□ 文/雅侃

如今中國的制造業(yè)利潤越來越薄，由此帶來了一些有關(guān)“去制造化”議論，說什么“去制造化”才能現(xiàn)代化，而現(xiàn)代化必須要去制造化。無疑，對這種觀點(diǎn)應(yīng)該加以理性的“批判”。

以華為為例談“聚合化”

當(dāng)今，中國制造業(yè)企業(yè)面臨兩條主要道路可走，一是聚合化創(chuàng)新之路，二是平臺化創(chuàng)新之路。聚合化創(chuàng)新之路，指企業(yè)通過自我與他者構(gòu)建命運(yùn)共同體，最大程度地集聚“源創(chuàng)造力”，實(shí)現(xiàn)自主創(chuàng)新。聚合化創(chuàng)新之路以華為公司為典型代表，也可稱之為華為式創(chuàng)新。

“走別人的路”永遠(yuǎn)只能“吃別人的殘渣剩飯”，“走自己的路”才有可能“吃到山珍海味”。聚合力量自主創(chuàng)新之路雖然很難走，但成功了就“走出了自己的路”。

華為有一個靈魂（華為價值觀）、兩個源泉（軍人文化和群狼文化）、三個支點(diǎn)（人才戰(zhàn)略、組織創(chuàng)造、培訓(xùn)專業(yè)化）和四個功能（企業(yè)精神、貢獻(xiàn)文化、混凝土功能、持久創(chuàng)造力），這些文化表現(xiàn)了華為強(qiáng)大的文化力，也是其特殊的生產(chǎn)力。

為什么華為擁有這樣優(yōu)秀的企業(yè)文化？最根本的原因在于華為的價值觀，那就是“活下去—要活，大家一起活”。

這種價值觀或許也是一種道德境界，命運(yùn)共同體遠(yuǎn)遠(yuǎn)比利益共同體強(qiáng)百倍，這是儒家思想“仁者愛人”的生動表現(xiàn)。傳統(tǒng)勞資關(guān)系中，老板與員工的利益是分離化甚至尖銳化，不可能形成命運(yùn)共同體，甚至利益共同體都很難形成，無論多么美麗的文化都是水上浮萍。但在華為就不一樣，華為的管理高層把“愛一個人”具體地表現(xiàn)在實(shí)際的工作中。老板沒有專車，自己在機(jī)場打出租車是常態(tài)，他們的手機(jī)通訊絕不報銷私人費(fèi)用……創(chuàng)業(yè)者如此塑造這樣的道德榜樣，企業(yè)文化落地自然是水到渠成。

這種價值觀還或許是一種文化境界。以德治企、以德服人是華為的道德哲學(xué)。華為創(chuàng)造了類似森林那樣的復(fù)雜而強(qiáng)大的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，18萬華為人產(chǎn)生類似金剛石的正三棱錐組織結(jié)構(gòu)，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造了“霍爾三維結(jié)構(gòu)”：華為時間維與華為邏輯維形成組織平面時空，并與華為知識維形成華為運(yùn)作的三維結(jié)構(gòu)，前瞻性問題在霍爾三維結(jié)構(gòu)中得以精準(zhǔn)快捷地解決。

華為可貴之處在于戰(zhàn)略創(chuàng)新。世界知名企業(yè)品牌風(fēng)光無限，像一座座巨峰屹立在世界經(jīng)濟(jì)舞臺上。中國要從經(jīng)濟(jì)大國轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)強(qiáng)國，從數(shù)量型發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量型發(fā)展，最根本的一點(diǎn)就是造出一座座世界經(jīng)濟(jì)巨峰，即培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)，而企業(yè)聚合化創(chuàng)新之路，則是可行可通的道路。

華為可愛之處在于集聚人才。大規(guī)模個性化定制的背后，是世界一流的研發(fā)力量與新產(chǎn)品創(chuàng)造力，頂級人才的集體創(chuàng)造力非常重要，涉及世界級難題必須有高端人才攻關(guān)，華為的集聚化管理集聚了一批世界頂級科學(xué)家。

以海爾為例論“平臺化”

