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每日優(yōu)鮮 三年長成獨角獸

2017-12-29 06:50王劍
創(chuàng)業(yè)邦 2017年12期
關(guān)鍵詞:冷鏈生鮮電商

王劍

生鮮電商的“買、存、送”應(yīng)該是統(tǒng)一封閉的縱向鏈條。

當(dāng)曾斌還在聯(lián)想的佳沃農(nóng)業(yè)集團負(fù)責(zé)銷售時,他發(fā)現(xiàn),把農(nóng)產(chǎn)品賣出去怎么這么難!原因在于,手握渠道的經(jīng)銷商在想的是另一件事?!澳愀麄冋劮N植、談品質(zhì),他跟你談一晚上價格,因為人家就是靠‘價差生存的?!币粴庵拢蟾洗顧n徐正商量,決定共同做一個“連接農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)者和消費者的平臺”。

我們無法假設(shè)徐、曾二人如果繼續(xù)留在聯(lián)想佳沃會發(fā)生什么,但每日優(yōu)鮮這三年的發(fā)展有目共睹,它已快速成長為一只生鮮領(lǐng)域的獨角獸:

2015年4月,每日優(yōu)鮮微信商城正式上線,開始在北京地區(qū)運營;

2015年11月,月訂單突破100萬單,月交易超5000萬元,同時,其第一個前置倉(望京站)開業(yè),推出2小時極速達服務(wù);

2016年3月,每日優(yōu)鮮App正式上線;

2016年7月,北京地區(qū)五個季度后實現(xiàn)規(guī)模化盈利,模式向全國復(fù)制;

2017年8月,服務(wù)覆蓋全國14個核心城市,在一線城市實現(xiàn)整體盈利。

根據(jù)易觀智庫發(fā)布的數(shù)據(jù),每日優(yōu)鮮App的月活躍用戶已超過190萬人,會員每年購買60?70次,平均每月使用頻次是5?6次。

每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正最近表示,今年公司有望實現(xiàn)營收30億元,明年營收目標(biāo)為120億元?150億元。

跟每日優(yōu)鮮的發(fā)展速度高度一致的還有每日優(yōu)鮮的融資速度。三年以來,每日優(yōu)鮮已獲六輪投資,總金額近5億美元,估值早已突破10億美元。老虎環(huán)球基金、騰訊、聯(lián)想創(chuàng)投、華創(chuàng)資本、元生資本等國內(nèi)外知名機構(gòu)相繼注資,其中騰訊投了三次。

瘋狂融資之后是通過瘋狂補貼獲取客戶,每日優(yōu)鮮董事會一度擔(dān)心每日優(yōu)鮮會不會走生鮮電商的老路——瘋狂補貼獲取用戶,后又被用戶拋棄。而且,每日優(yōu)鮮以前置倉為核心的二級冷鏈物流體系在早期建設(shè)時也要花很多錢。那么,每日優(yōu)鮮如何才能“俘獲”眾人呢?

兩端變革

根據(jù)官方描述和媒體解讀,每日優(yōu)鮮會在華北、華東、華南等地區(qū)建立城市分選中心(大倉),并根據(jù)訂單密度在商圈和社區(qū)建立社區(qū)微倉(即前置倉,約100平方米左右),覆蓋周邊半徑3公里,最終保證1?2小時的交付速度。

百果園是幾十平方米的“倉儲配送+到店購買”模式,阿里巴巴的盒馬鮮生是上萬平米的“倉儲配送+到店購買+現(xiàn)做現(xiàn)吃”模式,對比之下,每日優(yōu)鮮放棄了“用戶到線下店購買,享受門店更多體驗”的機會。

放棄意味著選擇,每日優(yōu)鮮主張“極速上門+全品類精選”。

徐正認(rèn)為,當(dāng)下消費端正在發(fā)生“兩端變革”,這比“一端變革”的市場還要大。從2015年到2025年這十年間,“80后”“90后”,甚至“00后”群體,將成為生鮮消費主力,他們所處的環(huán)境和心理特點都發(fā)生了變化:

