企業(yè)要深入了解自己的員工，還在于是否有效地使用各種可以利用的工具。工作業(yè)績總結、職業(yè)發(fā)展培訓都非常重要，而有效的交流必須是雙向的、平等的、誠懇的。業(yè)績評估不能只是自上而下的，業(yè)績評估也必須通過員工自我的評價來完成，上級管理人員的業(yè)績評定也需要包含下屬員工的評價。

離職傾向的定義

離職傾向是指員工想要離開目前的工作崗位，尋找其他更有吸引力的工作機會的意向強度。一般情況下，員工的主動離職往往是不利于企業(yè)的經營和發(fā)展的，并且員工的主動離職一旦達到規(guī)模，不僅影響到公司的士氣，而且將迫使企業(yè)提高招聘和培訓成本，新員工入職之后在磨合過程中也必將產生人力資本的缺失。一方面員工產生離職傾向與離職事件之間有一段過渡時間，另一方面員工在離職前因為與新工作單位的洽談、對已有工作存在的職業(yè)倦怠，都能給上級以及人力資源人員發(fā)出特殊信號，這就需要企業(yè)管理者能有明察秋毫和快速反應的能力，將離職率降到最低。

離職傾向產生的原因

我國目前的社會環(huán)境下，員工產生離職傾向有以下幾點最普遍的原因：

（一）工作關系。1、基于我國特殊的文化背景和發(fā)展階段，上級的權威感在某些行業(yè)具有絕對優(yōu)勢，個別管理者在管理中或多或少存在著對下級漫罵、諷刺等行為，這種情況下員工本身就心存離職意向，一旦有新的工作機會就會馬上離職；2、上級領導的管理風格與員工的個人風格不匹配也會導致員工產生離職傾向，因為企業(yè)發(fā)展的歷史原因或者公司在特殊時期的需求等客觀現實，導致新員工與上級的管理風格不匹配、甚至有些員工對上級的工作能力存在質疑，不看好團隊的未來發(fā)展。

（二）薪酬福利。薪酬始終是影響員工穩(wěn)定度的重要因素，員工的薪酬關系到他的生活質量與家庭地位，更影響到他的社會層次。員工在與其他公司和其他行業(yè)比較之后發(fā)現薪酬有明顯的差距，為了追求更高的收入，逐漸萌生了新的職業(yè)追求和期望薪酬。在福利方面來說，員工除了對基本的薪資待遇比較關注以外，還會對其他的保障如五險一金、過節(jié)福利、生日福利等多方面進行對比。另外，員工對于薪酬福利的不滿意不單單是絕對的不滿意，還有可能是與公司內部同事比較之后的相對不滿意，這說明待遇的內部公平性存在問題，需要從企業(yè)內部的薪酬體系上加以調整。

（三）工作內容本身。如果一個員工的工作內容本身出了問題，必然會產生離職傾向，比如有的員工因為濃厚興趣而應聘到某一崗位，可做了半年之后覺得與當初的期望有很大的不同，開始尋找新的職業(yè)發(fā)展，除此，企業(yè)內部崗位設置問題、招聘偏差等，均會導致員工的實際能力與崗位要求不匹配，大材小用或小材大用等；還有些員工在單一工作崗位上時間過久，想有更上一層樓的職業(yè)路徑，卻眼看升遷無望或沒有輪崗機會，出現倦怠感，在同樣的工作中找不到自身價值，于是著手準備下一段職業(yè)生涯。

（四）公司的社會影響力及公司領導人的個人魅力。公司的社會影響力會對員工產生巨大的號召力和凝聚力，在優(yōu)秀的公司工作本身就是社會地位的象征；有些人對于在公司里的職位并沒有那么在意，卻在意公司帶給他的光環(huán)效應；有的人因為欣賞該公司的領導人的創(chuàng)業(yè)事跡和個人魅力，在其他條件相差不大時更期望加入到自己欣賞的企業(yè)里發(fā)展，精神領袖好比一面旗幟，在這面旗幟的帶領下，該企業(yè)的空缺職位往往炙手可熱。

（五）企業(yè)的氛圍。很多人想離開一個企業(yè)，可能因為這個企業(yè)的風氣不好，存在的非正式溝通超過了正式溝通，難以有規(guī)范的管理制度和明確的職業(yè)導向，企業(yè)沒有通過正確的關懷手段建立起員工之間的信任感、和諧度，導致員工工作中自然而然存在溝通障礙，最后影響了工作效率，從而互相推諉抱怨。

