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無(wú)論什么類型的企業(yè)，市場(chǎng)開發(fā)能力都是核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要一環(huán)。用狼性文化來改造企業(yè)的文化基因，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力已是國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)的常用做法。筆者經(jīng)過思考，提出用狼性文化提升區(qū)域總部市場(chǎng)開發(fā)能力的一點(diǎn)思考以饗讀者。

一、區(qū)域總部市場(chǎng)開發(fā)存在的問題

目前，在國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)利潤(rùn)率普遍不高、投融資模式不斷創(chuàng)新、業(yè)主需求多樣化、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷加大的情況下，為進(jìn)一步貼近市場(chǎng)，某大型央企在國(guó)內(nèi)根據(jù)區(qū)域?qū)傩浴⑹袌?chǎng)特點(diǎn)，設(shè)置了區(qū)域總部。幾年來的實(shí)踐證明，區(qū)域總部較好地完成了高端對(duì)接、市場(chǎng)引領(lǐng)、擴(kuò)容市場(chǎng)增量的任務(wù)，得到了集團(tuán)和區(qū)域單位的認(rèn)可。然而，在發(fā)展的過程中，區(qū)域總部也面臨著一些隱憂。一方面，近幾年集團(tuán)對(duì)區(qū)域總部的市場(chǎng)開發(fā)經(jīng)營(yíng)額指標(biāo)在每年穩(wěn)步的提升，要完成集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)任務(wù)變得越來越難。另一方面，區(qū)域總部市場(chǎng)開發(fā)能力由于種種原因限制急需提升。

1.部分員工能力、經(jīng)驗(yàn)構(gòu)成需要進(jìn)一步優(yōu)化。區(qū)域總部在組建過程中，對(duì)人才的引進(jìn)制定了較高的標(biāo)準(zhǔn)。一方面，為了適應(yīng)區(qū)域總部高端對(duì)接的要求，區(qū)域總部引進(jìn)了一批海外留學(xué)的人員，這部分人員大多具有投資、金融、管理類的學(xué)術(shù)背景，但是普遍缺乏基層項(xiàng)目經(jīng)歷，同時(shí)，這部分人員也普遍缺少主動(dòng)了解項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)運(yùn)作情況的意愿，同時(shí)由于對(duì)國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)認(rèn)識(shí)不到位、不深刻，不能有效地對(duì)市場(chǎng)整體狀況和項(xiàng)目可行性進(jìn)行有效分析，區(qū)域總部打造具有可獨(dú)立評(píng)估項(xiàng)目可行性團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)遲遲難以實(shí)現(xiàn)。

2.部分員工主動(dòng)去市場(chǎng)一線工作、扎根一線的意愿較弱，市場(chǎng)開發(fā)一線人員短缺問題長(zhǎng)期得不到改變。區(qū)域總部所管轄的幾個(gè)省域分部、經(jīng)營(yíng)中心雖然地處所轄江西省、湖南省和福建省的省會(huì)城市，且區(qū)域位置和生活、工作環(huán)境都不錯(cuò)，但是員工出于個(gè)人家庭原因和生活舒適度的考慮，普遍不愿意到區(qū)域分部、經(jīng)營(yíng)中心工作。

3.市場(chǎng)開發(fā)的考核指標(biāo)分解已經(jīng)建立，但是還需要進(jìn)一步完善。區(qū)域總部與各中層干部簽訂了經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，但是對(duì)中層干部以下員工的指標(biāo)分解還未進(jìn)行，中層干部以下員工的壓力傳導(dǎo)工作遠(yuǎn)未到位。 在具體的市場(chǎng)開拓中，區(qū)域總部的領(lǐng)導(dǎo)和中層干部身處市場(chǎng)開發(fā)一線，中層以下員工卻不能充分地與業(yè)主等單位進(jìn)行充分的對(duì)接，大多從事起市場(chǎng)信息統(tǒng)計(jì)、材料整理等的內(nèi)業(yè)工作。

4.員工能上能下機(jī)制未建立，職業(yè)發(fā)展晉升通道不暢，制約員工積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮。目前，區(qū)域總部48名員工中，部門副職及以上領(lǐng)導(dǎo)干部已有25名，占比超過50%，總部崗位設(shè)置不變的情況下，目前的中層干部的編制已基本達(dá)到上限。與大多數(shù)傳統(tǒng)科層制公司一樣，員工職業(yè)生涯升遷的希望較為渺茫，員工的進(jìn)取心受到相當(dāng)程度的抑制。

