潘偉明

【摘 要】全面預(yù)算管理是集合業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算以及管理費用預(yù)算等為一體的綜合預(yù)算管理體系。本文基于全面預(yù)算管理的意義和作用，對全面預(yù)算目前存在的問題展開分析，并提出完善全面預(yù)算管理的措施建議。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理；信息化建設(shè)；考核評價

一、引言

全面預(yù)算管理是依據(jù)企業(yè)內(nèi)部和外部的資源，進行分配、考核、控制，以便有效組織和協(xié)調(diào)內(nèi)部各部門，達成既定的預(yù)算目標。全面預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，是企業(yè)綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的一種機制。

全面預(yù)算體系的建設(shè)，是保障企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標實現(xiàn)；保障企業(yè)整體目標利潤的實現(xiàn)；保障企業(yè)在總體運營計劃下正常運作，最終實現(xiàn)全年的經(jīng)營目標。

二、企業(yè)全面預(yù)算存在的問題分析

1.全面預(yù)算管理從人員素質(zhì)到認識都不足

（1）預(yù)算人員預(yù)算管理素質(zhì)不高。在編制預(yù)算時，由于業(yè)務(wù)部門對預(yù)算編制系統(tǒng)，或者預(yù)算基礎(chǔ)報表不太清楚。雖然編制預(yù)算前，經(jīng)過大量的培訓(xùn)，但仍然無法達到集團預(yù)算編制填報要求，最終還是財務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，大包大攬、越俎代庖，完全失去了全員預(yù)算編制的意義和作用。

（2）預(yù)算管理人員的預(yù)算管控意識不足。很多管理人員都有這種意識：預(yù)算具體指標是財務(wù)編制的指標，能不能實現(xiàn)都和自己關(guān)系不大。各部門在實際的預(yù)算執(zhí)行過程中，往往出現(xiàn)下述情況：實現(xiàn)了說明我們部門能力強，完成了既定目標；沒實現(xiàn)，就是財務(wù)在確定預(yù)算指標時不合理，不切合業(yè)務(wù)和市場實際。失去了預(yù)算管理的作用和意義，很難保證全年預(yù)算指標的實現(xiàn)。

2.預(yù)算系統(tǒng)信息化建設(shè)較為落后

全面預(yù)算體系是涵蓋業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算，以及管理費用預(yù)算等合為一體的綜合預(yù)算管理體系。在預(yù)算系統(tǒng)中，業(yè)務(wù)部門、投資部門、人力資源部門、科研開發(fā)部門、財務(wù)部門都會在預(yù)算中編制相關(guān)的預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，最后通過預(yù)算系統(tǒng)匯總成一份完整的預(yù)算報表體系。預(yù)算系統(tǒng)信息化落后體現(xiàn)在以下方面：

（1）實際工作中，由于信息化建設(shè)滯后的原因，還在用EXCELL表格編制、匯總，往往會出現(xiàn)各部門之間預(yù)算數(shù)據(jù)沖突也不易發(fā)現(xiàn)，預(yù)算編制質(zhì)量較低，匯總預(yù)算報表是否符合公司的總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，都難以保證。

（2）預(yù)算監(jiān)督與控制系統(tǒng)落后。很多企業(yè)還是通過人工比對預(yù)算與實際金額，其實一些做的好的公司，也只是對部分預(yù)算數(shù)據(jù)進行事前控制，遠遠沒有達到建立起一套完整的預(yù)算控制監(jiān)督系統(tǒng)，進行實時、事前監(jiān)控。

3.企業(yè)各部門預(yù)算基礎(chǔ)檔案建立不完善

在預(yù)算實際編制中，往往會發(fā)現(xiàn)各部門基礎(chǔ)信息資料欠缺，比如連鎖門店日常費用實際耗費情況，店面上未建立費用臺賬無法取得日常數(shù)據(jù)，然而財務(wù)部門門店費用報銷的滯后性，就出現(xiàn)了部分時間段數(shù)據(jù)空白。業(yè)務(wù)部門對其經(jīng)營數(shù)據(jù)信息建設(shè)缺失，就會失去經(jīng)營管理的一個重要工具，在一定的程度上直接或者間接影響公司最終的效益指標。