美國企管顧問史密斯（GregorySmith），曾經在《CEORefresher》雜志上撰文指出，根據他多年的顧問經驗，員工辭職的十大原因為： 1、員工的工作量過重，造成他們必須在晚上或周末加班。2、企業(yè)不愿意在辦公室雜務上，另外再花費雇用專人負責，以致專業(yè)工作者必須自行做影印等工作。3、當員工可以在其他企業(yè)找到薪水高二至三成的工作時，企業(yè)卻宣布暫時不幫員工加薪及升遷。4、企業(yè)不賦予員工做決定的權力。5、企業(yè)不斷重整部門、轉調員工職務，以及改變企業(yè)走向。6、企業(yè)不向員工清楚溝通目標及決定，以致有時候當員工完成一項工作時，卻遭到企業(yè)的拒絕，嚴重打擊士氣。7、主管對某些員工偏心，給予他們較好的辦公室，或者較舒適的出差機會等。8、企業(yè)搬家，迫使員工通勤時間加倍等。9、企業(yè)升遷沒有能力的員工，真正的人才卻沒有受到重視。10、企業(yè)雖然強調團隊合作，但是卻塑造部門或員工間必須激烈競爭的環(huán)境。史密斯研究揭示的主要是美國背景之下的員工流動狀況與原因，與我國目前造成離職傾向的原因有一些相似點，史密斯的顧問經驗可以作為我國企業(yè)未來發(fā)展的借鑒。

離職傾向的表現和干預

離職意向是離職行為發(fā)生的最直接前兆。Fishbein（1967）認為，離職意向與態(tài)度、愿望、行為一致，并且它通常被認為是離職行為的“預測者”，根據人力資源從業(yè)者的工作經驗，有離職傾向的員工有以下五點工作表現：

（一）電話多了起來，員工跳槽之前首先要尋找工作崗位，開始投遞簡歷，接聽HR或者獵頭電話，一旦有面試電話就會快速到偏僻安靜的場所去接聽。

（二）請假也多了，一般與新公司的HR或者獵頭進行電話溝通之后，會有正式面談的邀請，因此需要請假赴約，這樣的請假多是沒有規(guī)律的，與平常的培訓請假相比有變動性。

（三）工作態(tài)度反常，有些員工平常不喜歡上級的風格，突然對上級很熱情，捧場的話題多了，但給予挑戰(zhàn)性任務的時候卻開始推脫，原來對工作嚴苛的態(tài)度會變得隨意和不在乎。

（四）遲到早退增多，因為已經有意向離開公司，也就不再上心工作，遲到早退成為家常便飯，如果企業(yè)有每月遲到早退次數的限制規(guī)定，有離職傾向的員工往往每個月都是在限制規(guī)定的紅線附近停留。

（五）開始收拾物品，員工想要跳槽的時候或者辦公桌顯得雜亂，或者慢慢把個人物品分批帶走，工作上的內容也逐漸推脫給同事去分擔，不再尋求上級和同事的肯定。

上述情況產生之后，大多數企業(yè)管理人員往往會把人員流動歸咎于員工自身，卻從沒有認識到管理不當才是人才流失的主要原因。在很多中國企業(yè)看來，掙錢是最大的問題，而人力資源管理部門的工作不過是算算工資，辦理入離職手續(xù)等，其結果是企業(yè)對關鍵的人力資源缺乏管理與控制。

解決人員流失問題要從真心實意地了解和幫助員工做起，并在條件許可的情況下幫助員工達成自己的愿望。了解員工應以直接上級為主去開展，人力資源管理人員提供協(xié)助，在日常的企業(yè)運行中通過觀察和增加面談的方式來開展。面談一般涉及到工作滿意度、提升機會、薪酬滿意度、內部交流等方面，就員工的核心利益展開進行。每個員工的關注點和需求不同，在面談時需要根據日常收集到的信息做一個大方向的判斷，以便在面談中有效地解決問題。

企業(yè)要深入了解自己的員工，還在于是否有效地使用各種可以利用的工具。工作業(yè)績總結、職業(yè)發(fā)展培訓都非常重要，而有效的交流必須是雙向的、平等的、誠懇的。業(yè)績評估不能只是自上而下的，業(yè)績評估也必須通過員工自我的評價來完成，上級管理人員的業(yè)績評定也需要包含下屬員工的評價。

有些企業(yè)的在日常管理工作中不屑于開展面談，等到員工離職時給員工一張離職表格填完就算完成任務了，這種形式化的方法雖然可以使企業(yè)了解到一些大的方面的情況，比如企業(yè)的薪資水平是否低于市場正常情況，或者企業(yè)的管理方面是否有不足等，但是對確定并滿足員工的具體要求作用不大，員工也未必愿意毫無保留的說出自己內心的真實想法，多數只是浮于形式，毫無意義。

結語

企業(yè)總是在員工離職的過程中蒙受損失，更傾向于把責任一概歸于員工，事實上員工離職問題是雙方的損失，期望中國企業(yè)在這種新興的市場經濟中，通過信息收集、有效面談、加大解決力度的措施，快速扭轉離職率居高不下的局面，不論人力資源市場如何，都能使企業(yè)本身保有穩(wěn)定的、優(yōu)秀的、有強烈歸屬感的人才，使企業(yè)盈利的同時煥發(fā)勃勃生機。