文/諸小龍，江蘇紫金農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司江寧開發(fā)區(qū)支行

平衡計分卡理論概述

文/諸小龍，江蘇紫金農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司江寧開發(fā)區(qū)支行

平衡計分卡從其誕生到如今，通過多年的發(fā)展，已經(jīng)成為了管理中一種相當(dāng)實(shí)用、高效的管理方案，對于提升企業(yè)管理水平、提高企業(yè)競爭力發(fā)揮出了相當(dāng)重要的作用。在文中主要就對平衡計分卡的理論進(jìn)行概述，以期可以加深對平衡記分卡理論的認(rèn)識。

平衡計分卡；理論；內(nèi)容

1 平衡計分卡的起源

20世紀(jì)90年代，哈佛大學(xué)教授卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁諾頓共同發(fā)明創(chuàng)造了平衡計分卡，從此，平衡計分卡的誕生引起了全世界的關(guān)注和重視，得到了眾多高級管理者的青睞，據(jù)《財富》發(fā)布的世界前1000多公司中，約有70%的公司使用了平衡計分卡系統(tǒng)。期初平衡計分卡在企業(yè)中應(yīng)用，但在20世紀(jì)80年代末90年代初，單靠財務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行績效考核暴露出了許多問題，例如企業(yè)為了提高經(jīng)營業(yè)績便調(diào)低成本、壓縮開銷，但這樣卻使產(chǎn)品失去了市場競爭力。針對這些問題，西方研究者開始著手研究如何衡量財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)對績效考核的影響，于是在1992年卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上刊登了第一篇將平衡計分卡作為績效管理系統(tǒng)的文章，首次提出了平衡計分卡的概念1。之后的1993年又在《哈佛商業(yè)評論》上刊登“平衡計分卡的實(shí)際應(yīng)用”2，全面總結(jié)歸納了平衡計分卡的實(shí)際應(yīng)用，卡普蘭和諾頓又在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《將平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》的論文，又全面系統(tǒng)的介紹了平衡計分卡，使平衡計分卡的理論更加完善3，將平衡計分卡從單純的評估工具轉(zhuǎn)變成了企業(yè)戰(zhàn)略管理工具。

1996年，卡普蘭和諾頓又出新作—《平衡計分卡：化戰(zhàn)略與行動》，這是有關(guān)平衡計分卡的第一本著作，意味著平衡計分卡理論的成熟。他們在2001年發(fā)表了第二本著作—《戰(zhàn)略中心型組織》，這本書高度總結(jié)了過去幾年平衡計分卡在不同組織中的運(yùn)用情況4．第三本專著—《戰(zhàn)略地圖》于2003年問世，第四本和第五本分別于2005年和2009年出版，卡普蘭和諾頓利用這五本專著不僅從理論方面詮釋了平衡計分卡，也在實(shí)踐中詳細(xì)地闡述了平衡計分卡系統(tǒng)。目前，平衡計分卡系統(tǒng)已全面轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃Ч芾淼墓ぞ?，已?jīng)得到了廣泛的運(yùn)用。

2 平衡計分卡的內(nèi)容

平衡計分卡是一個擁有績效考核功能，能夠全面綜合考量企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的績效考核系統(tǒng)。它被《哈佛商業(yè)評論》評為“75年來最具影響力的管理工具”5。它是將企業(yè)中的每個部門每個層面的任務(wù)目標(biāo)分解成更加細(xì)小具體的目標(biāo)，然后再根據(jù)這些目標(biāo)設(shè)定不同的評價指標(biāo)，全方位的衡量評價企業(yè)的運(yùn)行。平衡計分卡系統(tǒng)由四個維度組成，分別是財務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)與成長維度。平衡計分卡就是通過這四個方面互相關(guān)聯(lián)互相聯(lián)系共同作用，“從而避免了傳統(tǒng)上只以財務(wù)指標(biāo)為主導(dǎo)的戰(zhàn)略實(shí)施和績效體系可能出現(xiàn)的弊端”6，以利于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

平衡計分卡是在傳統(tǒng)績效考核基礎(chǔ)上的一種更新，既保留了原先的財務(wù)指標(biāo)，也引進(jìn)了其他三個指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)雖然有一定的缺陷，但能對過去和現(xiàn)在做出歸納，能讓管理者來衡量怎樣為客戶更好的服務(wù)，能告訴管理者如何提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營流程效率和對無形資產(chǎn)的投資。而面對當(dāng)今如此激勵的市場，企業(yè)只光追求財務(wù)指標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要了解顧客的喜好，只有顧客滿意我們，企業(yè)才能長久生存，而要想適應(yīng)不同顧客的喜好，我們就要大力投入產(chǎn)品運(yùn)營技術(shù)，不斷創(chuàng)新，開發(fā)市場，提高生產(chǎn)力。