1.渠道端便利化。查詢?yōu)g覽、決策以及支付結(jié)算都可在線上完成,這導(dǎo)致即時送達成為用戶購買生鮮產(chǎn)品時的剛需,用戶需要隨吃隨買隨到。

2.內(nèi)容(產(chǎn)品)端品質(zhì)化。相比一條活魚,用戶更喜歡“三去魚”(去頭、去尾、去鱗),有預(yù)處理,還得新鮮、安全、健康。

曾斌還舉了兩個比較夸張但是有指導(dǎo)性的例子。比如,媽媽們會問孩子“今天想吃什么”,但不會問“下周一想吃什么”,這就意味著生鮮消費的計劃性不強,而是“即需要即發(fā)生”。顯然,如果提供上門服務(wù),按小時送達比按天更好?!霸俦热绱箝l蟹,就算在陽澄湖選得再好、(在途)冷鏈做得再好,敲門那一刻還是活的,但在用戶拆封打開時卻死了,對用戶來說,買的就是‘死的螃蟹。用戶根本不在乎螃蟹什么時候死的?!?/p>

曾斌的意思是,生鮮電商的“買、存、送”應(yīng)該是一個統(tǒng)一封閉的縱向鏈條,把這三件事情做得足夠好、足夠快,才能保證用戶拿到貨時的體驗。而當(dāng)下的冷鏈物流現(xiàn)狀是,干線物流趨于成熟,但城市最后一公里冷鏈物流建設(shè)尚不完善。

曾斌的認(rèn)知并不是僅僅通過邏輯推導(dǎo)而得——每日優(yōu)鮮吃過物流的虧。

每日優(yōu)鮮最初在北京地區(qū)運營時曾與國內(nèi)最好的第三方冷鏈物流合作,當(dāng)時雙方還是戰(zhàn)略級合作伙伴。2015年6月16日,剛成立不久的每日優(yōu)鮮舉辦吃貨節(jié),結(jié)果爆倉了?!耙幌伦邮盏搅?萬單,但這個3000平方米的倉一天只能交付5000單,最終用了整整8天才把貨發(fā)出去?!?/p>

后來,每日優(yōu)鮮團隊復(fù)盤的結(jié)果是認(rèn)為合作伙伴的冷鏈倉效率太低,“摘果式”作業(yè)無法滿足每日優(yōu)鮮的大量訂單發(fā)送需求。商品策略和物流方案的天然不和諧。

幸運的是,徐正、曾斌二人曾在聯(lián)想負(fù)責(zé)筆記本業(yè)務(wù)時見過太多生產(chǎn)線,所以他們決定建設(shè)新的、符合生鮮商品邏輯的倉儲。

三個問題

徐正、曾斌面臨的首個問題是“自建物流值不值”。

從用戶角度來看,當(dāng)前的冷鏈物流體系不能帶來“更快獲取,更好品質(zhì)”的體驗。而自建物流完全可以解決這些問題。但從資本的角度考慮,這是一筆很大且長期的投入。

每日優(yōu)鮮始于生鮮電商酣戰(zhàn)的2015年,資本敢投,企業(yè)就敢花。彼時,望京還出現(xiàn)了“掃碼一條街”,夸張到只帶個手機就能吃飽。但最終用戶是否會在某個平臺上持續(xù)消費,企業(yè)是否能規(guī)模盈利,一直是個問號。

“有人說我們前期投資高,但是你要看這些錢投出去之后是像放了一束煙花,還是沒有任何收獲。我們堅持了兩三個月,最終投資人看到客戶留存率和客單價很可觀,所以慢慢接受了投入這件事?!?/p>

自建前置倉的好處是將生鮮的保鮮時間延長到了極限。從產(chǎn)地到大倉,再到前置倉,全程冷鏈,從前置倉出庫到送達用戶家只有不到3公里,所以用簡單的包裝袋和包裝盒即可,這就降低了冰袋、保溫箱等不能重復(fù)利用、無法攤銷的成本,原本30元到40元每單的成本可以縮減到原來的三分之一。endprint