4.預(yù)算管控比較薄弱

預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門沒有預(yù)算控制人員對預(yù)算執(zhí)行偏差進行監(jiān)督和考核。往往就造成預(yù)算與實際兩張皮，起不到預(yù)算作為保障年度經(jīng)營計劃實現(xiàn)的作用。如果完全依靠財務(wù)的預(yù)算對比評價，有如下弊?。菏紫龋攧?wù)數(shù)據(jù)的滯后性，各部門就無法在預(yù)算執(zhí)行過程中，實時調(diào)整經(jīng)營工作，無法及時糾正執(zhí)行偏差。其次，許多部門對預(yù)算工作的不重視，認為這是集團的要求，按集團要求報上預(yù)算通過了，就萬事大吉。殊不知，其后的預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)督、調(diào)整、考核等等的更多的后續(xù)管理工作。再次，很多企業(yè)存在的預(yù)算考核機制不完善。由于預(yù)算執(zhí)行中，有來自內(nèi)部和外部各種紛繁復(fù)雜的原因，往往僅對經(jīng)營者進行考核，未能將全體員工的績效、崗位晉升等考核融入進來，員工的感知度較低。

5.預(yù)算與實際執(zhí)行數(shù)對比分析的窘境

公司預(yù)算對比分析，由于財務(wù)分析只能分析到項目數(shù)據(jù)對比，再分析業(yè)務(wù)、市場等諸多復(fù)雜原因時，往往感覺有心無力。怎么做到預(yù)算對比分析，分析到根上，給公司管理層提出問題的要害，以及糾正的方向，體現(xiàn)財務(wù)人員價值。由于在實際預(yù)算執(zhí)行中，往往出現(xiàn)業(yè)務(wù)與預(yù)算脫節(jié)，特別是房產(chǎn)經(jīng)紀服務(wù)行業(yè)，受政府政策影響因素較大，在財務(wù)分析原因時，只能泛泛而談，無法直擊要害。

三、完善企業(yè)全面預(yù)算管理的措施建議

1.建立起全集團全面預(yù)算管理組織體系，樹立全員預(yù)算管理控制理念

（1）預(yù)算管理一定做到全面管理。利用預(yù)算對集團內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效的組織和協(xié)調(diào)各預(yù)算單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的總體戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標。財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算、資本預(yù)算共同構(gòu)成集團的全面預(yù)算。以集團預(yù)算為核心，在公司搭建起預(yù)算管理系統(tǒng)體系，建立預(yù)算管理委員會，以總經(jīng)理部成員任組長，運營、財務(wù)、人力為預(yù)算主導(dǎo)部門，各部門負責(zé)人參與的全員聯(lián)動預(yù)算組織體系。預(yù)算管理委員會建立起預(yù)算管理制度和流程，協(xié)調(diào)各個預(yù)算單元的預(yù)算工作和信息傳遞，依據(jù)公司確定的總體戰(zhàn)略目標，分解指標到各個相關(guān)部門，做到預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的全方位、全過程管理。

（2）按照預(yù)算全面性管理的要求，預(yù)算編制過程采用“三下兩上”流程。

如圖1所示，該流程實際上是一個各業(yè)務(wù)部門、子公司（事業(yè)部）、集團總部之間的一個“對話”過程，也是一個預(yù)算試算平衡的過程，既要求整體戰(zhàn)略目標得以貫徹執(zhí)行，又要求能真實客觀地反映各預(yù)算單位目前的實際情況，充分體現(xiàn)全過程、全方位、全員的管理。要求各子公司內(nèi)部也應(yīng)該遵循這一流程來做好預(yù)算編制工作，使預(yù)算目標分解落實到各部門、小組、成員，預(yù)算責(zé)任涵蓋到全體成員。

2.建立起各子公司、各部門的預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)檔案庫

不管是在預(yù)算編制、執(zhí)行，還是預(yù)算分析、調(diào)整中，預(yù)算基礎(chǔ)檔案庫都能保證預(yù)算高效率的完成。

從每年的各部門預(yù)算的底稿中，總結(jié)、歸納出各類的預(yù)算基礎(chǔ)表，其作用就是通過填入各部門基礎(chǔ)數(shù)據(jù)后，生成公司層面預(yù)算報表所需數(shù)據(jù)。比如服務(wù)業(yè)公司的行政部預(yù)算基礎(chǔ)表關(guān)聯(lián)關(guān)系：

在每個預(yù)算費用項目下，會有極其詳盡的基礎(chǔ)編制表，根據(jù)各個公司業(yè)務(wù)和費用發(fā)生情況設(shè)置。如圖二所示，《固定資產(chǎn)原值及折舊》編制預(yù)算年度每月各類固定資產(chǎn)購買數(shù)量、計劃價格、使用單位，而此購買計劃又是按照各部門的采購計劃來編制的。

