唐文

中國家電行業(yè)有一位低調(diào)內(nèi)斂的CEO，他是第一個大膽進行國際并購的開拓者，經(jīng)歷了企業(yè)“18個月虧18億”的巨大創(chuàng)傷后艱難重生的全過程；

他被評為《時代》周刊和CNN眼中“最具影響力商業(yè)領(lǐng)袖”之一，卻也出現(xiàn)在《福布斯》“中國A股上市公司最差老板”榜單上；

他是實體轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的實踐標桿。在經(jīng)濟下行的冬天，他吶喊的價值遠遠超越了企業(yè)本身，直擊中國當下經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和升級的痛點，為努力突圍的中國實業(yè)努力探索再度騰飛的路徑。

他是李東生，今年60歲了，TCL幾乎是他此生唯一的工作。他說：“我一輩子就干這個企業(yè)！”

拒當副市長的野心家

1957年，李東生出生于廣東惠陽，一個離深圳只有一小時車程的小縣，當時的惠陽可以用貧窮來形容。如果不是1978年恢復高考，李東生可能一輩子就生活在那兒了。幸運的是，高考給了他第二次生命。

1982年，25歲的李東生從華南理工大學畢業(yè)，以工程師的身份進入TCL的前身——TTK家庭電器有限公司；TTK是TCL的第一家企業(yè)，主要制作錄音磁帶。上世紀80年代初期是錄音機最風行的時候，錄音磁帶的需求量特別大，這給李東生帶來了人生中第一桶金。當時，李東生最大的愿望是“當一名車間主任”。

1985年，28歲的李東生被任命為TCL通信設(shè)備公司總經(jīng)理，這距離他畢業(yè)僅僅兩年時間。但九個月后被迫離職。八年后，誰也沒想到，李東生竟卷土重來，出任TCL電子集團公司總經(jīng)理，開始了在中國乃至世界家電業(yè)的不平凡征程。

1997年，已經(jīng)是TCL集團董事長的李東生被推薦為惠州市副市長候選人，但他拒絕了，比起仕途，他更希望自己掌舵一個大企業(yè)，干一番事業(yè)。欣慰的是，TCL王牌彩電，TCL電話，TCL電工，每一個都非常成功。而種種成功，都離不開李東生在巨大壓力下做出的關(guān)鍵決策。

彩電之戰(zhàn)

上世紀80年代的中國，彩電大戰(zhàn)吸引了初興的財經(jīng)媒體的關(guān)注，有點像今天的BAT經(jīng)常占據(jù)著財經(jīng)和科技媒體的頭條?？导芽偨?jīng)理陳偉榮和創(chuàng)維創(chuàng)始人黃宏生都是李東生的大學校友，黃宏生還是同班同學。李東生當然沒有錯過這個大屏幕彩電進入中國普通家庭的機會，在沒有生產(chǎn)線、沒有生產(chǎn)許可證的情況下毅然決定，去租也要沖進這個市場。

2001年，TCL彩電全國排名第一。

第一次出國考察，飛利浦公司贈給了李東生一個紀念品——一個做燈泡女孩的雕塑。該雕塑見證了飛利浦100年間從做燈泡的小作坊變成跨國巨頭的成長歷程，這刺激了李東生要親手打造中國的世界品牌的決心。

但是，萬事就怕但是。原本想解決“中國制造”全球困境，沒想到卻走上了備受煎熬的海外并購“不歸路”。李東升與TCL遭遇了生存的瓶頸，經(jīng)歷了一場“鷹的重生”。

榮耀和低谷

2004年初，TCL集團高管開會討論是否要收購湯姆遜公司電視業(yè)務(wù)，會上爭議不斷，很多人表示反對。李東生引用了林則徐的詩“茍利國家生死以，豈因禍福避趨之”用以明志。他感慨道：“做企業(yè)競爭就像打仗一樣，很難講你做這個決定就一定是對的，但是戰(zhàn)斗已經(jīng)打響，沖鋒號吹了，部隊已經(jīng)上去，那個時候你要考慮怎么把山頭拿下，不能想我的退路在哪里。如果你這樣想，就很難找出辦法?！?/p>

2004年9月，看著TCL的旗幟在國際老牌彩電巨頭湯姆遜的工廠升起，李東生熱淚盈眶，感動不已。那個時候，他在中法兩國最高領(lǐng)導人的注目下成為全球最大彩電生產(chǎn)商的老板。半年后，他又閃電般地并購，與阿爾卡特達成合作，成立了中國第一、世界第七的TCL——阿爾卡特手機公司。

一系列蛇吞象的閃電國際并購，讓TCL和李東生變成了國際熱點——《財富》雜志封面人物、央視經(jīng)濟年度人物?？?、《時代》周刊和CNN眼中“25名最具影響力商業(yè)領(lǐng)袖”之一。作為中國企業(yè)走出去的第一人，無數(shù)的鮮花和掌聲朝李東生涌來。

2005年，李東生第四個本命年。按中國人的說法，這年是他的一個命"坎"。李東生和他的TCL迎來未曾想象過的“煉獄”：2005年， 并購的兩家企業(yè)巨額虧損，TCL遭遇20年來首次虧損，18個月虧18個億，全年虧20多億元。從沒虧過錢的李東生突然陷入了絕境，半年時間瘦了20斤。

