汪中求

“牛奶倒進(jìn)大?！笔俏覀冞@些在短缺經(jīng)濟(jì)年代出生的人經(jīng)常批判的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。其實(shí)，生產(chǎn)過剩從來就沒有停止過。我們每年都會(huì)看到不同產(chǎn)品過剩的新聞，只要“多收了三五斗”，就一定“谷賤傷農(nóng)”。只是我們沒有看到廠家設(shè)計(jì)的售價(jià)當(dāng)中就有很大一塊是用來攤銷過期產(chǎn)品損失的。

過氣的新車

全球范圍內(nèi)有超過一千個(gè)“新車”聚集地，專門用來堆積賣不出去的舊款車。這些賣不掉的汽車放在“廢品露天庫”相當(dāng)于進(jìn)了“停尸房”。賣不出去的當(dāng)然是報(bào)廢，報(bào)廢的辦法之一是拆解零部件賣給修配廠，報(bào)廢辦法之二是權(quán)當(dāng)二手車賣掉。

其他行業(yè)，大都如此。

有人會(huì)問，為什么不降價(jià)處理？如果這些過氣的“新車”降價(jià)了，其他的新車也必須跟著降，惡性循環(huán)，豈不市場大亂？這就是“牛奶倒進(jìn)大?！钡倪壿?。又有人會(huì)問，為什么不減少生產(chǎn)量呢？除了市場需求預(yù)測不準(zhǔn)確以外，零部件和加工機(jī)床的高度標(biāo)準(zhǔn)化，導(dǎo)致汽車企業(yè)沒有批量就控制不住成本；而且，整體減小生產(chǎn)量會(huì)迫使企業(yè)停產(chǎn)或半停產(chǎn)，進(jìn)而導(dǎo)致員工下崗。這又是企業(yè)不敢輕易決策的。

“勝出競爭”的缺憾

管理學(xué)當(dāng)然研究定位，但更多是市場預(yù)測的角度，結(jié)合了企業(yè)自身的資源和優(yōu)勢的判斷。有“定位之父”美稱的杰克·特勞特開創(chuàng)了“勝出競爭”的營銷之道。但再知名的大佬也只是教給了你更多的營銷傳播技巧，在細(xì)分市場精準(zhǔn)的前提下能超出對手。至于更原始的“滿足需求”，根本就沒能做到“不忘初心”。

管理學(xué)一旦關(guān)注營銷，就突出市場競爭手段的研究，當(dāng)然也是需要的，競爭帶來提升。但是，所有的營銷層面的競爭并不考慮整體的需要，也考慮不了，都是信心滿滿地認(rèn)定“我能賣”。但站在市場學(xué)、營銷學(xué)立場的需求研究，永遠(yuǎn)無法做到精確預(yù)測，更不用說針對某一個(gè)客戶進(jìn)行的精準(zhǔn)預(yù)測。即使細(xì)分的消費(fèi)群體的研究做得很好，也很難保證不生產(chǎn)過剩。今日消費(fèi)者的審美飄忽不定，有了一點(diǎn)消費(fèi)能力之后極易朝秦暮楚。企業(yè)間的激烈競爭帶來的只是競品更新更快，但與供需平衡仍然沒有任何關(guān)系。

豐田依然被“困”

以豐田為代表的日本企業(yè)提出了著名的“消滅一切浪費(fèi)”的口號，并指出了“七大浪費(fèi)”，其中有三項(xiàng)屬于“過猶不及”的范疇（庫存、過量生產(chǎn)、過度加工）。日本管理專家談及庫存總是帶著一種十惡不赦的口氣，因?yàn)閹齑娌恢皇钦加觅Y源，它會(huì)造成下游流程額外的移動(dòng)和整理帶來的時(shí)間損失，更主要的是它使整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的均衡化遭到破壞，生產(chǎn)的總時(shí)間長度超出生產(chǎn)節(jié)拍時(shí)間，導(dǎo)致無法在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)快速交貨，進(jìn)而干擾新的訂單。

豐田汽車不僅自己“討厭死了”不必要的冗余庫存，還把自己的“零庫存”理念往上推到了供應(yīng)商那邊。豐田硬是插手了供應(yīng)商的整個(gè)物流體系，包括在線物流，往上一步步地倒逼整個(gè)行業(yè)走上精細(xì)化管理的軌道，共同科學(xué)面對終端客戶需求。