每日優(yōu)鮮的思路是把可變成本變成固定成本?!耙驗檫@樣成本就可以被訂單分?jǐn)?。假如租個房子1萬元每月,1個月3000單,1單成本3元錢;如果1個月30000單,1單成本只有幾毛錢?!?/p>

最新的數(shù)據(jù)顯示,每日優(yōu)鮮已經(jīng)在北京、上海等14個城市布局3個大倉和近1000個前置倉,90%訂單已經(jīng)做到了1小時送達,生鮮整體損耗不到1%,遠低于生鮮行業(yè)20%?30%的損耗。

以前置倉為核心的冷鏈體系解決的是“如何在配送過程中保證產(chǎn)品品質(zhì)和交付速度”的問題,而生鮮電商面臨的第二個問題來自“用戶購買生鮮時的行為特點”,這決定了倉儲結(jié)構(gòu)和商品選擇問題。

曾斌記得,為了調(diào)查清楚用戶購買生鮮的行為,他和徐正在物美、華堂蹲點好幾天。雖然兩個超市的消費人群不同,但他們最后發(fā)現(xiàn)其共同特點是“一站式購齊,少批量購買,價格約在100元左右”。

打開每日優(yōu)鮮App,用戶基本能采買到日常所需的各種瓜果蔬菜、肉禽蛋奶,但每一種生鮮的選擇很精簡,比如柚子只有產(chǎn)自福建平和的6.9元一個的白肉蜜柚和12.9元一個的紅肉蜜柚,雞蛋只有放養(yǎng)的土雞蛋和專業(yè)養(yǎng)殖的雞蛋。

目前每日優(yōu)鮮有近1000個精選SKU,好處是規(guī)?;少彸杀靖?,減少了用戶決策時間,但也意味著它拒絕了線下商超或傳統(tǒng)電商的海量商品模式。

曾斌解釋,線下商超因其強勢的渠道會收取開碼費、貨架費、促銷費、堆頭費等各種費用,多展示商品比少展示商品要好,傳統(tǒng)電商也是類似的邏輯。而每日優(yōu)鮮本就要減少中間商(渠道商)在連接農(nóng)產(chǎn)品和消費者時造成的阻礙,并不想以此盈利。

每日優(yōu)鮮面臨的第三個問題是“價格”。創(chuàng)業(yè)邦(微信搜索:ichuangyebang)采訪的每日優(yōu)鮮用戶中,很少有人抱怨每日優(yōu)鮮品質(zhì)、配送速度,大部分受訪者還是每日優(yōu)鮮的儲值用戶;但有些用戶表示價格“小貴”。

曾斌認(rèn)為“價格問題”要從兩方面來看,一方面意味著企業(yè)要努力優(yōu)化成本,另一方面也表明企業(yè)不會追求絕對低價。拿每日優(yōu)鮮最近賣的庫爾勒香梨舉例,每日優(yōu)鮮能保證每顆香梨都來自庫爾勒核心產(chǎn)區(qū),但市面上有一些香梨品牌打著庫爾勒的旗號,卻在其他地方種植,品質(zhì)和口感會有差別,價差也很大。

價格實際上最能反映出企業(yè)想要觸達什么樣的消費者。曾斌表示,每日優(yōu)鮮的目標(biāo)用戶就是那些對品質(zhì)和時間敏感度大于價格敏感度的群體。

兩次進化

11月1日,每日優(yōu)鮮優(yōu)化了會員制度,推出“優(yōu)享會員”,對標(biāo)美國零售巨頭Costco。優(yōu)享會員可享受會員專享商品300款、返現(xiàn)5%、會員專享價最高優(yōu)惠50%、1小時送達以及專享客服等五項特權(quán)。

據(jù)了解,每日優(yōu)鮮目前的月度復(fù)購率約為80%,商城營收的60%來自現(xiàn)有會員,建立會員機制可以看作是一次水到渠成的升級。同時,每日優(yōu)鮮也是首個全面推行會員制的生鮮電商平臺。

參考Costco模式的不僅是每日優(yōu)鮮。小米雷軍曾在幾年前參訪Costco,發(fā)現(xiàn)在毛利率需要做到20%以上才能存活的美國零售業(yè),Costco只需要做到1%?14%,如果毛利率超過14%還要讓CEO特批。會員制便是Costco的秘密武器之一。

