通常，人們把誕生在中國，沒有與跨國企業(yè)合資的車企稱為“自主車企”。時至今日，這個界限越來越模糊了。自主車企也紛紛與外方合資，同樣擁有國際團隊、同樣把車賣到國外（雖然規(guī)模較小）。不同的是，自主車企尚未設(shè)立海外生產(chǎn)線（這一點正在被打破），至少，海外研發(fā)中心這個短板，自主車企們都已經(jīng)設(shè)立并打算設(shè)立更多。

奇瑞最近打算在歐洲設(shè)立首個海外設(shè)計中心，以施展它的電動車海外發(fā)展雄心。自主車企發(fā)展到今天，奇瑞不是惟一一個這么做的企業(yè)。吉利、長城、江淮、以及合資車企的自主子公司，諸如長安、上汽、北汽，都已經(jīng)設(shè)立了若干個海外研發(fā)中心，總數(shù)超過20個。前20名車企中，惟一不這么做的企業(yè)是比亞迪。

相當(dāng)于跨國車企中國設(shè)立研發(fā)中心的反趨勢，兩者的目的和運作方式，有相似之處，也有截然相反、相映成趣的特征。

市場和供應(yīng)鏈不是主因

海外機構(gòu)顯然導(dǎo)致成本提升，新業(yè)務(wù)帶來的新收益必須大于前者，才有現(xiàn)實意義?？鐕髽I(yè)設(shè)立海外機構(gòu)有幾十年的歷史，中國在5-10年前已經(jīng)吸引了眾多一線車企，原因可以用“三貼一跟”來表達(dá)：貼近市場、貼近人才、貼近成熟產(chǎn)業(yè)鏈、跟蹤先進技術(shù)。

對于跨國車企來說，貼近市場的動機遠(yuǎn)遠(yuǎn)壓過后兩者。即便當(dāng)初對于一線車企來說，中國無異“設(shè)計沙漠”。即使如此，強調(diào)本土化設(shè)計也便于迎合當(dāng)?shù)叵M者的偏好。

如今，對于自主企業(yè)的海外發(fā)展戰(zhàn)略來說，貼近市場的需求并不迫切，目前所有的自主企業(yè)，海外銷量的規(guī)模，還不足以支持他們針對本地化設(shè)計下大本錢。如何應(yīng)對國內(nèi)白熱化的競爭是關(guān)鍵。

貼近成熟產(chǎn)業(yè)鏈，對于自主企業(yè)來說，用處也不大。自主企業(yè)的歷史遠(yuǎn)遠(yuǎn)短于跨國企業(yè)，他們在成立之初，實際上采取“搭便車”的策略，利用的是跨國企業(yè)已經(jīng)在中國建立起來的供應(yīng)鏈。當(dāng)然，他們在成長起來以后，擁有了改造這條供應(yīng)鏈的影響力。

而且，和整車廠商一樣，一線供應(yīng)商也是全球布局，以確保在主要市場上維持存在。自主企業(yè)在家門口，照樣能“貼近”他們想要的任何供應(yīng)商。

為什么要建海外設(shè)計/研發(fā)中心？

回答這個問題，最偷懶的解釋是：海外有人才。自主企業(yè)很多已經(jīng)建立了國際化的研發(fā)團隊，但這些花了很大代價挖來的“海外智力”穩(wěn)定性遠(yuǎn)遜于跨國企業(yè)。有人比較了奔馳和某大型國企的技術(shù)中心人員組成。奔馳（乘用車）1萬人的研發(fā)團隊中，35-45歲、工作經(jīng)驗10-20年的研發(fā)人員是中堅，約占50%，全體人員離職率3%；中國某大型汽車企業(yè)約有6000人的研發(fā)團隊，25-35歲，工作經(jīng)驗0-3年，約75%，占據(jù)主流；研發(fā)部門全員離職率10%。

中國企業(yè)招募的海外人才，離職率高于本地員工。而他們的薪酬大大高于中國同事，也高于他們自己在本國所能獲得的收入。企業(yè)文化、個人抱負(fù)能否施展是不可忽略的因素，而背井離鄉(xiāng)、家人在異國生活遇到的諸多不適應(yīng)也是海外人員離職的主要因素。其實在招募這些人之初，公司管理層就已明白，這些“外腦”不會長期服務(wù)，他們不會像呆在母國公司那樣，一干就是10年20年，通常兩三年就離職了。

長城汽車副總裁兼設(shè)計總監(jiān)、前寶馬造型設(shè)計師皮埃爾·勒克萊克（Pierre Leclercq）離職，據(jù)說長城為可能的繼任者開出天價薪資待遇。勒克萊克在長城服務(wù)4年，被認(rèn)為是頗為難得了。

因此，將研發(fā)中心開到海外，設(shè)立在汽車文化深厚、汽車人才集中的地方，比如慕尼黑、亞琛、底特律、諾丁漢、橫濱、都靈等地，有利于留住人才，形成良好的設(shè)計氛圍，有助于設(shè)計師們彼此交流，始終保持站在全球設(shè)計/技術(shù)潮流的前沿。

近兩年，美國車企與硅谷企業(yè)合作，從設(shè)計、制造到產(chǎn)品本身，都朝著智能化方向發(fā)展，只有融入其中，才有可能感受和分享目前世界頂級汽車技術(shù)發(fā)展的成果。自主車企在海外研發(fā)中心的選擇上，也追逐汽車發(fā)展潮流的變遷。這就是“跟蹤先進技術(shù)”的理由所在。

而新組建的新能源車企，在基因上就是國際化的，他們大多奉行多中心、全球資源組合的設(shè)計團隊組建思路。蔚來汽車、FMC和遇到困難的樂視汽車，都是如此。自主車企經(jīng)過多年的積累和實踐，各方不謀而合，都察覺并遵循了同一個客觀規(guī)律，爭相設(shè)立多個海外中心毫不奇怪。endprint