豐田對于下游的經(jīng)銷渠道也是共生共榮的。以豐田“花冠”品牌日本國內(nèi)的渠道商為例，花冠渠道商體系是豐田公司的一個(gè)組成部分，往下展開有78個(gè)經(jīng)銷商，每個(gè)經(jīng)銷商有17個(gè)左右的銷售點(diǎn)。統(tǒng)一進(jìn)行含有60門課程的銷售培訓(xùn)，包括產(chǎn)品、訂單、財(cái)務(wù)、保險(xiǎn)和數(shù)據(jù)調(diào)研等，最終必須能為車主系統(tǒng)解決問題。銷售人員挨家挨戶拜訪客戶，根據(jù)調(diào)查到的用戶信息，向客戶提出新車型的性能標(biāo)準(zhǔn)，供客戶選擇。待確定了下一輪拜訪的時(shí)間，就會(huì)帶去一輛樣車給他演示。如此細(xì)致的服務(wù)，目的是直接獲得用戶訂單。豐田根據(jù)訂單組合，然后交給工廠做生產(chǎn)計(jì)劃，再將計(jì)劃分享給零部件供應(yīng)商。

僅僅是一手訂單還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，豐田憑借準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，可以做到兩個(gè)星期交貨，多數(shù)西方汽車企業(yè)則需六個(gè)星期甚至三個(gè)月才能拿到車。獲取精準(zhǔn)訂單的能力再加上敏捷制造的能力，才能打出組合拳，完美達(dá)成客戶所需。

盡管一系列精益生產(chǎn)的關(guān)鍵概念極大地消除了包括多余生產(chǎn)在內(nèi)的浪費(fèi)，大大提高了豐田生產(chǎn)商的及時(shí)交貨能力，但豐田等日本企業(yè)仍然沒有擺脫“牛奶倒進(jìn)大?！钡慕?jīng)濟(jì)學(xué)困境，因?yàn)槲幕蚝蜕鐣?huì)合作基礎(chǔ)因素，包括豐田在內(nèi)的日本企業(yè)并不能在全球所有工廠和生產(chǎn)基地實(shí)現(xiàn)完全的按需生產(chǎn)，最終做不到新車的零報(bào)廢。

最高效率源于適應(yīng)消費(fèi)者

近年以德國工業(yè)4.0為引領(lǐng)的智能制造似乎是精準(zhǔn)生產(chǎn)的福音，定制生產(chǎn)的全面實(shí)施，對于生產(chǎn)企業(yè)與消費(fèi)者的有效對接價(jià)值甚大。借助智能制造，不僅生產(chǎn)過程能實(shí)現(xiàn)與人“對話”，甚至生產(chǎn)出來的產(chǎn)品也具備“記憶和思維”，產(chǎn)品在滿足客戶方面確實(shí)大大進(jìn)步了。

但是，工業(yè)4.0的難點(diǎn)在于批量定制，既具備批量的工業(yè)化要求又能滿足定制的信息化要求。批量定制畢竟不是靠設(shè)備加信息就可以輕松實(shí)現(xiàn)的。無論多“聰明”的制造，最終還是難以完全滿足“每一個(gè)”消費(fèi)者的特定需要，因此還是有“作廢”的合格品甚至優(yōu)良品。何況，中國的“數(shù)字化工廠”“智能工廠”“智能制造”“工業(yè)2025”畢竟還在啟蒙甚至口號階段，對于沒有“消費(fèi)者大數(shù)據(jù)”意識(shí)和基礎(chǔ)的中國，對于沒有細(xì)分市場的精確定位并更無精準(zhǔn)預(yù)測的企業(yè)，要想“做出什么就能賣掉什么”還有太長太長的路要走。

筆者最終要提出的思考是：必須承認(rèn)迄今為止管理學(xué)存在局限性或盲區(qū)。管理學(xué)研究的是效率，但最高的效率不是來自于生產(chǎn)，而源于適應(yīng)消費(fèi)者。必須花更大力氣研究消費(fèi)者的“見異思遷”，研究產(chǎn)品市場的容量和占比，研究借助現(xiàn)代技術(shù)使生產(chǎn)與消費(fèi)者時(shí)時(shí)互通互聯(lián)。盡一切可能把必須終止的生產(chǎn)活動(dòng)提前，克服“牛奶倒進(jìn)大?！钡那闆r發(fā)生，降低社會(huì)的總成本消耗，消滅終極的浪費(fèi)。

（摘自“精細(xì)化管理”微信公眾號）endprint