(昆山市水利水務(wù)工程質(zhì)量安全監(jiān)督站，江蘇 昆山 215300)

2018年8月28日，習(xí)近平總書記在推進(jìn)“一帶一路”建設(shè)工作5周年座談會(huì)上強(qiáng)調(diào)：“要堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)工作總基調(diào)，貫徹新發(fā)展理念，集中力量、整合資源，以基礎(chǔ)設(shè)施等重大項(xiàng)目建設(shè)和產(chǎn)能合作為重點(diǎn)，解決好重大項(xiàng)目、金融支撐、投資環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)管控、安全保障等關(guān)鍵問(wèn)題?！薄耙粠б宦贰背h提出以來(lái)，我國(guó)水利企業(yè)已在“一帶一路”沿線諸多國(guó)家及地區(qū)開(kāi)展水利工程項(xiàng)目建設(shè)。目前，水利工程項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模越來(lái)越大，復(fù)雜程度越來(lái)越高，對(duì)建設(shè)技術(shù)、施工工藝和方法的要求也更加嚴(yán)格，再加上國(guó)外環(huán)境的不確定性，這就要求我們采用更具有科學(xué)性、專業(yè)性且符合市場(chǎng)發(fā)展要求的管理模式，以實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的科學(xué)化和專業(yè)化管理，充分展現(xiàn)負(fù)責(zé)任的中國(guó)企業(yè)形象。

1 國(guó)內(nèi)外工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式概述

1.1 項(xiàng)目建設(shè)管理模式

目前，應(yīng)用比較廣泛的工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式主要基于工程項(xiàng)目融資方式、承發(fā)包模式、組織方式、項(xiàng)目業(yè)主管理方式四個(gè)方面，其中工程項(xiàng)目建設(shè)融資模式[1]主要有OM模式、BOO模式、TOT模式、TBT模式、ROT模式、BT模式、BOT模式、BOT嵌入EPC復(fù)合模式、PPP模式、PPP模式嵌入EPC模式等；工程項(xiàng)目管理模式主要有傳統(tǒng)模式、CM模式、DB模式、PMC模式、PA/PPA模式、WDD-B模式、EPC模式等。組織結(jié)構(gòu)策劃內(nèi)容包括線性管理模式、職能組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)的策劃。自主式管理、委托管理及一體化管理屬于經(jīng)典業(yè)主管理方式。國(guó)際上應(yīng)用廣泛的是傳統(tǒng)模式、PMC模式、DB模式、CM模式、EPC模式等，最新發(fā)展的模式有BOT模式、Project Controlling模式、Partnering模式和NC模式等?，F(xiàn)階段多種模式并存。

1.2 建設(shè)管理模式優(yōu)缺點(diǎn)

了解各項(xiàng)目建設(shè)管理模式優(yōu)缺點(diǎn)，有助于結(jié)合“一帶一路”國(guó)家基建開(kāi)發(fā)環(huán)境，因地制宜選擇合適的項(xiàng)目建設(shè)管理模式。具體選擇時(shí)，應(yīng)結(jié)合各工程管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，根據(jù)實(shí)際情況交叉使用，同時(shí)不斷開(kāi)發(fā)與之匹配的管理系統(tǒng)，提高管理效率，使工程效益最大化。

1.2.1 BOT模式

BOT模式即建設(shè)—經(jīng)營(yíng)—轉(zhuǎn)讓模式，是指政府授予私營(yíng)企業(yè)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，許可其融資建設(shè)及經(jīng)營(yíng)某公共基礎(chǔ)設(shè)施，在規(guī)定的特許經(jīng)營(yíng)期內(nèi)，私營(yíng)企業(yè)可向公用基礎(chǔ)設(shè)施使用者收取一定的費(fèi)用，以此獲得投資回報(bào)，待特許期滿，私營(yíng)企業(yè)將無(wú)償或有償將公用基礎(chǔ)設(shè)施移交給政府管理。BOT模式多用于投資大、期限長(zhǎng)的項(xiàng)目，其中特許合同是核心，最大的特點(diǎn)是將基礎(chǔ)設(shè)施的經(jīng)營(yíng)有效期抵押以獲得融資，期滿移交，而政府主要參與招投標(biāo)、評(píng)標(biāo)事宜，后期融資建設(shè)運(yùn)營(yíng)的主體是中標(biāo)人。

