張德鳳 張 山

（黑龍江八一農(nóng)墾大學會計學院，大慶 163000）

淺談企業(yè)集團財務(wù)管理模式

張德鳳 張 山

（黑龍江八一農(nóng)墾大學會計學院，大慶 163000）

企業(yè)集團財務(wù)管理模式；問題；對策

近年來，隨著世界經(jīng)濟全球化及我國市場經(jīng)濟競爭的逐漸升溫，企業(yè)集團對其財務(wù)管理形式有著更新的需求。想要達到集團利益化以及快速發(fā)展，應(yīng)該依照當今社會發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢，建立屬于自己企業(yè)集團的財務(wù)管理模式。對此，本文通過研究國內(nèi)外相關(guān)理論，基于我國企業(yè)集團的財務(wù)管理現(xiàn)狀,分析了如今企業(yè)集團財務(wù)管理形式存在的問題，并提出參考性的建議。

一、國外國內(nèi)相關(guān)理論概述

從國外學者的研究看：Bryant J.R.(2008)認為：加強企業(yè)的財務(wù)管理應(yīng)該從企業(yè)的稅收方面入手，在對企業(yè)的組織機構(gòu)進行設(shè)置的同時應(yīng)該盡可能地把企業(yè)的稅務(wù)負降到最小值。Johnson M.E.在2009年提出建立企業(yè)的財務(wù)管理模式，應(yīng)當把企業(yè)的產(chǎn)業(yè)治理鏈作為判斷。之后，Johnson M.E.發(fā)展了自己的理論，認為管理企業(yè)本身便是企業(yè)管理的根本，企業(yè)在優(yōu)化進程中應(yīng)當確立集團企業(yè)企業(yè)財務(wù)管理的中心位置。

在國內(nèi)，雷軍在2013年提出綜合模式的財務(wù)管理能夠控制經(jīng)濟與財務(wù)的風險，能夠激發(fā)附屬公司的創(chuàng)新性和帶動能力，并能使資本活動成為集團財務(wù)管理的紐帶，在全新的治理經(jīng)營環(huán)境下，集中式和分散式這兩個不同形式成功地擺脫了他們所存在的短處和缺點。孟雪嬌于2014在《國有企業(yè)集團財務(wù)管理模式的研究》一文中提出在全球經(jīng)濟一體化下，我們必須不斷學習國外的先進經(jīng)驗，結(jié)合自己的經(jīng)驗成果，大膽創(chuàng)新，開拓出一條嶄新的成功之路。

二、目前企業(yè)集團財務(wù)管理模式存在的問題及對策

1.企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理制度不完善

隨著當今社會市場體系的持續(xù)調(diào)整，企業(yè)集團內(nèi)部的治理規(guī)章體系也在不斷地被改進。而現(xiàn)階段企業(yè)集團出現(xiàn)的問題則是：成本沒能合理控制，資源沒能達到高效利用。而造成這一現(xiàn)象的原因是由于企業(yè)集團的財務(wù)制度的陳舊，管理體系的不成熟。過于陳舊的思想導致這一現(xiàn)象的基本原因；一些不科學的做法仍存在于財務(wù)管理的實戰(zhàn)中。財務(wù)規(guī)章制度強制力薄弱，法制理念淡薄，財務(wù)處理不夠嚴謹，財務(wù)工作缺乏穩(wěn)定性，紀律性不強，導致了一些部分沒有考慮到各方面的工作的關(guān)鍵性，不按照規(guī)章制度處理驗證程序，經(jīng)營和管理都不夠完善。

綜上分析可知，集團企業(yè)有著不同類型的治理結(jié)構(gòu)和不同的使用對象，不同國家的同性質(zhì)集團企業(yè)不能復制樣式，同一國家的不同性質(zhì)的企業(yè)都應(yīng)根據(jù)自身特點找到順應(yīng)自身的發(fā)展過程的公司管理結(jié)構(gòu)和財會模型。同時，企業(yè)集團最重要的是建立各種董事會下的集團總部，如戰(zhàn)術(shù)討論委員會、財務(wù)制度委員會、審計專員委員會等，采用兼崗工作系統(tǒng)，吸收分支機構(gòu)和子公司的董事或其授權(quán)代表和母公司作為企業(yè)的法定代表人。董事會的部分將內(nèi)部組織和子公司的重要財務(wù)決定權(quán)下放到各個委員會，從而做出決定。借助這種方式，公司總署加強了監(jiān)督職能，同時，工會和下屬企業(yè)的回應(yīng)可以使企業(yè)的決定更加民主、有效。

