企業(yè)工作的積極性。

（二）子公司與銀行之間的協(xié)調(diào)度缺失

實(shí)施資金集中管理后，子公司的資金運(yùn)作大多數(shù)情況下是接受總公司的統(tǒng)一調(diào)度，這種情況會(huì)導(dǎo)致子公司與原合作銀行發(fā)生的業(yè)務(wù)量越來越少，也不再通過銀行取得自身需要的授信額度，這種情況只針對征信情況較好的總公司。但如果集團(tuán)總部受銀行授信和融資額度等限制，不能及時(shí)通過外部銀行取得貸款補(bǔ)充結(jié)算中心的頭寸，子公司的內(nèi)部融資途徑受到阻礙，外部融資的征信條件不足，會(huì)導(dǎo)致子公司開展業(yè)務(wù)的資金鏈斷裂，發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，國有企業(yè)整體發(fā)展必然受到牽連。

（三）資金集中化管理監(jiān)管不到位

資金集中化管理在一定程度上能夠有效提高資金使用率，但若缺乏足夠的監(jiān)管，很容易發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前我國對國有資產(chǎn)集中管理的監(jiān)管工作落實(shí)不到位，導(dǎo)致有些子公司利用閑置資金擅自開發(fā)項(xiàng)目，導(dǎo)致國有資產(chǎn)的流失，資產(chǎn)集中管理工作開展遇到重重阻礙。

四、國有企業(yè)資金集中管理優(yōu)化路徑

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和一體化的進(jìn)程加快，各國公司的經(jīng)營規(guī)模在不斷的擴(kuò)大和集中，公司兼并和跨國經(jīng)營也越來越普遍，集團(tuán)公司的資金集中管理已是大勢所趨。本文通過上文國有企業(yè)資金集中管理存在的問題進(jìn)行剖析，結(jié)合市場環(huán)境因素，且站在整體角度，提出國有企業(yè)資金集中管理的創(chuàng)新方法。

（一）加強(qiáng)國有企業(yè)預(yù)算管理

首先集團(tuán)企業(yè)應(yīng)對各子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行有效監(jiān)管，督促其實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理。其次國有企業(yè)應(yīng)利用現(xiàn)代化網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的條件和需要聘請專業(yè)的軟件公司為其開發(fā)資金集中管理軟件，打造企業(yè)專業(yè)的資金管理信息系統(tǒng)，對各子公司的預(yù)算報(bào)告，進(jìn)行評判，分類，并將各種預(yù)算所涉及的資金量進(jìn)行合理分配，保障各資金的使用效率。其次總公司應(yīng)站在企業(yè)整體角度來考慮企業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)籌預(yù)算，剝離不良資產(chǎn)，以強(qiáng)化子公司的資金利用率。

（二）建立合適的資金集中管理部門

國有企業(yè)應(yīng)充分考慮企業(yè)所處的政治環(huán)境和發(fā)展方向，才能進(jìn)行有目標(biāo)的資金集中管理模式，以確保資金集中管理工作的正常進(jìn)行。雖然資金結(jié)算中心在我國還不能以法人資格進(jìn)行運(yùn)營，但是很多集團(tuán)通過財(cái)務(wù)公司的“資金池”的形式，對企業(yè)開展資金劃撥工作，這種管理的模式雖會(huì)在一定程度上增加了企業(yè)稅務(wù)成本，但彌補(bǔ)了其不具備存款承攬和債券發(fā)行的缺點(diǎn)。目前，很多國有集團(tuán)經(jīng)常會(huì)通過建立內(nèi)部銀行的模式來對各個(gè)具有單獨(dú)法人資格的子公司進(jìn)行資金集中管理，實(shí)現(xiàn)資本的統(tǒng)支統(tǒng)收與備付資金管理，他們是通過建立資金結(jié)算中心的模式來進(jìn)行管理，由于目前我國金融市場體系尚未健全，這種管理模式一定的政策風(fēng)險(xiǎn)，但是相對于財(cái)務(wù)公司和內(nèi)部銀行，結(jié)算中心更能夠讓企業(yè)在發(fā)現(xiàn)政策風(fēng)險(xiǎn)時(shí)進(jìn)行快速建立和取締，提高財(cái)務(wù)公司和內(nèi)部銀行的工作效率，并且對子公司具備一定的靈活管理能力。

（三）明確企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)

首先企業(yè)應(yīng)在公開、透明的角度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設(shè)；完善企業(yè)獎(jiǎng)懲制度。明確劃分各部門的工作范圍，避免重復(fù)性工作和“踢皮球現(xiàn)象”；規(guī)范子公司工作，避免因貪污腐敗引起的國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象。其次，明確企業(yè)發(fā)展方向，將子公司的發(fā)展目標(biāo)和總公司的發(fā)展方向有效結(jié)合，科學(xué)管理子公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，提高子公司經(jīng)營利潤，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。

（四）落實(shí)資金集中管理監(jiān)管工作

國有企業(yè)資金集中監(jiān)管工作需要從以下兩個(gè)方面入手，一是總公司應(yīng)將子公司的自有資金的來源進(jìn)行排查，保障其合法性、合理性，才能進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度管理，實(shí)現(xiàn)有效的資源配置，監(jiān)管工作的開展能夠進(jìn)一步確保其整體資金的合法性，減少企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。二是監(jiān)管工作的覆蓋范圍應(yīng)是資金集中管理的全過程，從事前的資金統(tǒng)籌、事中的資金管理方法制定與實(shí)施到事后管理方法應(yīng)用效益評價(jià)都應(yīng)該監(jiān)管到位，才能保障資金管理方法的科學(xué)性、可行性和國有資金的安全性。

五、總結(jié)

現(xiàn)如今國有企業(yè)資金集中管理已經(jīng)得到廣泛應(yīng)用，這種管理模式能夠有效提高資金利用率，提高企業(yè)經(jīng)營利潤，但目前還存在或多或少的應(yīng)用瓶頸，對此，國有企業(yè)管理層領(lǐng)導(dǎo)必須重視國有企業(yè)資金集中管理的重要性，認(rèn)真分析應(yīng)用這種資金管理模式的利弊，結(jié)合政治、人文等環(huán)境因素和企業(yè)發(fā)展方向和目標(biāo)，形成特色的資金集中管理模式，才能在激烈的競爭市場中提高自身競爭力。

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（作者單位：云南國資昆明經(jīng)開區(qū)產(chǎn)業(yè)開發(fā)有限公司）endprint