張志潤(rùn)

【摘 要】本文探討了“價(jià)值積分”考核管理模式內(nèi)涵，“價(jià)值積分”考核管理模式的主要做法，分為考核的基本原則，考核的方式方法，實(shí)行員工價(jià)值積分考核管理模式以來(lái)，通過(guò)嚴(yán)考核，硬兌現(xiàn)，適當(dāng)拉大了班組和個(gè)人之間的差距，效果顯著，在提高專業(yè)化班組員工工作積極性方面，取得了積極作用。

【關(guān)鍵詞】?jī)r(jià)值積分；考核管理；積極性

采油服務(wù)二區(qū)為清河采油廠深化改革調(diào)整的先行試點(diǎn)單位。如何積極探索調(diào)動(dòng)員工工作積極性的績(jī)效考核方法、規(guī)范管理模式、提高工作效率和質(zhì)量，成為我們目前改革初期的一項(xiàng)重要課題。站在新時(shí)代的新起點(diǎn)，我們必須與時(shí)俱進(jìn)，以新理念引領(lǐng)新常態(tài)順應(yīng)改革形勢(shì)，通過(guò)創(chuàng)新、構(gòu)建、推行員工“價(jià)值積分”考核管理系統(tǒng)，發(fā)揚(yáng)石油石化好傳統(tǒng)、好作風(fēng)的思路，教育引導(dǎo)職工從小事做起，從一點(diǎn)一滴做起，錘煉“嚴(yán)細(xì)實(shí)”的工作作風(fēng)，讓想干事、能干事的職工得到相應(yīng)的效益回報(bào)，產(chǎn)生了積極的經(jīng)濟(jì)和管理效益。

一、項(xiàng)目提出背景

清河采油廠采油服務(wù)二區(qū)成立于2017年8月，按照集團(tuán)公司油公司體制機(jī)制建設(shè)的目標(biāo)和思路，在原采油管理四區(qū)和采油管理六區(qū)重新整合分配的基礎(chǔ)上組建起來(lái)的以采、注、輸業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)操作服務(wù)型單位。同時(shí)采油服務(wù)二區(qū)也是江漢油田第一批進(jìn)行信息化的試點(diǎn)單位，改革前后工作內(nèi)容、崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作強(qiáng)度都發(fā)生了巨大變化，原有的考核模式已不能適應(yīng)當(dāng)今的精細(xì)管理和信息化管理的績(jī)效考核要求。為此，重新構(gòu)建更加科學(xué)合理的績(jī)效考核管理模式勢(shì)在必行。

二、“價(jià)值積分”考核管理模式內(nèi)涵

（一）基本涵義

所謂“價(jià)值積分”考核管理系統(tǒng)，就是指對(duì)專業(yè)化班組（巡檢、維護(hù)、集輸、資料班）工作進(jìn)行系統(tǒng)梳理，將巡檢、維護(hù)、集輸、資料錄取等工作進(jìn)行量化和細(xì)化考核的一種管理模式。

（二）主要特點(diǎn)

首先是優(yōu)化了崗位配置實(shí)現(xiàn)減員增效，員工完成工作將“得分”，工作質(zhì)量效率高將“加分”，員工考核由過(guò)去“減法”變成“加法”，真正實(shí)現(xiàn)“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干差不一樣”。

其次是創(chuàng)立了價(jià)值積分管理系統(tǒng)網(wǎng)頁(yè)版，使價(jià)值積分記錄、匯總以及員工查詢更加方便、快捷，讓員工實(shí)時(shí)看到個(gè)人積分、算出效益，工作態(tài)度從“過(guò)得去”變成“過(guò)得硬”，從“安排去干”到“主動(dòng)搶著干”。

該管理體系充分體現(xiàn)班組員工的工作量和工作效率，突出多勞多得、不勞不得的社會(huì)分配原則，從而激發(fā)調(diào)動(dòng)員工工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的。

