曹國東

【摘 要】在新形勢下，企業(yè)競爭環(huán)境日益激烈，面臨內(nèi)外風(fēng)險不斷加大，財務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，強化財務(wù)管理工作，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，對于提升企業(yè)管理水平、經(jīng)營質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展能力具有重要作用。電力投資企業(yè)由于面臨的風(fēng)險復(fù)雜、投資金額較大、投資期限較長等原因，強化財務(wù)風(fēng)險管理對于提升電力開發(fā)企業(yè)經(jīng)營效益，保證企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展尤其重要。本文分析了現(xiàn)代財務(wù)管理背景下電力開發(fā)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的原因，并針對性提出了應(yīng)對措施。

【關(guān)鍵詞】現(xiàn)代財務(wù)管理；電力開發(fā)企業(yè)；財務(wù)風(fēng)險原因；措施

現(xiàn)代財務(wù)管理的根本目標是通過資本資源的合理配置與有效使用實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。電力投資企業(yè)所處經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜，風(fēng)險較高，要保證投資安全并增值，更應(yīng)加強企業(yè)在不同階段、不同層次的財務(wù)風(fēng)險分析，降低企業(yè)整體風(fēng)險，提升企業(yè)管控水平，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

一、現(xiàn)代財務(wù)管理特點

現(xiàn)代財務(wù)管理的特點主要有：一是涉及面廣?，F(xiàn)代財務(wù)管理活動涉及企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)對資金、資源的使用也受到財務(wù)管理部門的監(jiān)督和約束。在市場經(jīng)濟條件下，財務(wù)管理活動在企業(yè)投資、融資、分配等過程中面臨的財務(wù)關(guān)系也更加廣泛，包括與股東、債權(quán)人、政府、客戶、供應(yīng)商、員工等財務(wù)關(guān)系。二是綜合性強?，F(xiàn)代財務(wù)管理要求在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)都能及時全面反映資金的流動及價值形態(tài)，通過價值管理來協(xié)調(diào)、促進、控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，是一項綜合性較強的經(jīng)濟管理活動。三是靈敏度高。現(xiàn)代企業(yè)要生存、發(fā)展，將不斷的投入人、財、物等各種經(jīng)濟資源，任何投入都將以資金流動的形式在企業(yè)財務(wù)上得到全面的反映，并對財務(wù)指標產(chǎn)生重大影響。

二、現(xiàn)代財務(wù)管理背景下電力開發(fā)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生原因

（一）風(fēng)險意識不足

在現(xiàn)代財務(wù)管理背景下，部分電力開發(fā)企業(yè)仍存在財務(wù)風(fēng)險意識薄弱現(xiàn)象，對財務(wù)風(fēng)險的重視度不足，對國家產(chǎn)業(yè)政策、區(qū)域經(jīng)濟環(huán)境、電力消納、投融資風(fēng)險、運營風(fēng)險等研究深度不夠。在部分電力開發(fā)企業(yè)中，財務(wù)管理人員對財務(wù)風(fēng)險進行分析時，忽視設(shè)計、忽視可研、忽視移民、忽視環(huán)評、忽視投資管控等現(xiàn)象仍然存在，增加了工程建設(shè)及運營管理階段的財務(wù)風(fēng)險。

（二）勘察設(shè)計深度不夠

電力開發(fā)企業(yè)在投資項目時，都會聘請專業(yè)的機構(gòu)進行項目的勘察設(shè)計、可研分析等工作，但由于部分企業(yè)為控制設(shè)計成本、搶趕進度、設(shè)計質(zhì)量管理不力等諸多原因，使勘察設(shè)計深度不夠，工程建設(shè)過程中出現(xiàn)諸多質(zhì)量問題，延誤工期、增加投資成本等使企業(yè)面臨較大風(fēng)險。由于設(shè)計深度不夠，項目投產(chǎn)運營后，實際產(chǎn)能與設(shè)計產(chǎn)能存在較大差距，實際成本費用超過設(shè)計成本費用，使企業(yè)盈利能力及償債能力較差。個別設(shè)計公司為避免承擔(dān)因設(shè)計導(dǎo)致工程質(zhì)量缺陷的責(zé)任，刻意提高設(shè)計標準，企業(yè)自身審查不力，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)“質(zhì)量過?！钡葮O端現(xiàn)象，增加了企業(yè)投資成本。

