徐慶山

摘要：美國學者邁克爾·波特提出的價值鏈理論是一種將價值鏈分為支持活動和基本活動的經(jīng)典理論。而財務劃分至支持性活動，在施工企業(yè)以工程人員為主的，財務人員扮演的支持性活動的執(zhí)行者更為突出，所以如何在價值鏈條中扮演好價值的一員至關重要。同時價值鏈也指導施工單位財務人員如何運用這個價值鏈分析來有效分析施工單位的成本，為施工企業(yè)單位的利潤點提供分析導向。

關鍵詞：價值鏈；施工企業(yè)；財務人員

一、價值鏈分析概述及其延伸

邁克爾·波特提出的價值鏈理論，其具體含義就是將企業(yè)內(nèi)的增值活動分為兩種活動，一種是基本活動，另一種是支持活動。第一種基本活動涉及了多種內(nèi)容，其中包括生產(chǎn)、銷售、物流以及售后服務等；第二種支持活動涉及了人員、財務、研發(fā)、規(guī)劃、采購等。這種方法要求很嚴格，需要確定核心競爭力以及關注企業(yè)內(nèi)部資源情況。同時公司應在這方面需要注重特別關心，培養(yǎng)核心競爭力，從而鞏固公司的市場地位以及競爭優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢可以從價值鏈活動體現(xiàn)，進而帶來利益。

價值鏈咨詢模型是基于波特的改進。所謂價值鏈咨詢模型，具體是將企業(yè)的業(yè)務管理分為三個層次，第一個是決策層，第二個是管理層，第三個是運營層。決策層負責企業(yè)的業(yè)務方向以及資源分配方向。管理層主要負責公司的財務管理、人力資源管理行政管理以及信息服務等方面，另外也負責控制企業(yè)的效率和成本；公司的業(yè)務層涵蓋了公司的許多方面，從采購、生產(chǎn)到銷售和服務。

二、當前施工企業(yè)財務人員的特點和施工企業(yè)成本的特點

（一）偏重工程人員，財務角色定位模糊

在施工企業(yè)中，尤其是一線員工，基本是清一色工程專業(yè)人員，財務人員只是少數(shù)，這也是施工行業(yè)性質(zhì)所決定的，如果是金融性行業(yè)，具有經(jīng)濟類專業(yè)背景的那就不在少數(shù)。在更多的人員看來好多財務只是開啟收錢和付錢“極簡”模式，財務人員自身也只認為自己是簡單的偏向核算模式，監(jiān)督只停留在臺面上，管理層扮演缺失。

（二）項目過于偏重部門業(yè)務的核算，忽略成本管控之間無縫鏈接和籌劃

項目成本不僅僅是一個部門的業(yè)務核算，或簡單的某一個月份和季度的核算，但為了核算的方便人為的劃分，有一定的分析意義，也帶來一定的局限性，忽略部門之間的核算對接，忽略施工周期帶來變化，也容易忽略整體，所以項目過于偏重部門業(yè)務的核算，忽略成本管控無縫鏈接和籌劃。

（三）只重視項目成本管理，忽視企業(yè)資源的整合

項目建設公司不僅擁有內(nèi)部資源，還擁有外部資源，如銀行，政府部門，供應商和業(yè)主。如果施工企業(yè)沒有有效整合這些資源，施工企業(yè)的競爭力就會降低，戰(zhàn)斗力就會降低，也不會形成強大的聯(lián)盟和雙贏局面。同時，企業(yè)往往過分關注項目的單一成本管理，而忽略了企業(yè)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理。它將導致公司即使單一項目上的發(fā)展良好，并不能做到整個企業(yè)會變得更大更強。如果建筑企業(yè)要發(fā)展良好，就必須注重企業(yè)的整體成本管理，重視企業(yè)的整體協(xié)調(diào)發(fā)展。

三、財務角色的本位回歸

（一）提供專業(yè)的輔助服務

如何從日常業(yè)務中提煉出有效的數(shù)據(jù)，來為領導提供決策，是財務不得不琢磨一個問題，如果自己提供數(shù)據(jù)不足或偏差，就會導致做出錯誤的決策。著名學者稻盛和夫曾經(jīng)在一本書中提到過：“如果把經(jīng)營比喻為駕駛飛機，會計數(shù)據(jù)就相當于駕駛艙儀表上的數(shù)據(jù)，機長相當于經(jīng)營者，儀表必須時時刻刻變化著飛機的高度、速度、姿勢、方向正確及時告訴機長。如果沒有儀表，就不知道飛的所在的位置，就無法駕駛飛機”。所以財務“儀表”都不行，何談起決策。

