吳海平

中鐵十二局集團建筑安裝工程有限公司，山西太原 030024

1 EPC模式下建筑項目管理工作的主要內(nèi)容

EPS模式在管理方面需要注意的問題主要包含幾項內(nèi)容。

1.1 合同管理

因EPC模式下，建筑工程項目的業(yè)主將項目整體交給總承包企業(yè)承建，因而其簽約對象是固定的，業(yè)主跟總承包商之間的合同在文本結(jié)構(gòu)方面相對簡單。不過因總承包商需要考慮項目建設(shè)方面的分工合作與任務(wù)分配問題，因而在總承包商方面需要進行大量的基于合同內(nèi)容的規(guī)劃設(shè)計與協(xié)調(diào)工作，其需要跟參與項目建設(shè)工作的各方面負責單位與人員進行深層次地溝通，從而確定合同內(nèi)容的科學(xué)性與合理性。

1.2 造價管理

EPC模式下項目建設(shè)的總承包價格能夠在前期就進行明確，因而業(yè)主方面需要承擔的項目建設(shè)風險相對較少。不過對于工程建設(shè)的總承包商來說，要合理確定工程造價，需要綜合考慮到多方面問題，工程項目的造價管理工作能夠保障承包商按計劃完成工程項目建設(shè)任務(wù)，承建工作的效益利潤水平高低的重要管理工作。項目建設(shè)所需的材料、設(shè)備、人員開支、管理費用等都需要進行深入地核算與規(guī)劃，項目造價只有制定的科學(xué)合理，才能在保障建筑工程建設(shè)質(zhì)量與工期前提下，讓承包企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟效益。

1.3 質(zhì)量管理

工程項目的建設(shè)質(zhì)量直接關(guān)系到項目的立身之本，因而項目的質(zhì)量管理問題十分關(guān)鍵。 工程項目的質(zhì)量管理工作一方面屬于業(yè)主跟總承包企業(yè)需要面對的關(guān)鍵性管理問題，同時也屬于項目建設(shè)經(jīng)濟管理工作開展上十分關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。

1.4 安全管理

依據(jù)現(xiàn)代建筑經(jīng)濟管理理論，安全管理是維護項目施工安全性與保障性的基礎(chǔ)，如果不重視安全管理，一味地追求工程施工的進度或工期，很有可能導(dǎo)致施工中出現(xiàn)事故，為施工單位與施工人員帶來不可挽回的重大財產(chǎn)損失與人員傷亡，因而做好安全管理是保障項目建設(shè)任務(wù)順利完成的基礎(chǔ)，其屬于項目管理工作中一項十分關(guān)鍵的保障性管理工作。

1.5 進度管理

工程項目的進度管理是按照工程項目預(yù)定工期，進行項目施工計劃地科學(xué)安排與層層落實，最終在保障項目質(zhì)量與施工安全性基礎(chǔ)上，在規(guī)定工期內(nèi)完成項目施工計劃任務(wù)，如期交工的管理工作。工程項目的進度管理是跟項目質(zhì)量與安全管理存在直接影響關(guān)系的管理工作，只有合理確定好進度控制與項目質(zhì)量管理、安全管理之間的關(guān)系，才能在保障項目施工計劃順利實現(xiàn)的同時，為施工建設(shè)企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟效益。

2 EPC模式下建筑經(jīng)濟管理需要注意的問題

在EPC模式下工程項目施工建設(shè)在經(jīng)濟管理方面需要注意的問題主要集中在一些方面。

2.1 造價管理的具體方案

造價管理需要注意的問題包含了多個方面，其中，在初期階段最需要重視的問題是合理確定工程預(yù)算，項目總承包商應(yīng)就工程施工建設(shè)的各個環(huán)節(jié)進行分解，將所有施工建設(shè)環(huán)節(jié)的所需資源、人力、建設(shè)費用等進行深入地測量與計算，并將其匯總，形成理論層面上的工程整體造價，進而依據(jù)工程項目的質(zhì)量要求與工期要求，依據(jù)市場上各類資源的價格，編制工程建設(shè)計劃任務(wù)實施方案，并根據(jù)方案框架核算整體的工程造價，這樣才能保障造價管理在預(yù)算編制方面的科學(xué)性與合理性。對于后續(xù)的工程建設(shè)過程中的任務(wù)落實而言，應(yīng)在保障施工安全與質(zhì)量前提下，按照建設(shè)方案分步驟落實施工計劃，并嚴格控制各項開支，一旦發(fā)現(xiàn)超出預(yù)算的情況，立即查找原因，并進行下一階段的管理工作任務(wù)目標調(diào)整，通過分階段落實，以保障最終交工時建設(shè)費用控制在預(yù)算計劃規(guī)定范圍內(nèi)。

2.2 質(zhì)量管理具體方案

工程的質(zhì)量管理工作與工程項目的進度管理、安全管理之間存在相互影響的關(guān)系，工程質(zhì)量管理過于嚴格細致，會導(dǎo)致工程施工進度緩慢，成本開支居高不下，材料采購耗費資金費用居高不下，影響建筑施工企業(yè)整體的經(jīng)濟效益。而如果一味追求效益與工期，而忽視了工程項目的質(zhì)量管理工作，容易導(dǎo)致交工后的項目施工質(zhì)量無法達到業(yè)主要求，在后續(xù)使用過程中出現(xiàn)一系列質(zhì)量問題。因而做好質(zhì)量管理與其他管理工作的協(xié)調(diào)十分關(guān)鍵，這要求工程總承包商事先要制定科學(xué)合理的質(zhì)量管理整體方案與管理制度，依據(jù)項目施工的質(zhì)量要求，將任務(wù)層層分解，將質(zhì)量管理工作依據(jù)施工計劃分解到微觀層面，并在項目施工建設(shè)過程中配備專門負責人員負責工程質(zhì)量管理的檢查監(jiān)督工作。及時發(fā)現(xiàn)并處理出現(xiàn)的質(zhì)量問題，以保障最終交工階段項目施工質(zhì)量達到業(yè)主要求，在保障施工計劃順利完成與施工安全性基礎(chǔ)上，盡量以有限的資源消耗保障項目施工計劃的高質(zhì)量完成。

