摘 要：現(xiàn)重點討論國企人力資源管理的現(xiàn)狀，并針對其存在的問題進行如下重點討論分析。

關鍵詞：國企；人力資源；管理現(xiàn)狀；分析

現(xiàn)代人力資源管理內涵傳統(tǒng)的人事管理主要致力于依據(jù)國家分配計劃或企業(yè)生產(chǎn)任務，履行人員招聘、錄用、定崗、報酬、調動、退休等事務性工作，而忽視對員工的積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理。工作偏于簡單化、粗放化，績效評核往往流于形式?，F(xiàn)代人力資源管理比傳統(tǒng)人事管理更為深入細致，而且更全面、更系統(tǒng)、更豐富，工作重心偏向于員工積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)及員于培訓、儲備等具有價值增值的創(chuàng)造性活動，在具體事務工作方面更加注重效率和科學性原則。

一、國企人力資源管理現(xiàn)狀

（一）人員素質低。人力資源管理是對人的管理，職員素質的高低對企業(yè)能否通過管理獲取競爭優(yōu)勢起著關鍵的作用。歷史原因導致國企普遍存在“接班”現(xiàn)象，許多父母都是讓家中缺乏競爭力的孩子接班，有能力的孩子都去上大學或到社會上參與競爭了。這部分人由于歷史的原因滯留在企業(yè)中，沉淀為企業(yè)的基礎，從根本土影響著企業(yè)的整體素質。隨著企業(yè)的發(fā)展，接班取消了，企業(yè)效益好時，還是有各種人要進來，軟的、硬的、橫的兼施，送還好說一些，企業(yè)可以軟硬不吃。但還有的是省里寫條的、市里寫條的、打電話的，這些人對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、長遠發(fā)展都有著深遠的影響，有時候為了企業(yè)的長遠利益，企業(yè)就很難頂住。如此下來，企業(yè)就開始膨脹，膨脹的還都是低素質的。

（二）企業(yè)內部職工流動不規(guī)范。企業(yè)內部人員的合理配置，是人力資源管理的一項重要內容。但國有企業(yè)職工的流動呈現(xiàn)出很大的隨意性，職工調動通常是找關系，一線基層職丁比較吃香的話通常是：我認識某某領導。中國是個人情味極濃的國家，這在國有企業(yè)彰顯無余。一些領導干部被催得緊了，思想也發(fā)生了變化，反正就是調一個人嘛，對大局也無影響，打個招呼就給辦了。調動的職工有工作能力還好，怕就怕他的業(yè)務技術水平太低，不僅干不好本職工作，反而對其他職工的丁作質量和積極性造成影響和打擊。

（三）績效考核激勵效應弱。國企改革中職工身份置換不到位，傳統(tǒng)的“干部”、“工人”身份對國有企業(yè)依然有著深遠的影響。國有企業(yè)職工的身份界限決定了國有企業(yè)的身份等級，身份等級決定了等級工資制。盡管國有企業(yè)自改革開放以來，正逐步由計劃經(jīng)濟體制下政府的附屬物，變?yōu)橐婪ㄏ碛忻袷聶嗬⒊袚袷仑熑?、自主?jīng)營、自負盈虧的市場主體，但內部二項制度改革一直未有突破性進展。分配制度改革方面雖然已經(jīng)建立起以效益為中心的分配機制，但從根本上來說，企業(yè)的績效考核仍是服務于等級丁資制的依據(jù)。企業(yè)效益好時，大家都多拿一些，企業(yè)效益差，大家都少拿一些，企業(yè)的績效考核模式不能將組織目標與職工：個人目標緊密聯(lián)結在一起，難以發(fā)揮績效考核的激勵效應。

二、國企人力資源的管理

（一）在企業(yè)人員流人方面，要充分號慮人員構成狀況和人員需求狀況，廣開用工來源，通過各種招聘途徑，擇優(yōu)錄用，而且講究企業(yè)所需各類人員的合理搭配和科學組合，力爭“人盡其才、才盡其用”，從而突破傳統(tǒng)人事管理對員工“只用不管”的局面，提高人員使用效率。崗位競爭是優(yōu)化人力資源配置的手段。崗位空缺，不能靠各級領導簽字下發(fā)調動通知單，應規(guī)范崗位競爭，公司管理的干部由公司組織競聘，各核算單位、部門管理的崗位由各部門組織競聘，公司人力資源管理部門監(jiān)控。形成企業(yè)內部層層聘任制，真正實現(xiàn)國企呼喚多年的“能者上、庸者下、平者讓”的人力資源管理新局面，使管理上能打開局面、丁作上能做出突出業(yè)績灼人得到重用，實現(xiàn)自我價值。