平臺化創(chuàng)新之路，是指企業(yè)通過自我與他者形成利益共同體，利用外部組合平臺上的“流創(chuàng)造力”，實(shí)現(xiàn)他者創(chuàng)新。平臺化創(chuàng)新之路以海爾公司為典型代表，也可稱之為海爾式創(chuàng)新。

眾所周知，海爾平臺化的變革看似驚天動地，然而強(qiáng)制淘汰數(shù)十萬名管理人才，這筆賬算下來無形損失有多大？還有管理方式創(chuàng)新代替科技創(chuàng)新、組織創(chuàng)新代替研發(fā)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)橫向發(fā)展代替產(chǎn)業(yè)深度發(fā)展、信息力代替研發(fā)創(chuàng)造力（信息≠知識≠智慧）、市場低端廣度發(fā)展代替市場高端精度發(fā)展、企業(yè)變革沒有將重點(diǎn)放在高科技研發(fā)領(lǐng)域等，這與聚合化創(chuàng)新之路形成強(qiáng)烈的反差。

以海爾看所有平臺化管理的企業(yè)，幾乎都存在這樣一個現(xiàn)象—平臺化企業(yè)在高度分散競爭中將會不斷累積企業(yè)的內(nèi)耗，共同利益體將會無形解體，尤其嚴(yán)峻的是命運(yùn)共同體消失和責(zé)任共同體虛幻，最終誰為企業(yè)承擔(dān)終極責(zé)任？企業(yè)精神無形破壞，沒有支撐做大做強(qiáng)的基石，結(jié)果只好選擇做小企業(yè)。這一選擇最大的危險就是市場邊緣化、產(chǎn)業(yè)邊緣化和企業(yè)邊緣化，試問：缺乏世界一流的研發(fā)創(chuàng)造力，僅靠平臺上的資源整合就可以創(chuàng)造出世界一流的產(chǎn)品嗎？這就猶如一條江河被截成無數(shù)的水庫，高度分散化的企業(yè)組織形態(tài)，讓企業(yè)陷入有規(guī)模而無高度的平臺化陷阱，大而弱的企業(yè)難以避免陷入產(chǎn)業(yè)鏈低端。平臺化企業(yè)的致命傷，正是缺乏世界一流的研發(fā)創(chuàng)造力而不得不“單足前行”，一個個“獨(dú)立水庫”缺乏江河般的力量，又怎么能揚(yáng)帆遠(yuǎn)航破浪前行？

實(shí)踐證明，平臺化企業(yè)的發(fā)展，從內(nèi)集聚方式轉(zhuǎn)向外延化方式，非制造思想企圖借助市場手段獲得全球一流創(chuàng)造力十分困難。其實(shí)，非制造思想的背后是非企業(yè)化價值觀，將企業(yè)除核心層外的員工“趕入”市場，在市場而非企業(yè)進(jìn)行資源整合，企業(yè)無形中自我解體，僅留下品牌概念而非實(shí)體概念。缺乏世界一流的創(chuàng)造力正是平臺化企業(yè)的致命傷。

不能因?yàn)閯?chuàng)造而放棄制造

聚合化、平臺化之兩條道路的企業(yè)很可能產(chǎn)生兩個結(jié)果：聚合化的高歌猛進(jìn)與平臺化的步履維艱。聚合化走的是命運(yùn)共同體下的集體創(chuàng)新之路，猶如繁茂的森林那樣大而強(qiáng)，進(jìn)而產(chǎn)生森林效應(yīng)；平臺化走的是利益市場化下的個體單元化求生之路，猶如千里草原那樣既大而弱甚至荒漠化，進(jìn)而產(chǎn)生草原效應(yīng)。

以華為為代表的聚合化創(chuàng)新之路非常難走而又不得不走，否則永遠(yuǎn)只能當(dāng)二流甚至三流企業(yè)。以海爾為代表的平臺化道路比較好走而又不能輕易走，否則很可能成為有規(guī)模無高度的大而弱型企業(yè)。