三、“價(jià)值積分”考核管理模式的主要做法

（一）考核的基本原則

1、公開(kāi)性原則：采油服務(wù)二區(qū)向各專業(yè)化班組員工明確說(shuō)明員工積分標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、時(shí)間等事宜，使績(jī)效管理具有透明度；

2、客觀性原則：?jiǎn)T工價(jià)值分管理要做到以數(shù)據(jù)為依據(jù)，按事先約定的內(nèi)容進(jìn)行考核；

3、開(kāi)放溝通原則：在整個(gè)管理過(guò)程中，管理者和被管理者要進(jìn)行溝通與交流，評(píng)估結(jié)果及時(shí)反饋給被評(píng)估者，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題或有不同意見(jiàn)應(yīng)在第一時(shí)間內(nèi)進(jìn)行再溝通；

4、差別性原則：對(duì)不同崗位進(jìn)行員工積分賦分時(shí)，要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定衡量標(biāo)準(zhǔn)；

5、常規(guī)性原則：對(duì)員工進(jìn)行積分評(píng)價(jià)的工作是常規(guī)性、日常性的管理工作；

6、發(fā)展性原則：價(jià)值積分管理辦法通過(guò)約束與競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的良性競(jìng)爭(zhēng)與和諧穩(wěn)定發(fā)展。

（二）考核的方式方法

由積分考核管理小組通過(guò)全員討論的方式，厘清各專業(yè)化班組工作界面，制定相應(yīng)的價(jià)值積分工作量，對(duì)各項(xiàng)工作量進(jìn)行賦分，完善價(jià)值積分體系。各專業(yè)化班組考核小組完成月度打分后，由區(qū)考核管理小組進(jìn)行匯總、計(jì)算，轉(zhuǎn)換為績(jī)效工資。

1、厘清各專業(yè)化班組工作界面

主要是根據(jù)各專業(yè)化班組的核心工作內(nèi)容，制定出各自的工作內(nèi)容，并對(duì)共有工作內(nèi)容劃定界面，方便各專業(yè)化班組判斷，通過(guò)理清各專業(yè)化班組的工作內(nèi)容，再對(duì)各崗位進(jìn)行工作任務(wù)的分工和整合，分別賦予相關(guān)的分值。服務(wù)區(qū)將各專業(yè)化班組的工作內(nèi)容進(jìn)行梳理量化，組織干部、技師、班組長(zhǎng)和職工代表開(kāi)會(huì)，根據(jù)每項(xiàng)工作的難易程度、工作環(huán)境、工作強(qiáng)度、完成時(shí)間確定相應(yīng)的分值。

2、各專業(yè)化班組積分小組進(jìn)行打分

員工考核在班組內(nèi)部進(jìn)行，由班長(zhǎng)根據(jù)員工工作任務(wù)完成情況、工作態(tài)度、工作質(zhì)量進(jìn)行綜合考評(píng)。巡檢崗崗位員工每月基本分為100分，按照分時(shí)段工作標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)、資料錄取規(guī)定等要求完成工作，班長(zhǎng)根據(jù)采油廠、采油服務(wù)區(qū)、班組的檢查情況、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、工作成績(jī)等進(jìn)行加扣分。

3、員工價(jià)值積分的計(jì)算

首先由服務(wù)區(qū)積分管理小組根據(jù)每個(gè)專業(yè)化班組錄入系統(tǒng)的積分報(bào)表導(dǎo)出，形成積分表格，從表格中可以清楚地看到每人每天的積分情況和月度匯總排名情況。經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組討論無(wú)異議后，提交單位經(jīng)管員參與績(jī)效工資計(jì)算。

最后，結(jié)合本單位制定的績(jī)效工資分配辦法，計(jì)算應(yīng)得績(jī)效浮動(dòng)工資。

通過(guò)積分管理系統(tǒng)進(jìn)行績(jī)效考核，實(shí)現(xiàn)了績(jī)效工資的多勞多得，使員工績(jī)效浮動(dòng)分配工資與積分多少相掛鉤，充分發(fā)揮了績(jī)效考核的彈性作用和激勵(lì)作用。

