郭茂林 哈爾濱產(chǎn)權(quán)交易中心

我國財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

郭茂林 哈爾濱產(chǎn)權(quán)交易中心

當(dāng)前，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團(tuán)公司中興起與推廣，本文結(jié)合對我國大型企業(yè)的實(shí)際情況調(diào)研，對財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了總結(jié)分析。

財(cái)務(wù)共享服務(wù) 流程標(biāo)準(zhǔn)化 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

共享服務(wù)起源于20世紀(jì)80年代的美國。2005年，中興通訊建立了中國本土第一家財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。截止目前，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)我國境內(nèi)已有超過450家財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用在我國大中型企業(yè)方興未艾。從中興通訊、陽光保險、四川長虹、中國鐵建、華為集團(tuán)、中國平安等多家企業(yè)的調(diào)研分析來看，我國財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有如下共性特點(diǎn)：

1 成本與管控是建立財(cái)務(wù)共享的兩個重要驅(qū)動因素

從實(shí)際情況來看，國內(nèi)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的主要因素包括：①企業(yè)達(dá)到了一定的規(guī)模，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，分支機(jī)構(gòu)眾多；②企業(yè)對于風(fēng)險管理要求高，追求流程科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化及制度強(qiáng)力執(zhí)行。

2 管理層重視和支持是財(cái)務(wù)共享得以建立與發(fā)展的保障

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對企業(yè)而言是一次巨大的組織和管理模式變革。企業(yè)需要重新分配組織的權(quán)利，工作量大、難度高，且不可避免地會觸及現(xiàn)有的內(nèi)部利益格局，遇到工作阻力。管理層必須有堅(jiān)定的推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的決心，以及較強(qiáng)的執(zhí)行力，才能為項(xiàng)目的成功提供組織保障。

3 流程化和標(biāo)準(zhǔn)化是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的主要特征

財(cái)務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)主要集中在會計(jì)核算業(yè)務(wù)，并且是重復(fù)性高、業(yè)務(wù)量大、標(biāo)準(zhǔn)化程度高的業(yè)務(wù)。一般包括應(yīng)付管理、應(yīng)收管理、總賬管理、成本管理、資產(chǎn)管理和現(xiàn)金管理等。核算的各項(xiàng)內(nèi)容之間及與操作和管理之間緊密相連，它們之間相互的數(shù)據(jù)和信息傳遞交織成共享服務(wù)的各個流程，同時流程中的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定和標(biāo)準(zhǔn)化操作確保了共享服務(wù)的效率與品質(zhì)。

4 信息技術(shù)是財(cái)務(wù)共享實(shí)現(xiàn)的重要技術(shù)平臺

建設(shè)一個良好的財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺是財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系架構(gòu)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)技術(shù)支撐和先決條件。經(jīng)濟(jì)全球化和高新技術(shù)，特別是信息技術(shù)的高速發(fā)展，使共享服務(wù)這一概念成為可能。企業(yè)的信息化系統(tǒng)涵蓋企業(yè)管理的各個方面，為企業(yè)的生產(chǎn)、管理提供信息化的功能服務(wù)。

5 復(fù)合型人才是財(cái)務(wù)共享未來發(fā)展的核心動力

知識經(jīng)濟(jì)與信息技術(shù)高速發(fā)展的時代，人力資本是組織的核心競爭力。隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，迫切需要具有專業(yè)知識能力、邏輯分析能力、文字處理能力、協(xié)調(diào)溝通能力、心理承受能力和豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才。

6 績效管理是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)質(zhì)量的保障

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心定位于服務(wù)。所以其質(zhì)量自然是眾多企業(yè)集團(tuán)所共同關(guān)注的話題。從國內(nèi)外運(yùn)作成熟的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來看，它通常具備完善的績效管理系統(tǒng)，以使財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的質(zhì)量得到保障，優(yōu)勢得到充分發(fā)揮。例如，花旗銀行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心引入的平衡計(jì)分卡績效管理、摩托羅拉的“六西格瑪績效管理”和豐田的“精益管理”等。

7 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的缺陷

7.1 成本不降反升

建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢之一是可能大大節(jié)約人力資源成本。但實(shí)際情況是，我國大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)的總部設(shè)在北上廣深等發(fā)達(dá)城市，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心又大多依托總部設(shè)置在這些城市，并且企業(yè)過渡期內(nèi)不會大幅度的裁減或分流財(cái)務(wù)人員，造成了人力資源成本不降反升。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)高度依賴在ERP的解決方案實(shí)施后才能落實(shí)。而ERP的解決方案需要企業(yè)投入大量的成本和時間，加大了成本。

7.2 帶來較大稅務(wù)風(fēng)險與機(jī)會成本

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后，一方面財(cái)務(wù)人員不再直接接觸子公司所在地的稅務(wù)局，極大地降低了對稅務(wù)風(fēng)險的敏感性；另一方面由于實(shí)施共享后，地區(qū)財(cái)務(wù)人員急劇減少，原本各地區(qū)財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)收集地方稅務(wù)信息的渠道被打破了，造成了企業(yè)與稅務(wù)人員的溝通不暢，導(dǎo)致存在較大的稅務(wù)風(fēng)險以及失去大量稅收優(yōu)惠的機(jī)會成本。

7.3 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心地位不高，脫離業(yè)務(wù)，淪為輔助崗位

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織級別設(shè)置是不同的，有的與集團(tuán)財(cái)務(wù)部門是相同的級別則沒有問題，有的會設(shè)置在集團(tuán)財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)之下，成為下屬機(jī)構(gòu)，則會形成共享中心員工脫離實(shí)際業(yè)務(wù)，淪為輔助崗位，也限制了員工的職業(yè)發(fā)展通道。

7.4 造成集團(tuán)總部機(jī)關(guān)作風(fēng)嚴(yán)重

設(shè)置財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的核心是服務(wù)，但有的企業(yè)共享中心往往僅僅“共享”，而不“服務(wù)”，簡單的將各分支機(jī)構(gòu)原本的財(cái)務(wù)人員編制抽調(diào)為總部機(jī)關(guān)的編制，而不是按共享中心統(tǒng)一編制管理。同時，由于大量人員集中在機(jī)關(guān)，造成服務(wù)意識淡漠，效率低下。

從調(diào)研情況來分析，我國財(cái)務(wù)共享工作總體上仍集中在容易標(biāo)準(zhǔn)化、頻次高的交易流程，說明企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)仍然是流程集中標(biāo)準(zhǔn)化管理所帶來的效益提升?？傮w而言，我國企業(yè)已基本達(dá)成共識：應(yīng)用財(cái)務(wù)共享模式、借助流程標(biāo)準(zhǔn)化、提升財(cái)務(wù)流程效率，以解放出更多財(cái)務(wù)人員從事更高附加值的工作，促進(jìn)財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，將最終推動企業(yè)整體價值的提升。隨著我國“一帶一路”戰(zhàn)略的深入實(shí)施，越來越多的企業(yè)走出國門，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)的及時調(diào)整，以及新業(yè)務(wù)全球發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)必將發(fā)揮更大的作用。