（二）業(yè)財融合

把財務工作和業(yè)務工作結(jié)合起來，就是“業(yè)財融合”。財務人員不僅僅要懂財務工作，對業(yè)務工作要有涉獵。在對待業(yè)務實施管理的同時，財務人員不再是簡單的業(yè)務后進行核算監(jiān)督，而需要從價值鏈的角度針對于公司前臺的業(yè)務工作進行預測及分析，為公司的發(fā)展做出相關決策，并且整理出相關真實有效的數(shù)據(jù)為公司的發(fā)展做出參考，財務人員將扮演者策略咨詢專家的角色。

（三）各部門有效對接

財務人員作為“價值鏈”的一員，就要對每個部門無縫連接，保持數(shù)據(jù)高效、無誤的提煉和傳遞。這是要做的，部門之間的有效溝通，畢竟財務人員也要積極主動地發(fā)揮主觀能動性，做到“三分做賬，七分溝通”。

（四）深入強化預算管理

財務工作要有計劃性，要有預見性，在編制預算時要做到科學性、合理性，致力于預算的準確性和精細化水平。同時要善于借助一些預算系統(tǒng)平臺，能夠有效有序的控制，同時也做到執(zhí)行分析制度，定期對預算執(zhí)行情況進行深入分析，通過各種環(huán)節(jié)的分析和互動，這樣可以提高公司的管理水平。

（五）有效防范各項風險

做好防范價值鏈中的相關環(huán)節(jié)的風險，如債務風險、資金風險、農(nóng)民工拖欠工資、供應商惡意訴訟風險、違約風險、虧損風險等。對各類的風險劃分歸類，有全面，有重點。

四、點擊施工項目的利潤關鍵點

（一）對各部分成本抽繭剝絲

建筑企業(yè)的內(nèi)部價值鏈活動分為基本活動和輔助活動。其中基本活動包括企業(yè)內(nèi)部的合同報價、施工設計、合同簽訂、最終施工工程的完成以及交付等。另一部分關于輔助活動，主要包括相關人員進行采購以及企業(yè)技術的提高發(fā)展?；A活動在維護建筑企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展中發(fā)揮著核心作用，輔助活動為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造了間接價值。通過進行價值鏈分析，我們可以看到施工企業(yè)在每個過程中都有的關鍵點，做好關鍵點控制，提高成本控制的針對性。為成本管理打下堅實的基礎，為制定成本計劃和確定目標成本提供分析方向。另外需要關鍵內(nèi)部相關人員著重控制關鍵環(huán)節(jié)的分析，發(fā)現(xiàn)并解決影響工程成本的因素以及問題，并通過關鍵控制管理，從而有效地達到降低成本的目的。

（二）有效整合內(nèi)部和外部資源，實現(xiàn)利潤最大化

我們對基礎活動和輔助活動有效的拆分，我們也要有機的整合，所以建立健全的成本管理體系，有必要明確企業(yè)成本的管理方向，管理方法，管理職責和相應的評估方法。當然，成本管理體系的構(gòu)建應以價值鏈理論為基礎，構(gòu)建施工企業(yè)的成本管理體系。要結(jié)合建筑企業(yè)的復雜性和特征化，應從有效價值的角度進行成本管理。促進建筑企業(yè)各環(huán)節(jié)的聯(lián)系，有效提高建筑企業(yè)的價值，控制企業(yè)的成本。建筑企業(yè)成本管理系統(tǒng)不能單獨管理項目成本，而是必須從全面的角度進行企業(yè)成本管理。公司以項目的運作為核心，可以確保項目相關方面的成本有效管理。

（三）確定價值鏈流程，重視局部，也注重整體

價值鏈過程可以被識別為活動和成本之間的關系以及活動和產(chǎn)品之間的關系。通過分析價值鏈流程，又可為提供一些內(nèi)控管理情況和決策信息，也會顯現(xiàn)出一些不足之處，這為進一步進行成本分析提供有效資料，就可以對相關的活動和價值來權(quán)衡，可以整合某些環(huán)節(jié)也可以提出剔除部分環(huán)節(jié)，使得價值鏈上的各環(huán)節(jié)在最有效的整合上，創(chuàng)造最高利潤點，使得價值鏈分析更有效為成本分析提供一個工具。

五、結(jié)論

通過對建筑企業(yè)價值鏈的分析，強調(diào)財務人員應當在價值鏈中發(fā)揮好財務角色作用。財務人也是“決策層、管理層和運營層”一個成員，必須善于使用價值鏈的成本工具，做好價值鏈下的建筑企業(yè)的成本管理分析，從而有效提高施工企業(yè)的成本管理效率，增加施工企業(yè)的綜合效益。

參考文獻：

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