優(yōu)點(diǎn)：減少政府主權(quán)借債及還本付息的責(zé)任，政府可以在最大程度上避免項(xiàng)目的投資損失；轉(zhuǎn)嫁公營(yíng)機(jī)構(gòu)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，有效避免項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)失敗；通過(guò)吸引國(guó)外投資支持本土基礎(chǔ)建設(shè)，有助于解決發(fā)展中國(guó)家基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)資金問(wèn)題，促進(jìn)國(guó)際經(jīng)濟(jì)的融合發(fā)展；BOT項(xiàng)目多由國(guó)外私營(yíng)企業(yè)承包建設(shè)，有利于本國(guó)承包商接受先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)方法，提高自身管理水平及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

缺點(diǎn)：私營(yíng)企業(yè)與政府的垂直合作關(guān)系，導(dǎo)致私營(yíng)企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)大，對(duì)私人企業(yè)融資及資本運(yùn)行能力要求較高，而政府承擔(dān)了更多的匯率風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偛粚?duì)稱；不同利益主體缺乏相互協(xié)調(diào)機(jī)制，利益各方在單方面利益最大化驅(qū)使下，往往犧牲它方利益博取自身利益最大化，總體上難以實(shí)現(xiàn)社會(huì)利益最大化；在特許經(jīng)營(yíng)期內(nèi)，可能導(dǎo)致大量稅收流失，造成掠奪性經(jīng)營(yíng)。

1.2.2 PPP模式

PPP模式在成立項(xiàng)目公司之前，會(huì)簽訂框架協(xié)議，中標(biāo)后會(huì)簽訂履約保函，政府參與融資，融資審批通過(guò)后，才能執(zhí)行合同，政府與項(xiàng)目公司共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。PPP模式多用于改建或新建項(xiàng)目。

優(yōu)點(diǎn)：政府參與融資，與項(xiàng)目公司共同承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)，能夠降低融資難度；政企雙方合作可以協(xié)調(diào)多方利益主體的不同目標(biāo)，雖然各利益主體沒(méi)有獲取自身最佳利益，但最大化了社會(huì)效益，更加符合公用基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目建設(shè)宗旨。

缺點(diǎn)：政府分擔(dān)融資風(fēng)險(xiǎn)，增加了自身潛在的債務(wù)負(fù)擔(dān)；組織形式比較復(fù)雜，協(xié)調(diào)管理難度大。

1.2.3 EPC模式

EPC(設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工)模式中，承包單位或具有承包資質(zhì)的設(shè)計(jì)單位不僅具有設(shè)計(jì)責(zé)任，還要求其承擔(dān)施工組織設(shè)計(jì)策劃及組織任務(wù)。最大的特點(diǎn)是EPC業(yè)主負(fù)責(zé)總體的、原則性的、目標(biāo)的任務(wù)[2]，有義務(wù)為承包商提供良好的環(huán)境，業(yè)主可以請(qǐng)專業(yè)管理人員承擔(dān)管理工作，承包商與業(yè)主只簽有總體合同，可以向有施工資質(zhì)的單位分包，內(nèi)部協(xié)商即可，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)較大，但利潤(rùn)空間也大。

優(yōu)點(diǎn)：大大提高工作效率，工程總承包商負(fù)責(zé)組織實(shí)施從設(shè)計(jì)到施工的全部工作，減少了協(xié)調(diào)工作量，可以更好地發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，創(chuàng)造出更多的利益，從而更好地服務(wù)于業(yè)主；設(shè)計(jì)變更少，工期較短；采用總價(jià)合同，承包商索賠及后期項(xiàng)目費(fèi)用追加事宜少，有效減少價(jià)格不確定性。