據(jù)資料顯示,Costco的全球會員總數(shù)已經(jīng)超過8103萬,老會員的續(xù)費率在美國和加拿大達到了91%。目前,Costco在全球九個國家共擁有700多家門店,年銷售額超過1100億美元,已經(jīng)成為全球排名第二的零售商。

買得越多,省得越多——這是會員制未來的邏輯。隨時隨地都能吃——這是“前置倉”未來的邏輯。

今年二季度,每日優(yōu)鮮開始在基于前置倉的物流冷鏈體系上進行第二次進化——推出“云冰箱”戰(zhàn)略。

“云”是依托每日優(yōu)鮮上游產(chǎn)業(yè)鏈、冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施、整合技術(shù)與數(shù)據(jù)平臺而逐步建立起來的核心優(yōu)勢,包括智能補貨、智能定價、用戶智能分析等方面的技術(shù)創(chuàng)新。

“冰箱”是指最終觸達用戶的前端,用智能終端設(shè)備覆蓋用戶購買生鮮的全部四個場景:在家,在辦公室,在路上(第三空間,如星巴克),在公共場所(學(xué)校、醫(yī)院、銀行、地鐵站、火車站等)。

每日優(yōu)鮮辦公室無人項目“便利購”可以被看作是基于“云冰箱”的第二個場景探索。2017年3月,在完成C+輪2.3億美元融資后,每日優(yōu)鮮宣布將在“便利購”項目上投入3億元,快速鋪設(shè)10萬點位。

從今年上半年開始,無人零售項目成為各大投資機構(gòu)和媒體關(guān)注的焦點,各入局項目都拿到了金額不小的投資,創(chuàng)業(yè)邦(微信搜索:ichuangyebang)也曾對繽果盒子、怡食盒子、領(lǐng)蛙等無人便利店、無人貨架項目進行過跟蹤報道。

在有關(guān)這些項目如何提高利潤和坪效的討論中,其中一個結(jié)論是售賣毛利更高的鮮食。這要求企業(yè)除了要在觸達用戶的門店內(nèi)配備具有冷藏、冷凍等保鮮功能的設(shè)施外,還需要有完善的冷鏈和供應(yīng)鏈體系。從這個角度來講,有“云冰箱”作為支撐,每日優(yōu)鮮開展便利購業(yè)務(wù)可謂水到渠成。

徐正說:“前端的這些場景是有疊加效應(yīng)的。最近我們在做一個測試,只要你在辦公室的智能柜子上買一瓶10塊錢的水,我就送你10塊錢的紅包,可以在商城(每日優(yōu)鮮App)上使用。這種場景疊加效應(yīng)會讓我們做得越來越順?!?h3>一個目標(biāo)

三年過去了,在談判桌上與渠道商做拉鋸戰(zhàn)的情景,對曾斌來說還歷歷在目。農(nóng)業(yè)的痛點是利潤薄、資金少,沒法打太多廣告直接影響用戶,渠道又被強勢的批發(fā)商、商超阻隔,農(nóng)產(chǎn)品無法直接觸達用戶。

現(xiàn)在每日優(yōu)鮮的直連模式在一定程度上替代了原有的中間商市場,對此,曾斌很坦然:“如果有些貨源只有我能找到,你永遠找不到,那么可以選擇合作。如果只能做資金墊款或者貨源你也能找到,那(我的)價值就會被替代。”

前置倉、會員制、便利購可以看作是每日優(yōu)鮮在生鮮產(chǎn)業(yè)鏈中段和前段做的布局,解決了觸達用戶和影響用戶的問題,那最后端的農(nóng)產(chǎn)品呢?這才是讓用戶吃得好的根本要素。endprint

目前每日優(yōu)鮮推行的是“買手制”,約有150多位買手在全球采購優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品。同時,每日優(yōu)鮮還在近期推出了三“0”計劃,意在通過“0”費用(無任何形式入場費、促銷費)、“0”退貨(合格商品零退貨)、“0”賬期(供應(yīng)鏈金融服務(wù),“T+1”回款)的一站式服務(wù),加大對每日優(yōu)鮮上游優(yōu)質(zhì)生鮮生產(chǎn)者的支持力度,并為此投入了專項資金。