5.員工能進(jìn)不能出的機(jī)制未建立，員工的危機(jī)意識(shí)有待提升。區(qū)域總部在選擇員工時(shí)要參考的因素有很多，員工的最終選擇往往是多種因素綜合考慮、最終平衡的結(jié)果。在員工相近層級(jí)之間的年薪差別不大的情況下，能進(jìn)不能出機(jī)制的缺乏最終導(dǎo)致的是員工進(jìn)取心的弱化、市場(chǎng)開發(fā)能力的有待提升。

二、狼性文化主導(dǎo)下的區(qū)域總部市場(chǎng)開發(fā)能力提升

所謂的“狼性文化”指的是企業(yè)文化中是一種帶有野性的拼搏精神，體現(xiàn)在企業(yè)中就是對(duì)工作、對(duì)事業(yè)要有“貪性”，永無(wú)止境地去拼搏、探索。國(guó)內(nèi)的華為企業(yè)以狼性文化聞名于世。近幾年，華為連續(xù)不斷的巨大成功也一次又一次證明了狼性企業(yè)文化的成功。

用狼性文化主導(dǎo)區(qū)域總部的制度建設(shè)、員工考核、文化建設(shè)，區(qū)域總部的市場(chǎng)開發(fā)能力就有可能得到大幅的提升。具體來說，就是讓狼性文化的進(jìn)取、拼搏、重團(tuán)隊(duì)因素融入整個(gè)區(qū)域總部的各個(gè)方面。

針對(duì)上述問題，筆者認(rèn)為，區(qū)域總部應(yīng)該有針對(duì)性地做出解決方案。事實(shí)上，問題的解決最后都終將需要向問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析。圍繞狼性文化建立起適應(yīng)市場(chǎng)開發(fā)的配套制度，用狼性文化改造現(xiàn)有總部制度和人員考核辦法，從根本上激發(fā)員工和中層干部的內(nèi)在動(dòng)力，形成干部能上能下、員工能進(jìn)能出的“賽馬不相馬”機(jī)制，就是針對(duì)問題產(chǎn)生原因分析后提出的應(yīng)對(duì)措施。簡(jiǎn)單來說是可以在以下幾個(gè)方面作出調(diào)整：

1.建立提升員工經(jīng)驗(yàn)和技能的機(jī)制。在各業(yè)務(wù)部門、各區(qū)域分部、經(jīng)營(yíng)中心的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)已經(jīng)確定的條件下，明確業(yè)務(wù)部門人員中層干部以下員工在市場(chǎng)開發(fā)中的作用，加大業(yè)務(wù)部門員工日常的工作強(qiáng)度，改變因工作飽和度不夠造成的慵懶和精神懈怠的現(xiàn)象。同時(shí)，積極考慮采取措施鼓勵(lì)員工不斷加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目管理和管理經(jīng)驗(yàn)的認(rèn)知。針對(duì)經(jīng)濟(jì)整體形勢(shì)和項(xiàng)目可行性分析能力較弱的現(xiàn)狀，區(qū)域總部可根據(jù)市場(chǎng)項(xiàng)目類型考慮成立多種研究小組，讓研究小組之間彼此競(jìng)爭(zhēng)，共同提升。一種較為可行且較容易量化的考核辦法是，要求研究小組定期提供區(qū)域經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析報(bào)告和項(xiàng)目可行性性分析報(bào)告。

2.建立員工到一線輪崗的常規(guī)機(jī)制?？偛繖C(jī)關(guān)聚集的人員過多而區(qū)域分部、經(jīng)營(yíng)中心人員卻長(zhǎng)期配備力量不足，這在一定程度上制約了市場(chǎng)開發(fā)的成效。建立干部和員工到一線輪崗的機(jī)制，讓干部和員工在一線的市場(chǎng)開發(fā)過程中進(jìn)行鍛煉，用市場(chǎng)開發(fā)業(yè)績(jī)來衡量干部和員工的工作能力，并以此作為績(jī)效薪酬和崗位職務(wù)變動(dòng)的依據(jù)，盡量減少和降低在職務(wù)晉升中的人情和各種關(guān)系的影響。干部和員工到區(qū)域分部、經(jīng)營(yíng)中心等市場(chǎng)開發(fā)一線崗位進(jìn)行輪崗的機(jī)制建立起后，區(qū)域總部要確保執(zhí)行到位。在嚴(yán)格的制度執(zhí)行下，干部和員工的選擇變得極為有限。要么接受，去市場(chǎng)一線打拼爭(zhēng)取一個(gè)更好的前程、更好的收入，要么自己無(wú)法接受后自動(dòng)選擇離開。這是狼性文化在制度設(shè)計(jì)方面的一種設(shè)計(jì)，有效的執(zhí)行會(huì)驅(qū)除企業(yè)中“無(wú)害但也無(wú)用”的“小白兔”，保持區(qū)域總部的活力。