3.嚴格按照預(yù)算制度進行考核

預(yù)算的考核評價是對各預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核與評價，是全面預(yù)算管理中的一個非常重要的控制環(huán)節(jié)。通過預(yù)算考評信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，及時發(fā)現(xiàn)和糾正實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的偏差，通過預(yù)算考評與績效考核的有機結(jié)合，充分發(fā)揮預(yù)算的約束與激勵作用。

預(yù)算的考評應(yīng)該遵循以下原則：

（1）目標原則：以預(yù)算指標為基準，按目標任務(wù)及預(yù)算完成情況評價預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績。

（2）激勵原則：預(yù)算指標是對預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考評要與激勵制度相結(jié)合。

（3）公開、公平原則：預(yù)算考評應(yīng)建立科學(xué)的標準、規(guī)范的制度和公開的信息渠道。

（4）例外原則：對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的重大影響因素，考評時應(yīng)作為特殊情況處理。

預(yù)算管理委員會負責(zé)預(yù)算執(zhí)行情況的分析和評審，評審結(jié)果及考評建議交績效考核管理部門作為績效考核的依據(jù)。

4.建立強大的預(yù)算信息系統(tǒng)

預(yù)算系統(tǒng)編制、執(zhí)行、分析、考核是一個整體的、數(shù)據(jù)量龐大的體系，需要預(yù)算系統(tǒng)信息化建設(shè)達到相當高的水準，才能真正發(fā)揮預(yù)算體系的作用。各部門的預(yù)算執(zhí)行差異也會體現(xiàn)在系統(tǒng)里，預(yù)算執(zhí)行達到一定的差異率或差異額，會暫停預(yù)算的執(zhí)行。待涉及部門分析出差異原因，提出糾正方案，待預(yù)算管理委員會審核通過、或者預(yù)算調(diào)整后，此項預(yù)算才能繼續(xù)執(zhí)行。

（1）需要對自身的經(jīng)營活動和過程進行梳理和分析。在建立預(yù)算信息系統(tǒng)之前，對公司各個層面進行調(diào)查，主要包括：主營業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)（含財務(wù)系統(tǒng)）、財務(wù)核算和管理、組織架構(gòu)及流程、采購業(yè)務(wù)、存貨系統(tǒng)等各方面。對各個板塊進行梳理和分析，確定出流程和預(yù)算關(guān)鍵控制點，對于后期預(yù)算體系建立和內(nèi)部關(guān)聯(lián)，具有重要意義。

（2）預(yù)算執(zhí)行過程中，通過財務(wù)預(yù)算控制軟件，可以達到預(yù)算指標的事前控制。如現(xiàn)在比較多的，金蝶、用友財務(wù)軟件中的預(yù)算控制系統(tǒng)，以及根據(jù)公司特殊性自己開發(fā)的費控系統(tǒng)，對實際情況與預(yù)算差異較大的項目，及時上報預(yù)算管理辦公室，預(yù)算管理辦公室要求相應(yīng)單位做出解釋說明，制定對策，有效實施調(diào)整措施，能起到預(yù)算工作事前控制的作用。

5.財務(wù)人員自身素質(zhì)和各部門人員預(yù)算意識及分析能力的提高

對于預(yù)算執(zhí)行差異分析，首先，財務(wù)人員對整體預(yù)算有很清晰的思路，了解預(yù)算的基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)來源，熟悉預(yù)算編制說明，熟悉、了解公司各部門、各業(yè)務(wù)流程。當某項數(shù)據(jù)執(zhí)行差異發(fā)生時，及時發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)生差異的來源，進行追查；其次，各部門的預(yù)算管理人員在預(yù)算差異發(fā)生前，及時發(fā)現(xiàn)引起的原因。比如工程玻璃加工過程中，由于工藝技術(shù)變化，打膠或者裁板材料成本會有所增加，與預(yù)算制定時的預(yù)算單耗不一致，就需要向預(yù)算管理委員會及時報告。

通過全員參與的預(yù)算執(zhí)行和分析，結(jié)合預(yù)算和業(yè)務(wù)專業(yè)知識的培訓(xùn)，既提高了全員的預(yù)算控制意識，又提高了全員的專業(yè)水平，保障預(yù)算目標和經(jīng)營計劃的順利實現(xiàn)。

四、結(jié)語

全員預(yù)算管理通過建立成熟的預(yù)算管理控制體系，從組織上、人員上、專業(yè)上，提高全體人員的預(yù)算管理素質(zhì)，在現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)支持下，發(fā)揮預(yù)算管理系統(tǒng)的強大管理和控制功能，確保預(yù)算年度戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。通過每年的預(yù)算考核發(fā)現(xiàn)不足，及時改進，預(yù)算管理體系就一定能成為公司管理層的極其重要的輔助工具和幫手。

參考文獻：

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