為了實現(xiàn)扭虧，李東生想盡了辦法，親自掛帥整合，宣稱2006年扭虧，但結(jié)果與期望相去甚遠。2006年， TCL虧損達19.32億元，其在歐洲市場虧損2.2億歐元。在股東大會上，李東生第一次被點名批評了。

2007年， TCL-湯姆遜電子有限公司申請破產(chǎn)清算、A股股票戴上了ST的帽子，TCL股票大跌，企業(yè)運營艱難，許多跟著打江山的高管主動或被動下課或出走或轉(zhuǎn)崗，曾經(jīng)的明星企業(yè)在風雨之中飄搖。盡管李東生心力交瘁，《福布斯》中文版還是把2007年“中國上市公司最差老板”第六名留給了他，在他的傷口上又撒了把鹽。

李東生后來在一次采訪中回憶這段經(jīng)歷時說，“我經(jīng)歷了一生中最難過的日子，做了十多年企業(yè)，一直是贏利，突然間就虧損了?？鐕召徍螅瓉眍A計18個月扭虧也沒有實現(xiàn)，面對員工、投資人、同行、政府，感到很是內(nèi)疚、慚愧，自己的情緒甚至一度有點失控?！北M管他跟相熟的媒體一再表達信心，決心，很多同行還是不太相信他會輕易翻身。

鷹的重生

困境之中，一篇李東升的《鷹的重生》出現(xiàn)在各大媒體頭條。這是李東生在巨痛之下的反思——TCL要么等死，要么經(jīng)歷一個十分痛苦的更新過程。文章中，李東生分享了一個故事：鷹在40歲時要經(jīng)過150天的漫長蛻變。它會用喙擊打巖石，直到其完全脫落，等待長出新喙。鷹會用新喙把爪子上老化的趾甲一根根拔掉，直至鮮血淋漓。之后，它會用新的趾甲把身上的羽毛一根根拔掉。等羽毛重新豐滿后，鷹會開始重新飛翔，迎接自己的新生。借著這個故事，李東生告訴TCL：我們是鷹，全球化的步伐則是我們歷經(jīng)磨難、終獲新生的必經(jīng)之路。endprint

鷹自殘以重生的故事實際是一則訛傳。這個故事曾風靡歐美，后被猛禽專家辟謠：鷹不可能重生，鳥喙和頭蓋骨連在一起，磕喙相當于敲碎自己的骨頭。不過，就像“99%汗水+1%天賦”等大部分經(jīng)典誤讀一樣，鷹的故事，已經(jīng)超出了內(nèi)容本身。李東生用連續(xù)五篇《鷹的重生》告訴TCL：我們會重新展翅。

壯士斷腕后，TCL迎來了一段蟄伏歲月。重生的時間里，遠離輿論風暴的李東生，開始重新描繪其藍圖。

10年時間，除了李東生的TCL高管團隊換了幾輪，TCL曾經(jīng)的主營業(yè)務(wù)也兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，砍的砍，并的并，賣的賣。唯有，那時候李東生舔著傷口一字一句地發(fā)出的“鷹的重生”誓言，讓很多TCL的忠實老員工感動流淚，也讓那幾年日子并不好過的企業(yè)家們感慨萬分。

在李東生困難時期曾與他有過接觸的秦朔很有感慨，“企業(yè)家就是風險和不確定性的承擔者。這樣的決策壓力只有企業(yè)家才有，對與錯，往往決定了企業(yè)的生死興衰。命懸一線的壓力，可能是企業(yè)家精神生長的最佳容器”。

逆勢反攻

李東生采取了扭虧、健康、成長的三大步驟，經(jīng)歷了3年的扭虧和兩年的健康經(jīng)營，他終于蹚出了自己的路：

為了收回現(xiàn)金，也為了把精力集中在核心領(lǐng)域，他關(guān)掉在歐洲的6家銷售公司，先后賣掉了TCL國際電工和智能樓宇業(yè)務(wù)，交易的價格是上一年凈利潤的200倍。他又賣掉了電腦業(yè)務(wù)，引來無數(shù)非議，在3C領(lǐng)域中，IT是重要一環(huán)，而且TCL電腦還曾沖進過國內(nèi)三強。

“賣掉電腦業(yè)務(wù)是因為業(yè)務(wù)本身不好，競爭力不強，這是財務(wù)上很大的包袱，所以就處理掉了?！崩顤|生的解釋很簡單。

收縮業(yè)務(wù)規(guī)模的同時，李東生努力保持TCL基本的研發(fā)投入，有數(shù)字顯示，在2005至2007年的三年中，TCL年均投入研發(fā)費用達19億人民幣，其中也包括兩個海外并購公司研發(fā)團隊的支出?！拔也惶宄@個數(shù)字，應該是有的。企業(yè)競爭還得往前走，如果你的核心能力沒有了，你以后更加沒機會，不能把企業(yè)的未來砍掉?！?/p>