3 平衡計分卡的四個維度

財務(wù)維度

從財務(wù)維度上看，我們?nèi)绾螡M足股東和投資者的要求？股東和投資者最關(guān)心的就是財務(wù)指標(biāo)，這些指標(biāo)可以反映出企業(yè)的運(yùn)營狀況，可以讓管理者了解他們決策對利潤的影響，便于管理者制定策略，執(zhí)行計劃。

卡普蘭和諾頓（1996）7把企業(yè)的生命周期分為三種階段：成長期、維持期和成熟期。

在成長期，即為企業(yè)剛起步階段，企業(yè)需要投入大量資源于開發(fā)、創(chuàng)新產(chǎn)品和發(fā)掘客戶等，因此在這個階段主要的財務(wù)指標(biāo)為收入增長率、業(yè)務(wù)增長率、市場開發(fā)增長率、客戶群增長率和銷售增長率。在維持期，即為企業(yè)茁壯成長階段，通常也是企業(yè)開始盈利階段，因此主要的財務(wù)指標(biāo)為經(jīng)營收入、投資報酬、經(jīng)濟(jì)增加值等。在成熟期，企業(yè)目標(biāo)是收回前兩期的投資，保持現(xiàn)有狀況，降低運(yùn)營資金。

顧客維度

要想讓股東和投資者獲得高回報，我們必須關(guān)注企業(yè)的生命根基-顧客，顧客是企業(yè)的上帝，是企業(yè)生存下去的保障，我們要去了解顧客的需求，然后不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升服務(wù)。在了解顧客需要時，企業(yè)管理者首先要清楚自己企業(yè)的市場定位，弄清符合自己企業(yè)的客戶群是哪些，這樣才能讓企業(yè)的產(chǎn)品有針對性、差異性。然后根據(jù)這些設(shè)計出有關(guān)指標(biāo)

內(nèi)部流程維度

卡普蘭和諾頓指出，以顧客為主的指標(biāo)固然重要，但必須先將顧客的期望與需求轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部應(yīng)該做的事。只有企業(yè)的內(nèi)部流程良好，組織有效運(yùn)營才是獲得顧客滿意的基礎(chǔ)，所以講內(nèi)部流程指標(biāo)列入平衡計分卡，通過在內(nèi)部流程層面設(shè)制合理的衡量指標(biāo)來促進(jìn)企業(yè)優(yōu)化運(yùn)用過程，提高服務(wù)?？ㄆ仗m和諾頓認(rèn)為任何企業(yè)都應(yīng)有一套內(nèi)部流程價值鏈。整個價值鏈有三個部分：創(chuàng)新流程、經(jīng)營流程、售后服務(wù)流程。

○1創(chuàng)新流程：企業(yè)需要進(jìn)行市場考察，了解企業(yè)的市場及客戶群的定位，這樣就能清楚客戶的需求從而決定是否研發(fā)新產(chǎn)品。

○2經(jīng)營流程：這個流程是從企業(yè)接受訂單開始直到向客戶發(fā)售產(chǎn)品或提供服務(wù)位置的整個過程。

○3售后服務(wù)流程：這個流程指企業(yè)如何為產(chǎn)品提供維修、退貨保障等問題。

內(nèi)部運(yùn)營流程關(guān)聯(lián)著投資者的收益和顧客的滿意度，這是平衡計分卡的重要組成部分，主要的指標(biāo)有：產(chǎn)品周轉(zhuǎn)時間、返工率、投標(biāo)成功率等

學(xué)習(xí)與成長維度

這一維度主要指的是企業(yè)的無形資產(chǎn)，卡普蘭和諾頓將其分成了三個方面：人力資本、信息資本和組織資本。人力資本強(qiáng)調(diào)的是員工能力，卡普蘭和諾頓9指出衡量員工能力的指標(biāo)有：員工滿意度、員工保持率、員工生產(chǎn)率。信息資本主要指支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所用的信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)平臺。要想及時獲得客戶信息、及時掌握服務(wù)和產(chǎn)品的反饋，一個良好的信息系統(tǒng)是必不可少的。組織資本指的是調(diào)動員工工作積極性，讓員工了解企業(yè)文化、企業(yè)目標(biāo)，讓其與企業(yè)同發(fā)展同進(jìn)步這一過程中所需要的資本，主要指文化、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)工作等方面。