四、實(shí)施效果

采油服務(wù)二區(qū)實(shí)行員工價(jià)值積分考核管理模式以來(lái)，通過(guò)嚴(yán)考核，硬兌現(xiàn)，適當(dāng)拉大了班組和個(gè)人之間的差距，效果顯著，較好體現(xiàn)了“干與不干不一樣”、“干多干少不一樣”、“干好干壞不一樣”。在提高專業(yè)化班組員工工作積極性方面，取得了積極作用。

（一）直接經(jīng)濟(jì)效益

一是人力資源得到優(yōu)化，人工成本得到節(jié)約。

主要是各個(gè)班組的人員結(jié)構(gòu)得到了更好配置和優(yōu)化。目前我區(qū)總?cè)藬?shù)由291人減至234人，減少57人。班組數(shù)量由原來(lái)的19個(gè)減至7個(gè)，駐守站點(diǎn)由14個(gè)降至1個(gè)。人工成本降低570萬(wàn)元。

二是提高了員工參與班組管理的積極性。

通過(guò)實(shí)施價(jià)值積分管理，人人圍繞降本增效出主意、想辦法，成為全班的一種新常態(tài)，2017年以來(lái)，職工共提出改善經(jīng)營(yíng)管理合理化建議30條，創(chuàng)經(jīng)濟(jì)效益20余萬(wàn)元，班組整體經(jīng)濟(jì)效益顯著提升。

（二）社會(huì)效益

一是促進(jìn)了班組管理水平的提升。通過(guò)創(chuàng)新績(jī)效考核辦法，人均管井?dāng)?shù)由1.53口上升至1.97口，但單項(xiàng)工作操作時(shí)間有了大幅度減少，安全保障系數(shù)得到提升。巡檢崗特別是夜班巡檢崗由原來(lái)的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一巡檢；維護(hù)班以小組為單元，3-5人為一組，人力資源得到保障，人員結(jié)構(gòu)更加合理，工作內(nèi)容更加專業(yè)，現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)護(hù)得到加強(qiáng)，提高了現(xiàn)場(chǎng)安全管理能力。

二是營(yíng)造了全員比學(xué)趕超的濃厚氛圍，充分發(fā)揮價(jià)值積分管理的考核指揮棒作用，最大限度激發(fā)了員工工作積極性，員工圍著效益“爭(zhēng)著干、算著干”。

目前“價(jià)值積分”考核體系，在采油系統(tǒng)中的維護(hù)班、巡檢班和集輸班相對(duì)比較完善，其他專業(yè)化班組如設(shè)備管理班和資料化驗(yàn)班，因每日工作量不固定，對(duì)積分標(biāo)準(zhǔn)難以做出確定，尚未實(shí)施價(jià)值積分進(jìn)行績(jī)效考核。下步將繼續(xù)探討相關(guān)的積分管理辦法，全面實(shí)現(xiàn)價(jià)值積分管理體系。其次將進(jìn)一步細(xì)化積分標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)各專業(yè)化班組積分之間的相互轉(zhuǎn)換，使系統(tǒng)更加合理、完善。

經(jīng)歷過(guò)區(qū)塊承包經(jīng)營(yíng)和信息化示范區(qū)的試點(diǎn)運(yùn)行，采油服務(wù)二區(qū)緊跟形勢(shì)適應(yīng)改革，打造采油服務(wù)型核心團(tuán)隊(duì)。一年來(lái)，我們?cè)诓捎蛷S的正確領(lǐng)導(dǎo)下，認(rèn)真貫徹黨的十九大精神，提高政治站位，強(qiáng)化責(zé)任擔(dān)當(dāng)，聚焦求生存、謀發(fā)展，在深化改革中不斷優(yōu)化調(diào)整?！皟r(jià)值積分”考核管理模式激發(fā)了企業(yè)管理內(nèi)生動(dòng)力，錘煉了我們的作風(fēng)，夯實(shí)了我們的基礎(chǔ)，給其他單位帶來(lái)了可借鑒的經(jīng)驗(yàn)，可以作為一種管理模式推廣。