2009年，李東生做了一個投資額遠超國際化并購的大膽決策，他要進入液晶面板這個公認最燒錢、設(shè)備折舊超快的領(lǐng)域，也就是華星光電項目。管理干部擔心地說：“湯姆遜項目失敗了，還可以消化，華星光電要是失敗了，TCL就再也翻不了身。”那么，李東生為什么一定要上這個項目？他說他花了整整半年多思考，最后認定如果不在面板、芯片方面進行產(chǎn)業(yè)鏈布局，TCL很難在全球市場和三星、LG這樣的企業(yè)競爭?！安蝗ピ?，哪里有機會？哪里知道行不行？”

2014年，TCL集團繼海爾、美的、格力之后營收躋身千億帝國。在家電行業(yè)里，有個不成文的規(guī)律是，幾乎所有跨過千億的家電廠商都難逃“千億元魔咒”。盡管TCL集團2015年營收仍保持千億元水平，但增速有所放緩。

2016年8月，李東生又作出了一個驚人的決定：上馬總投資高達583億元的G11液晶面板生產(chǎn)線。 這是國內(nèi)迄今為止最大手筆面板生產(chǎn)線，也是全球最高世代面板生產(chǎn)線。該面板線主攻65英寸等超大尺寸液晶面板，預計將于2017年9月量產(chǎn)。

消息一出，外界擔憂，或會造成液晶面板產(chǎn)能過剩，原因是未來液晶面板技術(shù)統(tǒng)領(lǐng)地位或會被OLED撼動。但李東生認為，近年來，液晶電視一直向著更大尺寸、更高分辨率方向發(fā)展。全球市場已經(jīng)看到了主流電視尺寸的變化，對大尺寸電視機的需求預計將以每年超過20%的速度增長。

事實證明，李東升的決策不無道理。

2016年，TCL是為數(shù)不多的在逆境中保持銷量高增長的企業(yè)。數(shù)據(jù)顯示，TCL電視在2016年的全球出貨量突破了2000萬臺，穩(wěn)坐中國彩電行業(yè)龍頭位置，位居全球彩電行業(yè)前三強，僅次于三星和LG。

2017年1月，TCL智能電視首月開門紅，移動互聯(lián)網(wǎng)用戶同比大增152%。 在李東生看來，過去五六年，日系彩電企業(yè)衰退較快，所以再用幾年時間，實現(xiàn)對韓國企業(yè)的超越，是有很大可能的。

選擇盤活國內(nèi)手機業(yè)務(wù)，是李東生2016年啟動的另外一場反攻。

李東生曾引以為傲過，首批拿到手機執(zhí)照的13家國產(chǎn)手機品牌中，10余年時間里，唯TCL手機碩果留存。 根據(jù)IDC2016年第三季度的數(shù)據(jù)顯示，TCL通訊已躋身北美第四大移動終端制造商及全球前十大手機企業(yè)。

李東生似乎真正完成了鷹的蛻變：

——2012年，李東生被新華網(wǎng)評為“最具社會責任感企業(yè)家”稱號；

——2013年，被Forbes雜志評為“中國上市公司最佳CEO”；

——2014年，李東生上榜“中國經(jīng)濟年度關(guān)注人物”，榮獲“創(chuàng)新推動獎”；

——2016年3月8日，受聘為北京理工大學名譽教授；

…………

此外，李東生還作為中國企業(yè)的門面亮相在海外。2015年9月末，國家主席習近平訪美之際，李東生親自站臺的形象廣告在紐約時代廣場、好萊塢中國大劇院上亮相。李東生表示，促使他走上鏡頭前的重要原因，就是想“將實業(yè)強國的精神和理念傳遞出去”。“30秒的廣告我拍了14個小時，但最重要的是我們希望傳遞一個信息、一種精神：強大的經(jīng)濟才能支撐強大的國家，而實業(yè)才是支撐中國經(jīng)濟的脊梁，我們?yōu)樵趯崢I(yè)里打拼奮斗感到一份責任和榮譽?！?/p>

在中國企業(yè)崛起史上，TCL電視以令人驚訝的成本控制能力，包括原材料成本等，硬生生地打垮了一個又一個領(lǐng)域的國際競爭對手，造就了“中國制造”的神話。曾有人做過一個小范圍的調(diào)查：換電視換什么，結(jié)果不少人都推薦了時下正熱的樂視TV和小米電視。 對此，李東生回應：“這確實是一個有趣的市場變化。但是從目前官方的標準統(tǒng)計數(shù)字看，樂視和小米實際是進入不了榜單的，因為份額還很小，傳統(tǒng)電視廠家仍占據(jù)大多數(shù)，擁有90%以上的份額?！?/p>

2016年6月，正在波蘭進行國事訪問的國家主席習近平與波蘭總統(tǒng)杜達共同出席了“統(tǒng)一品牌中歐班列”儀式。TCL集團董事長、CEO李東生作為唯一一家企業(yè)代表應邀參加了活動。endprint

實業(yè)之吶喊

歷史上中國實業(yè)最為艱難的時期早已開始。面對狂熱的互聯(lián)網(wǎng)，不少實體巨擘都認為互聯(lián)網(wǎng)只是工具，實體才是根本。馬云、王健林也不止一次發(fā)表過類似觀點。