3.盡快制定和頒布干部能上能下的考核機(jī)制。區(qū)域總部的員工管理辦法由集團(tuán)總部制定，按照機(jī)關(guān)員工管理方式進(jìn)行管理，對(duì)區(qū)域總部地處市場(chǎng)開發(fā)一線的特點(diǎn)不相符。市場(chǎng)開發(fā)作為區(qū)域總部最重要、最主要的功能和定位，要盡快制定科學(xué)的、以業(yè)績(jī)考核為主導(dǎo)的干部能上能下機(jī)制。讓能者上、庸者下，打破資歷、職稱為主導(dǎo)的干部選拔和任命機(jī)制。

4.與集團(tuán)和區(qū)域單位溝通，建立人員可進(jìn)可出的流動(dòng)機(jī)制。一方面，由于區(qū)域總部為集團(tuán)總部的外派機(jī)構(gòu)，工作環(huán)境、薪酬待遇、工作時(shí)間等具有較好的性價(jià)比，因此員工一旦進(jìn)入?yún)^(qū)域總部都較容易產(chǎn)生不愿意離開的愿望。另一方面，由于區(qū)域總部未建立員工業(yè)績(jī)考核淘汰機(jī)制，因此員工的危機(jī)意識(shí)普遍不強(qiáng)?！傲魉桓?，戶樞不蠹”。筆者認(rèn)為，在征得集團(tuán)同意的情況下，區(qū)域總部應(yīng)該有更大的用人自主權(quán)，建立區(qū)域單位與區(qū)域內(nèi)公司的員工雙向流動(dòng)機(jī)制。在人員編制數(shù)符合集團(tuán)的相關(guān)規(guī)定的情況下，通過與區(qū)域內(nèi)公司員工的雙向流動(dòng)，讓更能勝任工作的員工得到更大的發(fā)揮空間。為了提高危機(jī)意識(shí)，原則上從區(qū)域總部流出的員工到區(qū)域相關(guān)單位后要降一級(jí)使用。區(qū)域總部打破固有的規(guī)定限制，成為可進(jìn)可出的開放式平臺(tái)，成為區(qū)域內(nèi)優(yōu)秀市場(chǎng)開發(fā)人才人人向往的高端平臺(tái)，市場(chǎng)開發(fā)成效會(huì)得到較大幅度的提升。

5.適度拉大中層干部與員工的薪酬差距，同時(shí)績(jī)效分配適度向區(qū)域分部、經(jīng)營(yíng)中心進(jìn)行傾斜。區(qū)域總部績(jī)效工資體系中有一部分“活”的部分，這個(gè)“活”的部分可考慮由領(lǐng)導(dǎo)層以“總經(jīng)理特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”的形式加大對(duì)中層干部和市場(chǎng)開發(fā)一線員工的獎(jiǎng)勵(lì)。此外，各種榮譽(yù)稱號(hào)和晉升機(jī)會(huì)也應(yīng)該向市場(chǎng)開發(fā)一線員工進(jìn)行傾斜。

6.建立以業(yè)績(jī)述職報(bào)告會(huì)為主要形式的“賽馬”平臺(tái)，要求領(lǐng)導(dǎo)干部、員工定期提交述職報(bào)告，在區(qū)域總部?jī)?nèi)持續(xù)營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)向上、積極進(jìn)取的工作氛圍。目前，區(qū)域總部的述職為競(jìng)聘述職和晉升述職，無(wú)論從時(shí)間跨度還是考核及時(shí)性來說都是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

7.建立對(duì)非業(yè)務(wù)開發(fā)部門員工的狼性考核機(jī)制。市場(chǎng)開發(fā)部、投資管理部、房地產(chǎn)管理部、各區(qū)域分部、各經(jīng)營(yíng)中心是從事市場(chǎng)開發(fā)的一線部門，財(cái)務(wù)管理部和綜合管理部是市場(chǎng)開發(fā)的二線部門。區(qū)域總部要結(jié)合財(cái)務(wù)管理部和綜合管理部?jī)蓚€(gè)部門的工作特點(diǎn)，建立起與市場(chǎng)開發(fā)相關(guān)的業(yè)績(jī)考核辦法。