（二）現(xiàn)代企業(yè)在分配上趨向于按勞、按效、按資的多元化分配局面。分配制度上以企業(yè)效益為中心，適宜的薪資方案首選崗薪制，把職工的責任、權力與利益結合在一起，加大薪資結構中“活工資”比例，拉開分配檔次，從根本上解決分配過程中存在的職工薪酬與勞動力市場脫節(jié)、工資水平不反映崗位勞動差別等突出問題，打破在薪酬改革中形成的新一輪的平均主義，實現(xiàn)“能者多收、庸者減收”。在職工的績效評核方面，要讓職丁充分理解到，只有組織總體績效獲得提升，職廠個人的成績才能得到充分肯定。企業(yè)只有激發(fā)出職工個體的積極性，眾多職工獲得個體的成功，企業(yè)的組織目標才能實現(xiàn)。因此，企業(yè)要全力幫助職工樹立依托組織獲得發(fā)展的觀念，迫使職丁與組織結成利益共同體，最終使企業(yè)與職工間形成一種良性互動，實現(xiàn)組織與職工的共同發(fā)展。在這種思路的指導下，可將部門按量化目標、過程控制、計劃執(zhí)行、組織建設、費用控制、公共評議等指標設置不同的權重，按百分制匯總考核，結果分“先進、良好、合格、基本合格”四個等級，然后確定各等級的“調節(jié)系數(shù)”，職工最終績效考核得分，應是職丁績效考核得分乘以部門績效“調節(jié)系數(shù)”。這樣的結果是對職工公正的績效考核，同時也將職工與組織目標緊密聯(lián)結在一起。

（三）職工培訓是解決國有企業(yè)職工素質普遍偏低問題的重要途徑，也是實現(xiàn)職工不斷成長的重要措施?，F(xiàn)代人力資源管理不僅是對職丁進行的日常事務管理，更重要的是研究和探討如何結合企業(yè)的目標，更好地調動職工的積極性，開發(fā)利用人力資源?？茖W、系統(tǒng)的培訓是開發(fā)職工潛能的重要途徑。對低素質職工來說，為適應企業(yè)內部競爭的需要，必須提高自身素養(yǎng)，以適應企業(yè)發(fā)展的需要，否則就面臨著被淘汰的危險；對優(yōu)秀職工個體來說，通常認為自己是優(yōu)秀的接受培訓，擁有更高一級的專業(yè)技能，能實現(xiàn)“個體優(yōu)秀”，因而職工會格外珍惜職業(yè)歷程中的培訓機會。職工的職業(yè)生涯設計則使職廠與企業(yè)成長緊密聯(lián)系，既可以結合企業(yè)發(fā)展做出人才需求預測，進行人才儲備，以保證企業(yè)未來發(fā)展需要，又可以使職十對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和凝聚力。顯然，職工培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃，是產(chǎn)生極大價值增值的現(xiàn)代人力資源管理的重要活動。

（四）現(xiàn)代人力資源管理還擔負著企業(yè)文化建設的使命，職工的招聘體現(xiàn)出企業(yè)的用人理念和人才觀；職工培訓本身就包含企業(yè)使命、經(jīng)營理念、經(jīng)營哲學的內容；考核與激勵機制可以影響職千的心智模式，形成職工共同的價值觀，最終形成企業(yè)的價值觀等等。顯然，建立良好的企業(yè)文化，對國有企業(yè)的人力資源管理也起著積極的推動作用，良好的企業(yè)文化底蘊，對留住優(yōu)秀職工，建立一支敢于創(chuàng)新、作風穩(wěn)健、精誠協(xié)作的職工團隊，顯得尤為重要。

總之，隨著知識更新的加快和知識經(jīng)濟的發(fā)展，管理中員工的能力開發(fā)與使用將越來越重要。充分實施國有企業(yè)人力資源管理的有效模式，依靠企業(yè)，貼近企業(yè)，主動適應，積極配合，從深層次影響人的意識、態(tài)度和行為，是現(xiàn)代管理發(fā)展的必然趨勢，是保障企業(yè)安全牛產(chǎn)最具現(xiàn)實意義和戰(zhàn)略意義的根本途徑。

參考文獻：

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