TCL的李東生更是一個實體-互聯(lián)網(wǎng)的實踐標桿。在談到“實業(yè)興國”這一話題時，李東生曾以美國為例：“美國并不只是虛擬經(jīng)濟，美國的航空航天、生物醫(yī)藥、信息系統(tǒng)的核心技術(shù)、設(shè)備都非常強大，美國的惠普、思科，美國的英特爾、IBM，這些強大的實業(yè)公司，成為美國經(jīng)濟重要的競爭力來源?！?/p>

2014年，在李東生的主導下，TCL以實業(yè)為本，推出雙+轉(zhuǎn)型，即智能+互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)品+服務(wù)，成為傳統(tǒng)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的一個新的標桿。 當年，集團營收和利潤再創(chuàng)歷史新高，實現(xiàn)營業(yè)收入1010.29億元。

2015年TCL品牌價值更是達到710.28億元人民幣，連續(xù)10年蟬聯(lián)中國彩電業(yè)第一品牌。在中國實體集體遭遇轉(zhuǎn)型之痛、業(yè)績持續(xù)下滑的今天，這是一個令人振奮的奇跡。

李東生說：中國實業(yè)一定要先立住，不光是要大，而是要從大到強，這樣整個中國經(jīng)濟在全球才能立的住，這是我的看法，也是我自己的一個理想。

國際化巨虧時，李東生想過離開，想過房地產(chǎn)救急，但最終堅守在家電業(yè)，重新站立起來。少有人能看到李東生與TCL經(jīng)歷殘酷試煉的意義，以及對中國企業(yè)的價值，絕大多數(shù)在幸災樂禍地評點著李東生的失誤。事實上，用大歷史的眼光來審視追逐“中國企業(yè)世界級夢想”的李東生，對他或許才更加公平。

李東生亮相紐約時代廣場的廣告中最打動人心的一句話是：“有人說，做實業(yè)投入那么大，劃算嗎？我說，夢想該怎么算？”

絕大部分人都知道董明珠的“讓世界愛上中國制造”、雷布斯的“在風口上，豬都能飛”，但很少人知道TCL是中國手機在海外的銷售冠軍，也不知道他們每年從國外掙回500億——這家有世界級優(yōu)勢的企業(yè)，很少進入輿論中心。造成這一現(xiàn)象的主要原因，是TCL不夠野蠻，李東生不夠野蠻。

這是一個野蠻的時代，信息爆炸、名號漫天。海外銷售冠軍是新聞，但并不是大新聞。“豪賭10億”“馬云離開制造業(yè)就完蛋”“今天做手機，明天做超跑”才是大新聞。李東生或許明白其中的道理，但他學不來。恩師高昭君對他的判斷很正確：他太耿直，不適合做一些事情。

李東生一定無奈甚至委屈?，F(xiàn)在說起電視，年輕人首先想到的往往是樂視、小米，而不是干了30年彩電的TCL。2014年，樂視電視在撲面的口水中拿下了150萬臺的銷量，樂視網(wǎng)凈利潤3.6億。同年，TCL賣出了1700萬臺電視，位列全國第一，利潤則是樂視的11.6倍。但在資本市場上，雙方的位置顛倒，樂視的股價是TCL的十幾倍，市值是其兩倍多。顯然，投資者更鐘愛處處開花的樂視，而不是寡言少語的李東生。

李先生很清楚自己的短板，幾年前，有媒體問他：TCL早就扭轉(zhuǎn)并購的局面，而且做得這么好，但股價還是上不來，你為什么不想想辦法？李東生想了想，說：講故事拉股價嗎？那不是我們的風格。

2017年3月，李東生做客央視《預見大咖》節(jié)目，講述了自己的管理哲學和應對時代變化的方法。他表示，自己希望65歲就退休。盡管心中有退休時間表，但是他工作的步伐絲毫沒有放緩。如今TCL在全球80多個國家和地區(qū)設(shè)有銷售機構(gòu)，業(yè)務(wù)覆蓋了160多個國家和地區(qū)，他每年幾乎有兩個月都在飛國外，一年要跑壞好幾雙鞋，甚至還要學英文，用英文向國外客人推銷TCL彩電。其實，作為年屆六十的TCL掌舵者，李東生早已將TCL視為自己的人生歸宿，他說：“我一輩子就干這個企業(yè)！就干這個事！”（編輯/可敬）

在我看來，包容比自己弱的人，尊敬比自己強的人，愿意聽取不同的意見，才是一個管理者應有的風范。

不論做人，還是做企業(yè)，誠信和口碑都是最重要的基石。管理者尤其應切記。只求目的，不擇手段，也許能掙到“快錢”，但同時也在透支信用，會扼殺企業(yè)未來做大做強的機會。

在現(xiàn)實中，管理者有不同的風格，有的溫文爾雅，有的咄咄逼人，但都能達到他們的目標。許多人認為，管理者不應該謙虛，或者不應該過于謙虛。實際上，我們對謙虛的理解仍然有偏頗，謙虛不是去否定自己，而是尊重別人?！叭诵?，必有我?guī)熝伞本褪侵t虛。

管理者要時刻空掉自己，向能者學習。在現(xiàn)代中國人的觀念里，往往對細枝末節(jié)的東西重視不夠。古代工匠建造的木樓和高塔，沒有使用一根釘子，但還能留傳百世。當今電子產(chǎn)品的設(shè)計，也要提倡這種工匠精神，不僅外觀設(shè)計要時尚，工藝也要精湛，最好看不到螺絲釘。