（三）投資管控不力

在投資決策階段，部分電力開發(fā)企業(yè)一味的追求擴大企業(yè)規(guī)模，對投資項目的各項經(jīng)濟指標與各項風(fēng)險分析認識不足，甚至為了能使項目順利通過企業(yè)內(nèi)部及外部審批機構(gòu)的批準，在專項研究報告中刻意降低投資成本或夸大投產(chǎn)后經(jīng)濟效益，導(dǎo)致項目投產(chǎn)后虧損嚴重。在投資管理階段，部分企業(yè)未配置專業(yè)的投資管理人才，未建立有效的投資管控體系，對“投資、進度、質(zhì)量”等剛性管控指標的管控流于形式，未能真正做到對項目投資總成本的嚴格管控，導(dǎo)致投資成本超概嚴重，降低了項目運營效益，甚至虧損。在投資后評價階段，部分企業(yè)對項目建設(shè)過程中出現(xiàn)的主要問題未進行認真分析總結(jié)，評價報告避實就虛、避重就輕，未客觀分析項目建設(shè)存在的問題，對后續(xù)項目投資建設(shè)未能提供有效的參考價值。

（四）獎懲體系缺失

電力投資項目從規(guī)劃、設(shè)計、施工、運營，周期較長，部分企業(yè)在進行業(yè)績考核中，按年進行考核，未將項目各階段綜合業(yè)績進行整體評價考核，企業(yè)負責(zé)人為滿足自身考核要求而忽視項目整體利益或企業(yè)長遠利益的現(xiàn)象仍然存在。投資建設(shè)過程中，獎罰不嚴，對做出重要貢獻的人員缺乏激勵，對履職不力造成企業(yè)較大損失的人員追責(zé)不力，使整個企業(yè)缺乏強化投資管控的動力與活力；部分企業(yè)雖制定了一些獎罰制度，但執(zhí)行不嚴，對因部分人員管理不力造成的損失，總能找到諸多客觀理由粉飾，擬定的獎罰制度甚至淪為部分人員謀取個人利益的工具。

（五）內(nèi)部控制不足

在內(nèi)部環(huán)境控制上，部分電力開發(fā)企業(yè)對內(nèi)部控制的含義認知不足，某些領(lǐng)導(dǎo)及部門甚至抵觸內(nèi)部控制，影響了企業(yè)內(nèi)部控制水平；在企業(yè)內(nèi)部控制過程中，相關(guān)人員專業(yè)素養(yǎng)不足，未抓住控制關(guān)鍵點，重視內(nèi)部管理，忽視外部風(fēng)險，內(nèi)部控制效果不佳；在內(nèi)部控制體系上，各子體系之間未能有效融合，未能將財務(wù)風(fēng)險管控關(guān)口前移，在規(guī)劃、設(shè)計、投資等階段未能強化財務(wù)風(fēng)險管控，導(dǎo)致后期財務(wù)風(fēng)險加大；在內(nèi)部控制人員配置上，部分電力開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行者更換頻繁，影響了內(nèi)部控制連續(xù)性。

（六）財務(wù)風(fēng)險分析制度不完善

目前，多數(shù)企業(yè)都逐步完善財務(wù)風(fēng)險分析制度，財務(wù)風(fēng)險得到一定控制。然而，電力開發(fā)企業(yè)風(fēng)險較為復(fù)雜，部分企業(yè)未將現(xiàn)代財務(wù)管理作為經(jīng)營手段，未充分意識到財務(wù)風(fēng)險分析的重要性，財務(wù)風(fēng)險分析制度不完善，為企業(yè)帶來一定風(fēng)險隱患，影響了企業(yè)正常運營。部分企業(yè)在開展財務(wù)分析時，直接引用可研報告有關(guān)數(shù)據(jù)，未對可研報告因時間差異、經(jīng)濟環(huán)境、參數(shù)變化等原因造成的數(shù)據(jù)差異進行校正，未對企業(yè)因自身管理體系差異化造成的成本費用差異進行調(diào)整，從而得出與實際情況差異較大的結(jié)論。

三、現(xiàn)代財務(wù)管理背景下電力開發(fā)企業(yè)預(yù)防財務(wù)風(fēng)險的對策

（一）完善投資、財務(wù)戰(zhàn)略

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的投資能力、風(fēng)險承受能力、內(nèi)外管理環(huán)境等實際情況，擬定符合企業(yè)實際的投資戰(zhàn)略，明確投資目標、投資原則、投資規(guī)模、投資方式等，根據(jù)集中性、適度性、適應(yīng)性、協(xié)同性等原則，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標，避免因投資決策失誤造成重大損失。電力投資企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)略要求，對企業(yè)融資目標、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統(tǒng)的謀劃，既要保證融資數(shù)量，更要關(guān)注融資質(zhì)量，既要籌集企業(yè)正常運營和投資所需的資金，又要保證穩(wěn)定的資金來源，增強融資靈活性及競爭力，有效支持投資戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，增強投資項目獲利能力、償債能力及抗風(fēng)險能力。