2.企業(yè)集團資金管理不科學

企業(yè)集團資金的管理與企業(yè)集團的整體運營有關(guān)?，F(xiàn)今集團企業(yè)資金鏈的缺失首要原因是企業(yè)集團資金運作不夠科學規(guī)范所致。企業(yè)集團沒有健全的資金管理制度，導致了企業(yè)沒有長遠的發(fā)展規(guī)劃，資金閑置或是資金短缺的現(xiàn)狀。同時，很多企業(yè)忽視企業(yè)資金的科學管理模塊，其資金管理模塊有一個正式的水平不能發(fā)揮其優(yōu)勢。在這個階段，一是企業(yè)集團資金沒能有效整合，資金散亂，鏈條扭曲，導致成本虛增；另一方面是企業(yè)集團資金流動性差，資金分散，出現(xiàn)滯存，致使資金規(guī)模效益得不到充分發(fā)揮；三是企業(yè)集團對資金的管理沒有很好的監(jiān)管體制，加大了資金的管理風險。

加強控制成本、提高資金利用程度和健全集中的成本管理模式是現(xiàn)階段的改善目標。相對聚集治理資本有很多辦法，通常的方法是創(chuàng)設(shè)資本治理中心的母公司或集團自身關(guān)聯(lián)公司共同資助的金融公司。企業(yè)集團較大，可以以一個獨立的法律實體在集團金融公司中完全負責所有相關(guān)企業(yè)集團基金管理機構(gòu)。企業(yè)集團較小，可以設(shè)立在企業(yè)集團資本治理中心和協(xié)調(diào)中心。利用資金結(jié)算中心、企業(yè)分散的每一個銀行賬戶散落的資金，依據(jù)一致的決定、一致管理子公司企業(yè)賬戶，核定配額的外國支付審計單位自身資金應(yīng)用程序，監(jiān)控集團自身結(jié)算管理，監(jiān)控股票的流動性和應(yīng)收賬款的數(shù)量，跟蹤集團自身的資金流動等，最大化集團資金合理配置和優(yōu)化利用效率，充分發(fā)揮資金整體效益。

3.企業(yè)集團財務(wù)管理體系缺乏統(tǒng)一性

完善的財務(wù)管理體系，渙散的財務(wù)管理模式，寬松的資金管理制度，綜合財務(wù)管理體系是不完整的，這也是導致集團財務(wù)管理不統(tǒng)一的原因。企業(yè)集團的財務(wù)管理過度分散在一些部門和子公司手中，會導致企業(yè)的整體方向趨于小團體的利益，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。使用不合理的資本結(jié)構(gòu)，會降低企業(yè)集團的危險意識，使企業(yè)缺乏警惕性，出現(xiàn)金融危險。沒有完整的財務(wù)管理體系、資本優(yōu)化和正確組合和最佳組合因素，同時也會削弱公司內(nèi)部的凝聚力，弱化公司各方面已存在的優(yōu)勢。

為了分析公司運營狀況，比較經(jīng)營業(yè)績，確保有序操作，現(xiàn)代企業(yè)集團應(yīng)依照部門的實際情況和業(yè)務(wù)特點，制定統(tǒng)一的會計制度，從而增強資金報表等的準確性和及時性。不僅要建立一個合理的企業(yè)集團財務(wù)管理制度，而且要規(guī)范強化會計核算制度。企業(yè)集團可以使用現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，對下屬部門和子公司的財務(wù)信息進行集中管理。這樣，公司管理人可隨時查詢企業(yè)各部門的運營狀況，把握每個下屬公司的運營能力，及時發(fā)現(xiàn)和糾正問題。

綜上，在市場經(jīng)濟背景中，企業(yè)集團的財務(wù)管理極大程度上決定了企業(yè)的發(fā)展狀況。不同的企業(yè)要根據(jù)集團企業(yè)自身的行業(yè)屬性和國家政策和市場特點進行有效的財務(wù)管理模式改革，還要對比不同行業(yè)先進的管理理論進行引用或調(diào)整。企業(yè)內(nèi)部要進行有效控制并及時地發(fā)現(xiàn)和解決問題，必要時要根據(jù)法律和法規(guī)重新對于企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)進行調(diào)整?！?/p>

（編輯/穆楊）