2.3 安全管理具體方案

對于項目施工的安全管理工作，需要注意施工現(xiàn)場的操作與附近的供排水、電源使用、能源使用、通訊管理、管線施工安裝計劃等多方面工作的配合協(xié)調(diào)，工程建筑施工企業(yè)需要將項目施工安全管理涉及到的各個方面微觀的安全問題有針對性地設(shè)計管理原則與管理制度，并將安全管理進行任務(wù)分解與責任分配，通過安排專門的安全管理人員負責項目施工建設(shè)過程中的安全監(jiān)督與管理工作，以保障安全管理制度的有效貫徹執(zhí)行。

EPC模式下，項目承包企業(yè)要做好安全管理工作，需要本著“預(yù)防為主、安全第一 ”的管理原則，進行項目施工建設(shè)各個方面安全管理問題的研究與設(shè)計，制定嚴密細致的安全管理計劃與管理制度，組織工程項目的各個方面負責人員，組成安全管理委員會，進行項目施工安全管理問題的集中探討與研究，并結(jié)合項目施工的人力資源管理、現(xiàn)場管理、水電管理、設(shè)備使用管理等工作，制定有效的安全管理細則并進行任務(wù)分配。本著責任與權(quán)力對等原則，將安全管理的任務(wù)進行層層分解，落實到微觀層面，以保障每一個施工環(huán)節(jié)的安全管理工作都有具體的管理人員負責。在安全管理的培訓(xùn)工作開展方面，要結(jié)合項目施工企業(yè)的人力資源管理工作，進行必要的安全生產(chǎn)培訓(xùn)，分別從安全原則 、安全生產(chǎn)知識 、安全生產(chǎn)技能等不同角度進行項目施工現(xiàn)場作業(yè)人員的安全培訓(xùn)與教育，并在一些關(guān)鍵性的施工環(huán)節(jié)開始前，進行安全操作的技術(shù)交底，讓進入施工現(xiàn)場的每一個施工工作負責人員都充分了解到安全作業(yè)的具體方法與需要注意的問題，并且在施工建設(shè)過程中，專門負責人員進行全程的安全監(jiān)督，嚴格控制各項操作工作的執(zhí)行、以避免操作人員出現(xiàn)失誤而引發(fā)安全問題。

2.4 進度管理具體方案

對工程建設(shè)的進度管理而言，建設(shè)施工企業(yè)需要先依據(jù)工程施工建設(shè)的質(zhì)量要求與安全管理要求，進行科學(xué)合理的工期設(shè)定，并在預(yù)算基礎(chǔ)上形成必要的工期進度的任務(wù)分階段分解，形成進度管理整體方案與分階段落實計劃。EPC模式下，工程項目建設(shè)的進度管理要注意以下一些方面的問題。

第一，工程施工計劃執(zhí)行的規(guī)范化。對于項目管理的制度設(shè)定與實施，要在規(guī)范性原則的基礎(chǔ)上，做好項目施工計劃的合理設(shè)定與各個階段的施工進度任務(wù)分解，通過將整體任務(wù)分解為具體的可控目標，將建筑施工的材料采購、設(shè)備管理、人力資源管理等工作跟進度管理結(jié)合，從而在保障施工質(zhì)量與安全性前提下，一步一步落實工程進度的管理目標，最終保障施工計劃如期完成。

第二，合理制定項目施工進度管理方面的控制指標與監(jiān)控管理辦法，將項目施工計劃進行分解后，要將進度管理的各個階段任務(wù)分解為可量化的管理指標與管理工作細則，并明確管理責任與工作內(nèi)容，將其分發(fā)到具體管理人員手中，將管理責任進行落實，細致規(guī)定各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督工作負責人員與監(jiān)督范圍、監(jiān)督要點。通過落實進度管理計劃，在各個項目計劃執(zhí)行過程中，及時發(fā)現(xiàn)并處理超出計劃的現(xiàn)象，以保障最終交工階段工程施工所需時間控制在項目計劃規(guī)定范圍內(nèi)。

第三，還應(yīng)當注意對項目施工中各項資源的合理利用與科學(xué)配置，應(yīng)系統(tǒng)化地協(xié)調(diào)管理工作，在保障施工質(zhì)量與安全性基礎(chǔ)上，改進各個施工單位與作業(yè)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)性與銜接能力，讓整體上各個施工建設(shè)單位在工作開展上相互之間做好配合，避免不必要的工程施工環(huán)節(jié)的延誤與等待，減少資源的浪費與無謂消耗，提高工程建設(shè)的整體效率，從而更為有效地實現(xiàn)工程進度控制目標。

3 結(jié)語

結(jié)合以上觀點，EPC模式下的項目管理工作是一項涉及到多方面內(nèi)容的系統(tǒng)工作，建筑施工企業(yè)只有本著系統(tǒng)化，整體性的管理思想與管理原則，深入細致的研究管理問題，進行每一個管理問題的深入考量與相關(guān)管理制度方法的落實，才能從根本意義上達成項目施工建設(shè)的管理目標。