缺點(diǎn)：總承包商需要對(duì)成本及工期負(fù)責(zé)，因此承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)較大；總承包商為獲得較多利益，可能會(huì)通過(guò)調(diào)整設(shè)計(jì)方案等措施降低施工成本，業(yè)主不能對(duì)工程進(jìn)行全程監(jiān)控，可能對(duì)質(zhì)量安全產(chǎn)生影響；由于總價(jià)合同的限制，總承包商獲得業(yè)主變更令及追加費(fèi)用的彈性較小。

2 “一帶一路”背景下建設(shè)管理模式分析

我國(guó)水利企業(yè)開(kāi)展“一帶一路”對(duì)外業(yè)務(wù)時(shí)，務(wù)必要認(rèn)清國(guó)際上出現(xiàn)的新形勢(shì)，與時(shí)俱進(jìn)，結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)遇，在迎接挑戰(zhàn)的同時(shí)努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

2.1 企業(yè)融資模式

“一帶一路”涉及東亞、南亞、東南亞、西亞中東、非洲五大區(qū)域，不同地區(qū)面臨不同水問(wèn)題，對(duì)水利建設(shè)需求量較大，如東南亞部分國(guó)家雖然水資源豐富，但水利基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)滯后，水資源開(kāi)發(fā)利用程度低微，存在工程性缺水問(wèn)題，缺乏系統(tǒng)供水工程，南亞某些地區(qū)受電力匱乏困擾，需要進(jìn)一步加大水資源開(kāi)發(fā)利用等。目前，我國(guó)水利企業(yè)建設(shè)了尼泊爾上馬相迪A水電站、馬來(lái)西亞巴貢水電站、蘇丹麥洛維水電站、喀麥隆曼維萊水電站、柬埔寨阿江水利灌溉開(kāi)發(fā)工程以及中國(guó)電建承建的莫勒格哈坎達(dá)水庫(kù)項(xiàng)目、三峽集團(tuán)承建的巴基斯坦卡洛特水電站等水利工程項(xiàng)目，造福了當(dāng)?shù)孛裆?/p>

“一帶一路”沿線多為發(fā)展中國(guó)家，資金配套問(wèn)題是水利項(xiàng)目動(dòng)工建設(shè)的關(guān)鍵問(wèn)題，通常為擴(kuò)大海外項(xiàng)目業(yè)務(wù)，各國(guó)際承包商往往帶資動(dòng)工并扮演資本運(yùn)營(yíng)者角色。以柬埔寨甘再水電站為例，由中國(guó)水利水電建設(shè)集團(tuán)公司投資經(jīng)營(yíng)的甘再水電站屬于BOT開(kāi)發(fā)模式的水電站項(xiàng)目，它采用PM管理模式，建立了以項(xiàng)目為融資主體的甘再項(xiàng)目公司，并作為投資方，執(zhí)行項(xiàng)目全過(guò)程的決策、協(xié)調(diào)、管理功能，與EPC承包商實(shí)現(xiàn)合署辦公[3]，高效整合現(xiàn)場(chǎng)資源，有效規(guī)避了融資風(fēng)險(xiǎn)，保證了工程順利實(shí)施，值得借鑒。目前，國(guó)家層面上，商務(wù)部正在積極推進(jìn)“投建營(yíng)一體化”。因此，我國(guó)水利企業(yè)應(yīng)借機(jī)實(shí)現(xiàn)投資轉(zhuǎn)型[4]，向項(xiàng)目融資、項(xiàng)目咨詢和后續(xù)運(yùn)營(yíng)維護(hù)管理領(lǐng)域不斷拓展、拓寬業(yè)務(wù)范圍，提高境外項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理水平，加大對(duì)BOT、PPP項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)力度，提升企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的實(shí)力。