管理者還應明白，商業(yè)關(guān)系不應該是你死我活的敵對關(guān)系，而是競合關(guān)系。索尼與愛立信、飛利浦與LG、東芝與TCL的合作等等，無一不說明公司之間其實是可以根據(jù)自身優(yōu)勢進行資源整合和產(chǎn)業(yè)重組的。中國文化講究地盤，但地盤文化不應用在商業(yè)上。早年家電賣場經(jīng)常爆發(fā)價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)甚至暴力沖突。在講究公平競爭的時代，這種現(xiàn)象早該結(jié)束了。

在管理企業(yè)的過程中，找到失敗的真正原因比指責和埋怨更重要。怨天尤人、捶胸頓足，承受不了失敗的結(jié)果，也找不到失敗的原因，更找不到失敗中潛藏的變化和機會，才是完完全全的失敗。找出原因并成功改善，意料之外的失敗就能變成情理之中的成功。正是在這些成功和失敗的摔打之中，企業(yè)才逐漸變得強大。

管理者應該學會觀察孩子。我們?nèi)菀妆谎矍暗氖虑槭`，實際上學會觀察孩子，是很重要的功課。當你的小家伙興致盎然地開始在網(wǎng)上沖浪，熟練地用父母的名字貨到付款時，你就知道互聯(lián)網(wǎng)時代來了，電子商務(wù)成熟了。孩子是我們的未來，作為管理者，不了解我們的未來，又如何前進呢？

30年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷讓我體會到，創(chuàng)業(yè)之路通常有三個階段：第一是跑腿階段，這個階段一定要有勇氣走出去，膽量很重要。第二是動手階段，電子制造業(yè)強調(diào)工業(yè)能力，講求效率、速度、成本和質(zhì)量控制，心靈手巧很重要。第三是動腦階段，要想討市場喜歡，就要在跑腿、動手的基礎(chǔ)上多琢磨，思維方式很重要。眾所周知，美國是個創(chuàng)業(yè)氛圍很濃厚的國度，美國創(chuàng)業(yè)者的很多特質(zhì)值得國人學習：首先是他們敢于夢想，對未來大膽設(shè)想，一旦驗證就全情投入。其次是他們可以產(chǎn)業(yè)運作，互為支撐。如產(chǎn)業(yè)鏈較全面，創(chuàng)業(yè)團隊可以專注一點，不用分散精力。最后是他們高度面向市場，一切以數(shù)據(jù)說話。要么有利潤，要么有客戶，十分客觀，進展一目了然。endprint

過去10年，中國企業(yè)在國際化發(fā)展之路上是摸著石頭過河，未來如何進一步提高國際競爭力值得思考。我個人覺得，第一要抓住傳統(tǒng)制造業(yè)升級換代的機會；第二，要通過產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，形成新型支柱產(chǎn)業(yè)；第三，通過商業(yè)模式的突破和服務(wù)經(jīng)濟的高速成長。

提升中國企業(yè)全球競爭力的關(guān)鍵在于創(chuàng)新能力的積累和培養(yǎng)，要學習在全球范圍內(nèi)協(xié)同各方優(yōu)勢，通過創(chuàng)新實現(xiàn)共贏。創(chuàng)新是一場持久戰(zhàn)，只有起點，沒有終點。這個過程需要持續(xù)投入，也需要有利于創(chuàng)新的機制和土壤。

2014年，TCL所在兩個主要行業(yè)——手機和電視均面臨洗牌。李東生說，面對“風口”必須回答兩個問題，“一個是你如何站到風口上去，另外就是飛起來之后怎么著陸?！?/p>

從互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型到“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略，一度占據(jù)行業(yè)風口的名牌企業(yè)們紛紛被套上了“傳統(tǒng)企業(yè)”這個不尷不尬的標簽。在互聯(lián)網(wǎng)風口來臨之時，傳統(tǒng)企業(yè)們顯得有些尷尬。TCL作為一家三十年企業(yè)，一邊開始將轉(zhuǎn)型提上日程，“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、布局了互聯(lián)網(wǎng)金融板塊，但是在董事長李東生看來，“TCL核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)依然是實業(yè)，智能互聯(lián)網(wǎng)應用也是建立在和智能終端產(chǎn)品匹配的基礎(chǔ)上。

根據(jù)2014年全年的財報顯示，在整體營收方面TCL突破了千億元，達到1010.29億元人民幣，同比增長18.41%；凈利潤42.33億元，同比增長46.73%。

取得這樣的成績實屬不簡單，2014年全球經(jīng)濟整體表現(xiàn)并不好，國內(nèi)經(jīng)濟也有所回落，特別是TCL所在兩個主要行業(yè)：手機業(yè)面臨收縮與洗牌；電視廠商也受到了來自互聯(lián)網(wǎng)廠商入局所帶來的不確定因素的影響。

2015年4月初，站在2015年春季發(fā)布會的舞臺上，TCL董事長李東生說未來TCL的目標是成為全球化的智能產(chǎn)品制造及互聯(lián)網(wǎng)應用服務(wù)企業(yè)集團。