曾斌拿雞蛋舉例:其實雞蛋好不好和雞沒關(guān)系,而跟飼料有關(guān)系?!拔覀円呀?jīng)開始有團隊在和國內(nèi)外農(nóng)業(yè)科研機構(gòu)對接了。一個好的種苗,一個好的種植養(yǎng)殖方式,都會對農(nóng)資品質(zhì)有很大的影響。”

“除了推動渠道、技術(shù)支持外,每日優(yōu)鮮最想干的事情是幫助中國好的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品更快地被孵化和成長?,F(xiàn)在大家覺得神戶牛肉、新西蘭獼猴桃好,但哪天用戶說中國農(nóng)產(chǎn)品好,甚至能說出這些品牌(的名字),如果其中就有每日優(yōu)鮮,那這是更有成就感的事情!”

兩位“人物”

曾斌回憶,在創(chuàng)業(yè)早期,團隊里也有過一段起花名的歷史,他被大家稱為“蘋果”,徐正被叫做“大米”。

二人曾在聯(lián)想的筆記本事業(yè)部、佳沃集團做過多年的搭檔,管理過成百上千人的團隊。徐正戰(zhàn)略眼光長遠,執(zhí)行力強,正如人人都要吃的大米,是企業(yè)發(fā)展的根本。曾斌銷售出身,講話富有感染力,正如營養(yǎng)豐富的蘋果,能讓公司健康運轉(zhuǎn)。

創(chuàng)業(yè)邦(微信搜索:ichuangyebang)問曾斌,每個創(chuàng)業(yè)公司剛開始做時,可能都會基于一個比較宏大的目標(biāo),就如同每日優(yōu)鮮想建立“連接農(nóng)產(chǎn)品和消費者的平臺”,解決讓消費者吃好的問題,但為什么大部分平臺最終會死掉呢?

“將就!”前一秒還談笑風(fēng)生的曾斌,神情一下子嚴(yán)肅起來?!霸谖覀児荆v理由的都被干死了!這種人會強調(diào),我只有這樣的人、這個能力、這種條件、這些資源,我只能做到這個樣子。但我們特別強調(diào)從用戶需求出發(fā)要做成什么樣子。公司最起碼有個文化應(yīng)該是只討論把這個事情做好,不去解釋沒有做好的原因!”

他拿降低生鮮損耗率舉例:“不是說要求大家明天要降低損耗,而是要降低20%損耗率。檢查機制也不能是每月一次,應(yīng)該分天、分周看——損耗率今天降低了多少?沒降低的原因是什么?哪些事情已經(jīng)做了?哪些事情沒做?”

在每日優(yōu)鮮的辦公點,不時會看到某處墻上掛著激勵標(biāo)語,比如“百日計劃不回家,目標(biāo)達成買個家”,橫幅的意思直接明白。曾斌回憶:“我們有九個月做到副總裁的員工,也有做了三個月被干掉的副總裁。我們有個觀點叫‘拿不下山頭就交人頭?!?/p>

在曾斌看來,實干大于空談。事先有量化、被團隊認(rèn)可接受的目標(biāo),在執(zhí)行過程中有嚴(yán)格的檢查優(yōu)化機制,輔以合適的獎懲機制,淘汰做不到的人,這個團隊就會被不斷強化,最終公司才能實現(xiàn)目標(biāo)。

在創(chuàng)業(yè)邦2017創(chuàng)新中國秋季峰會上,被譽為“獨角獸挖掘機”的昆侖萬維董事長周亞輝曾經(jīng)指出過投資人和企業(yè)家的區(qū)別:“投資人善于發(fā)現(xiàn)機會點,而企業(yè)家要把這些機會點連接起來?!边@說明企業(yè)家是最需要知行合一的一個群體。他們首先要把握住機遇,有愿景和目標(biāo),然后通過配置資源和打造組織能力實現(xiàn)目標(biāo)。endprint

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