（二）強化項目周期成本管控

傳統(tǒng)電力開發(fā)企業(yè)往往重視投資項目建設(shè)過程的投資成本管控，忽視其他環(huán)節(jié)的成本管控，導(dǎo)致項目投產(chǎn)后效益欠佳。電力投資項目成本管控主要在規(guī)劃設(shè)計、施工建設(shè)、運營初期等階段，企業(yè)應(yīng)以投資效益（包括經(jīng)濟效益和社會效益）為導(dǎo)向，根據(jù)企業(yè)的預(yù)期收益，確定項目周期成本最低、效益最大的投資方案，不應(yīng)局限于某一階段的成本最低。從項目規(guī)劃設(shè)計、可研分析、建設(shè)、運營等各階段，以及設(shè)計管理、投資管理、融資管理、施工管理、運營維護管理等各方面，通過各部門、各環(huán)節(jié)與各單位的通力合作，實現(xiàn)項目整體投資效益最大化。

（三）建立健全全面風(fēng)險管理體系

風(fēng)險管理貫穿于企業(yè)管理全過程，財務(wù)風(fēng)險管理是企業(yè)風(fēng)險管理的重要內(nèi)容之一，同時又是其他風(fēng)險的集中體現(xiàn)及導(dǎo)火索。建立健全全面風(fēng)險管理體系，對于企業(yè)提前識別和發(fā)現(xiàn)風(fēng)險并盡早采取應(yīng)對措施非常重要。企業(yè)應(yīng)建立風(fēng)險管理組織架構(gòu)，明確管理職責(zé)，風(fēng)險管理人員必須掌握較強的風(fēng)險管理技能和技巧，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和風(fēng)險偏好、容量、承受度，統(tǒng)一風(fēng)險管理理念，制定與企業(yè)實際相符、綜合、動態(tài)的風(fēng)險管理體系。財務(wù)人員在對財務(wù)風(fēng)險管控時，應(yīng)包括償債能力、現(xiàn)金流、資金周轉(zhuǎn)率、成本費用、盈利能力、業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部控制、有關(guān)政策等各方面。

（四）高度重視現(xiàn)金流管理

在現(xiàn)代財務(wù)管理背景下，現(xiàn)金流管理的重要性已經(jīng)不言而喻，電力投資企業(yè)，資金投入量大，投資期限長，更應(yīng)高度重視現(xiàn)金流管理。電力投資項目規(guī)劃設(shè)計、投資建設(shè)階段的管控效果，對運營期的營業(yè)成本、財務(wù)費用等造成重大影響，影響項目的盈利能力及經(jīng)營創(chuàng)現(xiàn)能力。企業(yè)應(yīng)在項目的不同階段根據(jù)項目的實際情況測算項目的現(xiàn)金流量情況，分析項目經(jīng)營凈流量能否滿足項目正常運轉(zhuǎn)及還本付息要求，并提前擬定應(yīng)對方案，防止資金鏈斷裂。

（五）建立有效的考評體系

健康的企業(yè)應(yīng)該是既有約束，又有活力。企業(yè)應(yīng)建立一套科學(xué)、合理、系統(tǒng)的、評價信息容易取得、符合成本效益原則的考評體系。促進員工個人目標與部門目標趨于一致，部門目標與企業(yè)目標趨于一致，激發(fā)全員以高度的責(zé)任意識參與到企業(yè)經(jīng)營管理活動中。對于做出成績的單位或個人要進行獎勵，對于工作失職的單位或個人要進行約束或懲處，并將這種獎懲機制作為一種常態(tài)嚴格貫穿到企業(yè)日常經(jīng)營管理活動中。

四、總結(jié)

在現(xiàn)代財務(wù)管理背景下，電力開發(fā)企業(yè)要準確認識到自身的財務(wù)優(yōu)勢與劣勢，在舊有的財務(wù)管理模式上有所突破，對規(guī)劃設(shè)計、投資建設(shè)、運營管理等各階段產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險全面分析，制定符合企業(yè)實際的投資戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略，加強項目周期的成本管控和資金流分析，建立健全風(fēng)險管理體系及考評體系，降低企業(yè)面臨的各項財務(wù)風(fēng)險，不斷提升企業(yè)管理水平和持續(xù)發(fā)展能力。

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