這又是一個新目標。提出這個目標的TCL并不是要湊新風口“互聯(lián)網(wǎng)+”的熱鬧。30年來，對于一輪又一輪的潮流的轉(zhuǎn)換，李東生早已經(jīng)司空見慣，反而他一直在強調(diào)：TCL是做實業(yè)的。至于時下流行的“風口”說，他很清醒。

“必須回答兩個問題，一個是你如何站到風口上去，另外就是飛起來之后怎么著陸?！?/p>

對于今天在風口上浮沉的人，著陸并不屬于他們思考的范疇。而李東生不同，從當年國產(chǎn)彩電大戰(zhàn)長虹、逆襲日韓品牌，到后來國產(chǎn)品牌出海并購，以及上一輪國產(chǎn)功能手機市場爆發(fā)增長，TCL趕上了過去30年中國商業(yè)領(lǐng)域所有的大趨勢。更難得的是，當年和TCL一起在風浪中摔打的對手，很多都退出了舞臺的中心。只有 TCL，始終在風口上徘徊。

任何產(chǎn)業(yè)都會經(jīng)歷輪回，站在今天的時間節(jié)點回顧，在上一個手機產(chǎn)業(yè)的大潮中，TCL是唯一幸存的國產(chǎn)廠商，現(xiàn)在再度進入了智能手機的全新輪回；而在電視產(chǎn)業(yè)的上一輪洗牌中，TCL成為取代日韓的國產(chǎn)大軍中的一員，現(xiàn)在要面對的則是互聯(lián)網(wǎng)廠商的入局以及智能化大潮的沖擊。

實業(yè)在手，江湖我有

2014年TCL的財報數(shù)據(jù)堪稱亮眼，而最值得關(guān)注的就是華星光電，在整個財報周期內(nèi)華星成為整個集團的重要利潤來源，實現(xiàn)凈利潤24.34億元，不僅如此，華星的各項指標數(shù)值顯示其已經(jīng)處于業(yè)界領(lǐng)先水平：華星光電產(chǎn)能已超過14萬片/月，產(chǎn)能稼動率（設(shè)備實際產(chǎn)能與設(shè)計產(chǎn)能的比值）和產(chǎn)品綜合良率以及主要運營、財務(wù)指標連續(xù)八個季度保持行業(yè)第一，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，48吋以上大尺寸產(chǎn)品銷量同比增長113%，超高清產(chǎn)品銷量同比提升247%。

對于TCL來說，華星光電不僅僅是重要的產(chǎn)業(yè)鏈布局，甚至成為了TCL的現(xiàn)金奶牛。當行業(yè)里正在熱衷于講述一個關(guān)于產(chǎn)業(yè)鏈的宏大故事的時候，李東生早已經(jīng)把重要的產(chǎn)業(yè)鏈資源牢牢握在手里。

但是5年前投資華星光電的決策，也是一場豪賭。

自從2004年TCL國際化以來，虧損的陰影一直圍繞著TCL，一直到2007年集團才整體扭虧，業(yè)績狀況到2009年才開始逐漸有了起色。TCL通訊CEO郭愛平說：并購的前三年是十分艱難的，想的好事沒發(fā)生，沒想到的壞事倒是發(fā)生了不少。

首先，國內(nèi)已經(jīng)或者正在籌建的高代面板產(chǎn)線已經(jīng)不少，北京京東方的8.5代線，昆山友達光電的8.5代線，蘇州三星的7.5代線，廣州的LGD8.5代線等，累積下來全國有13個液晶面板項目，因此再投資的話未來可能面臨產(chǎn)能過剩，面板價格下跌。

第二，就是高代面板所需的投資額巨大，短期收回成本也很難。而同期的日韓液晶面板產(chǎn)線基本已經(jīng)收回成本進入利潤回報期，還有緊隨其后的臺灣，現(xiàn)在進入TCL要再度擔上虧損的風險。

李東生沒理由不知道這些，但是，如果只停留在目前的階段，TCL永遠不可能超越甚至趕上日韓企業(yè)，長遠來看缺乏核心零部件的制造能力，TCL永遠也難再邁臺階：彩電廠商用于采購面板的成本占據(jù)彩電整體成本的60%以上，再加上其他關(guān)鍵零部件如顯示芯片、智能芯片等，成本能夠占到總成本的80%左右。這要比顯像管時代的采購成本翻了一倍。

力排眾議之下，當時深圳市歷史上單筆投資額最大的項目——深圳華星光電8.5代液晶面板項目投產(chǎn)啟動。該項目注冊資本為100億元人民幣，其中TCL集團出資55億元人民幣，占注冊資本55%的股份。

李東生回憶：“當時我心里也是沒底的，我們資產(chǎn)加起來也沒有三星的十分之一，但是一定要做?！痹谶@5年間華星盡力縮小與韓國和臺灣企業(yè)的差距，“現(xiàn)在來看當時的決策是對的，未來跟韓國企業(yè)的差距還會繼續(xù)縮小，除了半導體顯示之外我們還投了芯片”。

華星的成功正是一個實業(yè)思維取得成功的例證。

環(huán)顧眼下，僅僅一個關(guān)于生態(tài)鏈的故事就可以令估值再度水漲船高，而已經(jīng)真金白銀投下去的李東生習慣了用實業(yè)思維走路，他可能永遠也沒辦法講一個獲得高估值的好故事，但是會把眼光投向產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

