沙千里 李蓉梅 周欣麗

（1 北京凱盛建材工程有限公司，北京 100024；2 中國建材國際工程集團有限公司，上海 200063）

0 前言

海外項目的屬地化管理，是指企業(yè)在海外項目的執(zhí)行過程中，使用當?shù)氐姆职鼏挝粓?zhí)行施工、安裝等一系列工作安排，并雇用當?shù)貑T工參與現(xiàn)場管理的項目管理模式。屬地化管理可以節(jié)省施工成本，充分利用當?shù)刭Y源，有效規(guī)避匯率風險，解決企業(yè)人才短缺及中方員工境外常駐困難等問題，對于企業(yè)更好的融入當?shù)厣鐣瑢崿F(xiàn)當?shù)厥袌龅目沙掷m(xù)發(fā)展有著重要意義。

由于經(jīng)濟發(fā)展水平、法律法規(guī)、風俗習慣、施工技術水平不同，在屬地化管理的過程中，有著很多不同于國內(nèi)項目管理的特點。如何規(guī)避風險，充分發(fā)揮屬地化管理的優(yōu)勢，是每一個海外工程公司需要重點解決的問題。本文根據(jù)埃及的兩個EPC項目執(zhí)行經(jīng)驗，對屬地化管理需要注意的幾個方面進行了闡述。

1 分包單位的選擇

在屬地化管理中，分包單位的選擇，對項目的成敗起著決定性作用。對分包單位實力的考察，總包方一般會選擇到分包單位的施工現(xiàn)場進行調(diào)研，通過施工項目的規(guī)模、工程質(zhì)量、安全維護、人員組織等方面來衡量施工單位的實力。但在具體實踐中，如果忽略了對施工單位資質(zhì)、現(xiàn)金流、內(nèi)部管理體系及當?shù)芈曌u的考察，也會給項目執(zhí)行帶來很大困擾。

選用規(guī)模較小的分包單位，可以有效節(jié)省施工成本，但還要注意更多細節(jié)的考察。1）優(yōu)秀的測繪團隊。測繪對于工程施工的重要性不言而喻，應重點考察，并在合同中將測繪人員及測繪儀器落實。2）獨立的腳手架工作能力。在國外的工程施工中，經(jīng)常遇到分包單位將腳手架工程分包，給工程進度帶來很大的影響。在合同簽訂前，要對分包單位腳手架工程的能力納入考核指標，并重點關注腳手架材料的供應和腳手架工人的配置。

2 規(guī)定材料供應商名錄

在海外施工，國內(nèi)企業(yè)很難對當?shù)厥袌?、當?shù)仄放谱龅阶銐虻牧私?，欠發(fā)達地區(qū)產(chǎn)品質(zhì)量也往往難以保證。通過制作建材供應商名錄的辦法，將材料供應單位范圍在分包合同中予以確定，可以有效降低施工風險，保證施工質(zhì)量。在埃及項目的執(zhí)行過程中，通過規(guī)定鋼筋品牌、澆注料及瀝青等供應商名錄，在業(yè)主要求標準較高的情況下，順利通過驗收。

3 施工管理流程在合同中明確

一般來說，施工管理流程（包括質(zhì)量管理、進度管理、安全管理、造價管理等）在合同簽訂階段考慮較少，等工程開始運行時才開始逐步確定。這樣，在施工時，因為國外施工習慣的不同，往往會摸著石頭過河，總包方和分包單位相互試探，給管理的體系性和嚴格性帶來困擾。

所以，有必要在合同簽訂階段就施工管理流程與分包單位洽談，并形成完備的施工管理體系及對應文件，以便于項目執(zhí)行。

4 分包單位的項目經(jīng)理

分包工程的項目經(jīng)理，由于其特殊地位，對于分包項目的推進起著舉足輕重的作用，其管理能力、資源調(diào)度能力對項目的推進至關重要，應謹慎選擇。在海外項目中，應對分包單位項目經(jīng)理的管理還應重視下面兩個方面：1）確定分包單位項目經(jīng)理的駐場時間。2）分包單位項目經(jīng)理只能同時負責一個項目。

在做國外工程時，分包單位的項目經(jīng)理一人同時負責多個項目，或不同意常駐現(xiàn)場的情況時常遇到，這給項目運行帶來了很大的阻礙。由于項目的重大決策都是項目經(jīng)理決定，在遇到突發(fā)事件或重要施工節(jié)點時，項目經(jīng)理的缺席會直接引發(fā)項目的停滯。項目經(jīng)理分管多個項目時，為了其他項目的利益，甚至會出現(xiàn)擅自挪用項目資金的情況，給運行項目帶來損害。

5 獎懲條款的設置

在與分包單位簽訂合同時，一般僅設定進度索賠條款。對于質(zhì)量、安全等問題，只規(guī)定標準，而不單獨設定違反標準的后果。這樣會導致實際操作中，總包方的質(zhì)量控制難度增加。而國外項目往往工期緊張，在工期面前，工程質(zhì)量和工程安全不得不做出“妥協(xié)”。簽訂合同時，若形成完備的針對質(zhì)量和安全控制的“獎懲”條款，會給現(xiàn)場管理帶來很大的空間。通過合同條款，將質(zhì)量控制和安全控制標準進行量化，并根據(jù)量化的標準來設定獎懲措施。利用“獎”和“懲”，可以更好的調(diào)動對分包單位的積極性，進行更為靈活的管理。

6 索賠問題

索賠對于每一個工程來說都是不可避免的問題。由于文化不同，海外工程中遇到的索賠往往更為頻繁。這就要求我方管理人員在施工過程中做好記錄，在索賠事件發(fā)生后，應盡可能全面的收集索賠/反索賠信息，使證據(jù)更加充分，保證索賠/反索賠的效果。

同時，索賠/反索賠的內(nèi)容、款項應當有理有據(jù)。根據(jù)合同和國際通行規(guī)則，明確范圍，并對索賠/反索賠的款項進行精確的計算，做到邏輯嚴密，并保證索賠/反索賠文件的規(guī)范性。

7 本土員工的管理

本土員工對于當?shù)厥┕挝坏墓芾碛兄烊坏膬?yōu)勢，利用好本土員工，對于項目的順利推進意義重大。對于本土員工的管理應注意下述問題：

1）尊重當?shù)匚幕?。尊重當?shù)匚幕梢栽黾赢數(shù)毓蛦T對中國企業(yè)的認同感，使其充分的融入企業(yè)中。

2）分工細致、責任明確。這樣，能讓每一位本土員工對自己的工作有著清晰的預估和判斷，提高工作效率。

3）主動溝通。主動溝通，能夠及時發(fā)現(xiàn)本土員工需求，消除誤解，增加項目團隊凝聚力。

8 結(jié)語

屬地化管理是中國企業(yè)“走出去”以及“一帶一路”背景下實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理升級的重要途徑。需要不斷積累、不斷總結(jié)，在實踐中完善屬地化管理體系，形成具有企業(yè)特色、中國特色的項目管理模式。