綜合國內(nèi)一些平臺化企業(yè)的發(fā)展和管理實(shí)踐，你會對平臺化管理汲取以下教訓(xùn)—

一是“脫節(jié)脫離”。全面開放下的利益鏈條建立在缺乏世界一流研發(fā)能力的松散合作之上，每個員工成為獨(dú)立利益體，并與社會相關(guān)系統(tǒng)形成純粹利益分配基礎(chǔ)上的短期表層合作機(jī)制。同時，這類企業(yè)還存在著文化上的變質(zhì)，那就是或多或少地存在著缺乏核心創(chuàng)造力、管理人才和長遠(yuǎn)利益受損、利益合作機(jī)制中斷，以及產(chǎn)業(yè)邊緣化和管控力弱化等諸多缺點(diǎn)。這樣以來企業(yè)的利益共同體，就很難形成命運(yùn)共同體，追逐短期利益成為員工的本能，看似龐大的企業(yè)利益體類似一片草原，遠(yuǎn)看挺美，近看則荒蕪一片。

二是“假設(shè)無理”。企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境建立面向全社會的開放式合作平臺，假設(shè)平臺化可以產(chǎn)生核心競爭力，但這一假設(shè)之所以難以實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵點(diǎn)在于技術(shù)與市場的非交換性原理：企業(yè)不可能通過市場獲得世界一流技術(shù)。真正的世界一流技術(shù)絕對不會簡單地通過市場來直接交易，而是通過世界一流技術(shù)所產(chǎn)生的全球絕對控制力與壟斷利潤來實(shí)現(xiàn)市場價值。如果把企業(yè)發(fā)展的希望寄托在“市場換技術(shù)”這一假設(shè)上，就有可能將企業(yè)的命運(yùn)交給他者，到頭來又怎么可能把控自己的命運(yùn)？

三是“內(nèi)耗離人”。平臺化企業(yè)數(shù)以萬計的微小公司在互聯(lián)網(wǎng)平臺上獨(dú)自整合資源，組織硬度最小化與摩擦最大化并存；聚合化的組織結(jié)構(gòu)與平臺化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正如金剛石的原子結(jié)構(gòu)與石墨的分子結(jié)構(gòu)，差異驚人；平臺化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)因失去同舟共濟(jì)的互助機(jī)制導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)耗倍增，涉及企業(yè)公共資源的分享、企業(yè)品牌建設(shè)、企業(yè)形象維護(hù)、整合資源等方面，可能會出現(xiàn)悲劇性的結(jié)果；平臺化企業(yè)每個當(dāng)事人都知道企業(yè)資源將由于過度使用而枯竭，每個人對阻止事態(tài)的繼續(xù)惡化都感到力不從心，每個人都知道要追逐短期利益最大化而長期利益最小化而最終形成惡性循環(huán)的壞結(jié)果……但無能為力。

如果能認(rèn)識到這些教訓(xùn)，你自然就一定會看到這一點(diǎn)—有些企業(yè)“去制造化”是要“去”，但對于在核心技術(shù)專利優(yōu)勢、產(chǎn)品品質(zhì)把控能力、品牌附加值等方面不足的企業(yè)，“去制造化”并不適合。中國和發(fā)達(dá)國家相比具有廉價勞動力這一傳統(tǒng)優(yōu)勢，制造業(yè)絕不能放棄，不能因?yàn)橹袊鴦?chuàng)造而放棄中國制造，“產(chǎn)業(yè)空心化危機(jī)”對中國制造業(yè)企業(yè)非常危險。企業(yè)放棄多年積累的強(qiáng)項(xiàng)而被動轉(zhuǎn)向“非制造化”， 進(jìn)而去追尋理想而又不現(xiàn)實(shí)的王國，最終只能是“美麗的肥皂泡”一戳就破。

求變是企業(yè)本能。問題是怎么變？變的依據(jù)與條件是什么？變好還是變壞？這些問號急需要我們企業(yè)家作出回答。在新時代的大變革時代，惟一確定的就是在他者不確定性中尋找自我確定性。失敗的企業(yè)之所以容易失敗就是因?yàn)闆]有找到自我確定性,而成功的企業(yè)之所以能夠成功就是找到了自我確定性，一句話：無論未來全球市場怎么變，如何變，什么時候變，都需要企業(yè)家具有自我快捷精準(zhǔn)的應(yīng)對辦法—以不變應(yīng)萬變！