但是李東生也很清楚，僅僅依靠實業(yè)思維并不能把TCL帶入一個新的時代，TCL能否再度輪回、蛻變，李東生認為要靠雙輪來驅(qū)動：一個是國際化另一個則是“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。endprint

國際化浮沉

今天，國際化布局已經(jīng)成為TCL邁向新一輪風口的驅(qū)動力。

通訊業(yè)務(wù)方面，TCL實現(xiàn)245.24億元營收，同比增長60.3%；凈利潤8.64億元，同比翻2.41倍，收入和利潤均創(chuàng)新高，成為2014年TCL旗下增長最快的業(yè)務(wù)。在出貨量排名方面，根據(jù)Gartner2014年第四季度數(shù)據(jù)統(tǒng)計TCL智能手機出貨量排在第七位，而在TCL發(fā)布的財報中特別提到了，銷售均價從2013年的45美元提升到了53.5美元。去年TCL通訊出貨量7349萬臺，90%的市場份額來自海外市場，重點包括歐洲、北美和拉美。

而在另一塊主營業(yè)務(wù)多媒體方面，銷售收入共計265.66億元，凈利潤1.9億元。在TCL幾塊業(yè)務(wù)中屬于發(fā)展較為平穩(wěn)的，2014年海外銷售比例達到47%，在站穩(wěn)歐洲市場后，TCL希望能夠拓展美國和新興市場兩個大區(qū)域。

今天李東生可以很肯定說地出：TCL的國際化是成功的。但是這10年國際化的道路付出的代價之大，幾乎讓TCL承受滅頂之災。

TCL-湯姆遜公司自2004年9月開始運作，至年底僅4個月即告虧；在北美市場與歐洲市場的持續(xù)巨虧，則直接導致TCL多媒體轉(zhuǎn)盈為虧。2004年底，全球彩電市場迅速從顯像管轉(zhuǎn)向平板，處在整合期的TCL和湯姆遜對于這一巨大的市場變化沒能第一時間捕捉，導致2005年中期才開始上市新一代的平板電視，其結(jié)果是銷量在歐洲大跌；同時，由于不熟悉歐洲的政策法規(guī)，在人員裁撤方面進展并不順利。

另一條戰(zhàn)線的情況也沒好到哪兒去。雖然阿爾卡特和TCL走到一起，但是后續(xù)問題很多是TCL沒想到的，正如郭愛平所回顧的，想象中的市場規(guī)模、先進的技術(shù)和專利這些好事沒能最大化地實現(xiàn)，反而壞事接連而至：人才流失，業(yè)務(wù)整合推進緩慢，因此在財報數(shù)據(jù)方面與彩電業(yè)務(wù)一樣，2004年第四季度便告虧損。而在TCL艱苦整合阿爾卡特的同時，國內(nèi)手機市場的劇變，外資品牌再度成為主流，在幾年間令波導、夏新等昔日躥升的新星瞬間隕落。

在2005年，TCL兩條國際化的業(yè)務(wù)線都遭遇到雙重困難——內(nèi)部整合加上外部市場變化，一年就虧掉了前三年的利潤總和。當時局勢之艱，壓力之大，哪怕10年之后，這種令人窒息的感覺都依然能夠強烈地傳遞給旁觀者。

但這其實也是李東生30年來任由時代變化，一直能夠帶領(lǐng)TCL穩(wěn)居中國TOP企業(yè)的法則——先看對錯，再想過程。而這條對的路，都是在當時看來最兇險、最艱難的選擇。

“沒有這一并購的話，也許我們的手機業(yè)務(wù)，在過去的十年國內(nèi)手機產(chǎn)業(yè)調(diào)整當中，可能都保留不下來?！被仡櫜①?，李東生說：“在10年前，TCL兩個大的跨國并購奠定了整個業(yè)務(wù)國際化的基礎(chǔ)，奠定了今天海外業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。去年的銷售收入是一千億，其中來自海外的銷售收入達到454.62億，占比非常高，去年在我們整個銷售增長中，海外的業(yè)務(wù)貢獻達到46.60%，國內(nèi)收入增長了大概是7.76%，這就說明經(jīng)過多年的努力，海外業(yè)務(wù)的成長正在加快，我們有信心在2015年的成長速度依然會很高?！?/p>

李東生對于TCL國際化的態(tài)度一直都是：戰(zhàn)略正確，但是當時的戰(zhàn)術(shù)的確是有值得改進的地方，“現(xiàn)在大家對國際化已經(jīng)沒有什么爭議了，都覺得這是一個方向，但是如何國際化，有很多路可以走，沒有哪一條路，哪一個方法是絕對正確的，關(guān)鍵是你如何把握和操作”。

第一代國產(chǎn)廠商出海的故事其實是類似的，開頭艱難，但是一旦整合完成，產(chǎn)生的協(xié)同效應也是不可估量的：經(jīng)歷了整合之痛聯(lián)想坐上PC第一把交椅；而TCL無論在彩電還是手機，這兩個劇烈競爭的行業(yè)里活下來并穩(wěn)居前列。

