高 磊

（北京礦冶科技集團(tuán)有限公司，北京 100160）

工程總承包（Engineering Procurement Construction，簡稱EPC）主要包括工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、項(xiàng)目建設(shè)三部分工程項(xiàng)目內(nèi)容，國內(nèi)一般將其簡稱為“交鑰匙工程”。在通常情況下，EPC項(xiàng)目的承包人負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施階段的全部工作內(nèi)容，并對其所承包工程項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度總負(fù)責(zé)。

在EPC項(xiàng)目中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，還包括整個(gè)工程項(xiàng)目的總體策劃以及整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)施組織管理的策劃等工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購，而更多的是指工藝設(shè)備、專用材料的采購；Construction是指建設(shè)，不僅僅包含施工，還有安裝、試測和技術(shù)培訓(xùn)等。另外，還應(yīng)包括交付前應(yīng)做的無負(fù)荷試運(yùn)行、帶負(fù)荷聯(lián)動試運(yùn)行、試生產(chǎn)直至達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)，待業(yè)主接手就可正常使用。

1 EPC項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

簡單來說，EPC項(xiàng)目管理就是“大管家”似的管理，其具有以下特點(diǎn)。

1.1 時(shí)間跨度大

EPC項(xiàng)目管理的時(shí)間跨度大，涉及工程項(xiàng)目實(shí)施的全過程，直到達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)。

1.2 涉及方面廣

EPC項(xiàng)目管理有業(yè)主方對項(xiàng)目的建設(shè)要求，有設(shè)計(jì)方的具體設(shè)計(jì)工作，有采購部門的各種專業(yè)設(shè)備、材料的采購，有施工方的具體建設(shè)，有監(jiān)理方的過程監(jiān)督，有當(dāng)?shù)刭|(zhì)檢部門的檢驗(yàn)、備案，有試生產(chǎn)過程的生產(chǎn)組織管理等[1]。

1.3 管理的復(fù)雜性

EPC項(xiàng)目管理涉及的人和事都很多，且互相影響、制約。每個(gè)方面都有自己的訴求、思維定式、行為習(xí)慣，管理者需要把各種因素協(xié)調(diào)、管理到一個(gè)統(tǒng)一的項(xiàng)目總目標(biāo)上，其復(fù)雜性是很大的。

1.4 標(biāo)準(zhǔn)要求高

EPC項(xiàng)目管理的復(fù)雜性決定了對于項(xiàng)目協(xié)調(diào)管理的標(biāo)準(zhǔn)要求很高，不是簡單的某單一工作的準(zhǔn)時(shí)按量完成，而是十幾個(gè)甚至幾十個(gè)單一工作的互相交叉，互相配合，按時(shí)且高質(zhì)量地完成，對于項(xiàng)目各種管理工作的標(biāo)準(zhǔn)要求很高。

1.5 社會責(zé)任大

EPC項(xiàng)目管理中還涉及建設(shè)現(xiàn)場的資源和環(huán)境保護(hù)、工程項(xiàng)目的人員的生命財(cái)產(chǎn)安全等。

2 EPC項(xiàng)目管理的優(yōu)勢

我國《建筑法》第二十四條規(guī)定：“提倡對建筑工程實(shí)行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個(gè)工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購的一項(xiàng)或者多項(xiàng)發(fā)包給一個(gè)工程總承包單位?！薄督ㄖā返倪@一規(guī)定，在法律層面為EPC項(xiàng)目總承包模式在我國建筑市場的推行提供了法律依據(jù)[2]。

不管是從法律層面還是從其他層面來看，人們都要大力推廣工程項(xiàng)目的總承包模式，因?yàn)镋PC總承包項(xiàng)目具有諸多優(yōu)點(diǎn)。

EPC項(xiàng)目具有極高的系統(tǒng)性和邏輯性，由具備專業(yè)知識和技能的承包人對一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程項(xiàng)目進(jìn)行總體承包，有助于充分利用承包人的專業(yè)管理知識和經(jīng)驗(yàn)，在業(yè)主總體目標(biāo)控制下，協(xié)調(diào)各方的矛盾，更好、更快地進(jìn)行工程項(xiàng)目建設(shè)。工程管理就是工程的各個(gè)組成部分有機(jī)整合、各個(gè)工程子系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)，以實(shí)現(xiàn)工程整體目標(biāo)的過程，因而在工程管理實(shí)踐中，系統(tǒng)理論和系統(tǒng)思想的應(yīng)用是不可或缺的，也是工程管理的精髓所在[3]。

EPC工程項(xiàng)目的工作范圍和管理界限清晰，建設(shè)期間的管理責(zé)任和建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)有明確的責(zé)任主體，便于業(yè)主方對工程項(xiàng)目進(jìn)行整體管理和把控。也就是說，有問題時(shí)，業(yè)主可以找到明確的責(zé)任人或者責(zé)任單位，其對于問題的解決，甚至防患于未然都有巨大的幫助。

EPC合同的總價(jià)和工期一般是固定的，有利于業(yè)主對工程項(xiàng)目的投資總額和總工期進(jìn)行管理。工程項(xiàng)目的時(shí)間跨度大，實(shí)踐過程復(fù)雜，往往很容易造成工期延后和投資擴(kuò)大。而EPC項(xiàng)目采用合同總價(jià)，工期固定，很好地控制了工程項(xiàng)目建設(shè)過程中投資和工期這兩個(gè)最大的不確定因素。

EPC工程項(xiàng)目可以有效地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。工程項(xiàng)目投資一般較大，而任何風(fēng)險(xiǎn)都可能導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的失敗，比如：設(shè)計(jì)中可能存在的致命缺陷、采購設(shè)備的專業(yè)性和可靠性、建設(shè)過程中施工質(zhì)量的控制、發(fā)生安全事故的風(fēng)險(xiǎn)、試生產(chǎn)中存在的各種不確定因素等。面對這些風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主可能覺得陌生，缺乏管理經(jīng)驗(yàn)。但是，總承包方具有專業(yè)的管理隊(duì)伍和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，可以有效管理和控制這些風(fēng)險(xiǎn)，從而確保整個(gè)項(xiàng)目高效、順利地完成。

3 結(jié)語

EPC總承包模式是一種國際流行的工程項(xiàng)目管理模式，在國內(nèi)的應(yīng)用也越來越廣泛。此模式很好地解決了一個(gè)復(fù)雜工程項(xiàng)目建設(shè)過程中各方面的矛盾，一個(gè)具有專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)且對工程項(xiàng)目整體各種目標(biāo)負(fù)責(zé)的EPC總承包方是一個(gè)工程項(xiàng)目成功的保障。當(dāng)前，部分業(yè)主往往認(rèn)為EPC總承包模式合同額很大，項(xiàng)目投資更大，但是總承包方管理也可以創(chuàng)造的巨大價(jià)值，值得廣泛推廣和應(yīng)用。很多工程實(shí)例已經(jīng)證明，優(yōu)化設(shè)計(jì)工藝方案、采購更專業(yè)可靠的設(shè)備、建設(shè)工期和投資的保證，都直接或間接地給業(yè)主創(chuàng)造了價(jià)值，和業(yè)主自己管理的工程項(xiàng)目相比，EPC工程項(xiàng)目往往能更優(yōu)、更快、更省地完成。