2.2 決策管理中國(guó)化模式

水利工程項(xiàng)目決策管理涵蓋工程項(xiàng)目投資決策、重大事項(xiàng)及人事決策、現(xiàn)場(chǎng)安全質(zhì)量決策等內(nèi)容，貫穿于項(xiàng)目整個(gè)生命周期，控制決策就意味著控制了風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)水利企業(yè)建設(shè)管理工程經(jīng)驗(yàn)豐富，在投融資、招投標(biāo)、設(shè)計(jì)變更處理等重大事項(xiàng)決策中實(shí)行責(zé)任聯(lián)簽制，避免了踢皮球現(xiàn)象導(dǎo)致的溝通不暢問(wèn)題發(fā)生，可將本土化決策管理經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到“一帶一路”項(xiàng)目建設(shè)管理中，從而避免重大決策失誤，推進(jìn)項(xiàng)目順利開(kāi)展?！耙粠б宦贰毖鼐€多數(shù)發(fā)展中國(guó)家經(jīng)濟(jì)水平低，決策管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足，控制決策有利于控制工程質(zhì)量，確保管理水平，保證工程進(jìn)度，確保按時(shí)完工，避免我國(guó)利益在海外受損。因此，推行決策管理中國(guó)化勢(shì)在必行。

2.3 執(zhí)行管理屬地化模式

海外項(xiàng)目建設(shè)影響因素涉及政治、文化、市場(chǎng)及法律技術(shù)規(guī)范等多方面內(nèi)容，不確定性因素突出，加之帶資承包的市場(chǎng)模式，這些都對(duì)我國(guó)對(duì)外水利企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控能力提出了更高的要求。國(guó)內(nèi)建設(shè)項(xiàng)目“經(jīng)驗(yàn)優(yōu)先、人治先行”的管理模式已不能滿足海外建設(shè)項(xiàng)目管理需求[5]，為提高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控能力、提升海外項(xiàng)目管理水平，需要將當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)資源與我國(guó)企業(yè)形成互補(bǔ)，即決策管理中國(guó)化，執(zhí)行管理屬地化，其中屬地化管理包括管理人員、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、資源采購(gòu)管理等內(nèi)容。屬地化管理是尼泊爾上馬相迪A水電站在建設(shè)管理過(guò)程中奉行的的核心理念[6]，堅(jiān)持屬地化管理，是我國(guó)水利企業(yè)拓展國(guó)外水利工程建設(shè)市場(chǎng)的重要戰(zhàn)略。

執(zhí)行管理屬地化模式的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在：雇用當(dāng)?shù)厝藞?zhí)行管理可以充分利用當(dāng)?shù)厝耸煜ぎ?dāng)?shù)厮摹⒌刭|(zhì)、氣象、風(fēng)土人情及法律法規(guī)等優(yōu)勢(shì)，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控能力強(qiáng)，便于項(xiàng)目順利開(kāi)展及合同管理等；有利于降低勞動(dòng)力成本，實(shí)現(xiàn)利益最大化；提高中標(biāo)概率，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；方便促進(jìn)后續(xù)工作交接，確保工程項(xiàng)目順利運(yùn)行；帶動(dòng)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)，樹(shù)立中國(guó)良好的海外形象。依靠執(zhí)行管理屬地化模式的優(yōu)勢(shì)，在結(jié)合使用多種承發(fā)包方式過(guò)程中，通過(guò)打造高管理水平團(tuán)隊(duì)，細(xì)化管理流程、嚴(yán)格監(jiān)控過(guò)程、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控[7]，不斷優(yōu)化形成具有“一帶一路”特色的建設(shè)項(xiàng)目管理模式。

3 結(jié) 語(yǔ)

我國(guó)水利企業(yè)應(yīng)抓住“一帶一路”倡議實(shí)施所帶來(lái)的巨大投資及市場(chǎng)機(jī)遇，完善項(xiàng)目融資及承包機(jī)制，踐行“決策管理中國(guó)化，執(zhí)行管理屬地化”項(xiàng)目管理模式，不斷積累經(jīng)驗(yàn)，增強(qiáng)我國(guó)水利企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。