而從另一個角度來看，TCL和聯(lián)想能夠最終爬出國際化的大坑，與他們在實業(yè)上的雄厚實力和積累有著必然的聯(lián)系。正是他們在實業(yè)上不懈的堅持與投入，才讓自己有了一個堅實的根據(jù)地和騰挪的空間，最終用時間換取經(jīng)驗和團隊，取得最后的成功。

“雙+”能否再度起飛

就在國際化進展順利，華星光電的表現(xiàn)令所有人刮目相看的時候，李東生選擇繼續(xù)進行高難度的跳躍——向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

2014年TCL提出了“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，李東生解釋道，“+是一種商業(yè)模式”。對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)給傳統(tǒng)電視行業(yè)帶來的影響他并不回避：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的加入能夠促進整個智能電視和智能應用的發(fā)展，他們的商業(yè)模式一定會對這個行業(yè)帶來很大的沖擊，對原來的商業(yè)模式甚至會有顛覆。

對于這個變化TCL也在努力適應，李東生認為應該“順勢而為”。

“一個企業(yè)無法去改變產(chǎn)品發(fā)展的趨勢，也無法去改變市場變化趨勢，我相信未來電視以及智能電視的應用一定會有很大的市場。10多年前，沒有人想到手機能形成那么大的生態(tài)系統(tǒng)帶來那么大的價值。另外，騰訊、阿里、百度這樣一大批移動互聯(lián)的企業(yè)，雖然很小，但它開發(fā)一兩個應用就能賺很多，而我們做電視，要賣多少臺才能賣這么多錢，這就是互聯(lián)網(wǎng)，因為互聯(lián)網(wǎng)有很多的新技術(shù)，很容易被技術(shù)顛覆和替換，這是互聯(lián)網(wǎng)的特點?！?/p>

對于這些跟以往競爭對手不同的新玩家，李東生表現(xiàn)得很淡定，“簡單講，我不相信互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跳進來做電視，就能在電視上超越我們，這并不容易。一些做手機的企業(yè)現(xiàn)在進來做電視，是否能做得比TCL更好，這并不見得。就算在互聯(lián)網(wǎng)非常發(fā)達的美國，他們的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也沒有聽說過要做電視，微軟也想過做電視但都沒有成功，為什么？因為產(chǎn)品不是那么簡單的，需要很深厚的工業(yè)基礎(chǔ)做鋪墊?，F(xiàn)在由于這些人進來一攪，就把利潤攪得不合理，因為他們的商業(yè)模式是產(chǎn)品不賺錢甚至貼錢，用服務(wù)來賺錢，這樣也許是對的，但如果你要賣服務(wù)，你可以找代工廠商做產(chǎn)品。現(xiàn)在跳進來做電視的，不賺錢，如果你研究這些企業(yè)的財報你會發(fā)現(xiàn)差不多都一樣?！?/p>

在智能電視的風口上，李東生從來就沒打算通吃，作為行業(yè)的老兵，李東生并沒有講一個關(guān)于產(chǎn)業(yè)鏈大整合的完美童話，他的想法更加直接和務(wù)實：實業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)，把智能和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)嵌入產(chǎn)品中，另外是產(chǎn)品+服務(wù)，原來只賣產(chǎn)品，現(xiàn)在產(chǎn)品賣出去之后，TCL給用戶提供基于互聯(lián)網(wǎng)應用的各種服務(wù)，而且服務(wù)是開放的，TCL只是搭建互聯(lián)網(wǎng)的平臺。換言之，TCL的電視可以用華碩的服務(wù)，也可以用優(yōu)酷、樂視的服務(wù)，只要它開放，用戶就可以選。“我只是收一點過路費?！崩顤|生這樣直白地描述TCL的模式，沒有一點包裝。

就在春季發(fā)布會不久前傳出了TCL投資33億元入股上海銀行的新聞，李東生和他所帶領(lǐng)的TCL風格未改，任何屬于未來的機會都不能放過。到了今天已經(jīng)沒有太多人像當年那樣去唱衰和不看好，在當下流行產(chǎn)業(yè)“布局”的論調(diào)下，TCL趕上了潮流，在財務(wù)上并不會帶來太大負擔的這起并購，未來帶來的機會可能是現(xiàn)在無法完全預估的，李東生說：“金融服務(wù)板塊業(yè)務(wù)，我們以后會和上海銀行有很多的合作，他們也希望通過和我們的合作把一些新的金融服務(wù)產(chǎn)品，特別是基于各種智能終端的金融服務(wù)來做新嘗試，這一塊很小，慢慢做起，但未來它是一個機會，所以選擇我們作為戰(zhàn)略合作伙伴，他們邀請我們來投，希望大家能合作在這方面探索，小額的互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)，未來和上海銀行在金融市場如果能找到對接，會給我們帶來新的價值。另外，33億是很多，但對比TCL將近900億的資產(chǎn)，其實不算多?！?/p>

雖然李東生要做“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也布局了互聯(lián)網(wǎng)金融板塊，但是他還是認為TCL核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)依然是實業(yè)，智能互聯(lián)網(wǎng)應用也是建立在和智能終端產(chǎn)品匹配的基礎(chǔ)上。在李東生眼里，實業(yè)一直是TCL安身立命的根本。這個法則，在什么時代，都不會過時。endprint