方昱楚

摘 要： 本文分析中國項(xiàng)目管理成熟度模型，介紹了層次定義標(biāo)準(zhǔn)，層次評價(jià)方法，項(xiàng)目管理成熟度模型實(shí)施步驟。

關(guān)鍵詞： 項(xiàng)目管理；成熟度；模型

本文將致力于構(gòu)建適合中國管理實(shí)踐的項(xiàng)目管理成熟度模型。其基本的思路是以當(dāng)今世界著名的、常用的項(xiàng)目管理成熟度模型為基礎(chǔ)，結(jié)合中國項(xiàng)目管理的實(shí)際水平，探討構(gòu)建我國項(xiàng)目管理成熟度模型。

一.層次定義標(biāo)準(zhǔn)

1.1混亂級

（1）定義

項(xiàng)目管理的雛形階段，項(xiàng)目管理的主要活動(dòng)處于混亂無序的狀態(tài)。

（2）特點(diǎn)

①組織的工作方式僅僅取決于其成員的發(fā)揮狀況，幾乎不存在任何標(biāo)準(zhǔn)化流程和規(guī)范，工作的隨機(jī)性非常高。

②對項(xiàng)目知識(shí)沒有了解，或者不甚了解；沒有正式的項(xiàng)目啟動(dòng)。

③對于項(xiàng)目管理的認(rèn)識(shí)模糊或是沒有認(rèn)識(shí)。

可見，處于該層次的項(xiàng)目管理基本上處于一種無序的混亂狀態(tài)，執(zhí)行無序，管理無章，沒有明確的項(xiàng)目范圍界定與時(shí)間、費(fèi)用計(jì)劃。項(xiàng)目管理總是隨著項(xiàng)目的推進(jìn)而處于變更與調(diào)整之中，項(xiàng)目進(jìn)行過程中常放棄當(dāng)初的計(jì)劃，計(jì)劃與結(jié)果的差距很大。

（3）應(yīng)對措施

①引入項(xiàng)目管理的概念，了解到通過項(xiàng)目管理才能夠?qū)α鞒踢M(jìn)行規(guī)范。

②籌備對于項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的初步培訓(xùn)和教育。逐漸形成對項(xiàng)目管理原則的理解，首先是對項(xiàng)目管理知識(shí)體系中四個(gè)基本方面（時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理以及采購管理）的內(nèi)容的掌握及應(yīng)用，為項(xiàng)目管理的推進(jìn)打下基礎(chǔ)。

③積極培養(yǎng)或是雇傭經(jīng)過認(rèn)證的項(xiàng)目管理專業(yè)人員，從而提高組織的項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的認(rèn)識(shí)能力和執(zhí)行能力。

1.2基礎(chǔ)級

（1）定義

項(xiàng)目管理的形成階段，主要項(xiàng)目管理活動(dòng)流于形式，沒有運(yùn)用到實(shí)際的組織的運(yùn)作中。

（2）特點(diǎn)

①項(xiàng)目管理只是謀求榮譽(yù)的一種手段，項(xiàng)目管理運(yùn)行流于形式。

②領(lǐng)導(dǎo)層擔(dān)心項(xiàng)目管理帶來的變革會(huì)影響自己的利益，產(chǎn)生管理層上下推諉，對項(xiàng)目不支持，或是支持僅僅是“口頭”上的支持。

③項(xiàng)目和部門之間有沖突；隨意授權(quán)，項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)；沒有估算依據(jù)和記錄，沒有控制基礎(chǔ)；無目標(biāo)績效度量，沒有項(xiàng)目變更控制；沒有收尾程序?？梢姡幱谠摷墑e的組織成員的日常工作基本是按照慣例或是簡單依照上級命令來進(jìn)行。員工在工作中缺乏積極的投入，缺少責(zé)任感，并且對自己所做的事情以及為什么這樣做并不真正理解。

（3）應(yīng)對措施

①進(jìn)一步加強(qiáng)對項(xiàng)目管理知識(shí)的培訓(xùn)工作，鼓勵(lì)員工運(yùn)用項(xiàng)目管理專業(yè)術(shù)語進(jìn)行溝通。了解有效的項(xiàng)目管理工具，以項(xiàng)目管理來優(yōu)化組織的運(yùn)作流程。

②通過培訓(xùn)和教育逐步讓高層領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理對于組織的管理和謀求組織利益的作用。使得高層領(lǐng)導(dǎo)者從組織的大局出發(fā)，達(dá)到對推行項(xiàng)目管理的真正支持。

③通過培訓(xùn)和教育逐漸形成對項(xiàng)目管理原則和項(xiàng)目管理知識(shí)體系的全面了解。同時(shí)運(yùn)用項(xiàng)目管理知識(shí)，有計(jì)劃、有目的地實(shí)行項(xiàng)目計(jì)劃、執(zhí)行、控制和收尾等工作。

1.3通用級

（1）定義

項(xiàng)目管理的初級階段，項(xiàng)目管理的主要活動(dòng)進(jìn)行得有計(jì)劃但缺乏有效的控制。

（2）特點(diǎn)

①認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理的好處，同時(shí)認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理必須得到組織中所有層次的支持，包括高級管理層。

②建立了一個(gè)比較有效的項(xiàng)目管理組織，進(jìn)行了一些基本的項(xiàng)目界定，有簡單的計(jì)劃，但缺乏中間的控制管理過程。

③為了實(shí)現(xiàn)連續(xù)成功的管理項(xiàng)目，準(zhǔn)備構(gòu)建可被重復(fù)使用的管理方法和過程?？梢?，處于這一層次的組織，項(xiàng)目管理各個(gè)方面的內(nèi)容都已經(jīng)實(shí)施。組織認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理可以降低成本、縮短工期而不用犧牲范圍和質(zhì)量，可能獲得較高的客戶質(zhì)量滿意度等。項(xiàng)目管理確保了時(shí)間、費(fèi)用及質(zhì)量方面的活動(dòng)，項(xiàng)目組織能基于在類似項(xiàng)目上的經(jīng)驗(yàn)對新項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)劃和管理。有簡單的計(jì)劃，能夠利用一些常用的項(xiàng)目管理工具進(jìn)行項(xiàng)目規(guī)劃，但缺乏中間的控制管理過程。計(jì)劃滾動(dòng)進(jìn)行，有一定的啟動(dòng)和交接的程序。

（3）應(yīng)對措施

①要重塑組織文化，因此需要來自高級管理層的支持，形成一種支持項(xiàng)目管理行為的組織文化。

②鞏固項(xiàng)目管理的計(jì)劃階段，同時(shí)不斷加入對于項(xiàng)目的控制，只有嚴(yán)格監(jiān)控中間過程才能保證目標(biāo)與結(jié)果的一致性。

③開發(fā)一種項(xiàng)目管理的過程或方法，以便在重復(fù)使用的基礎(chǔ)上，獲得預(yù)期的收益。

二、層次評價(jià)方法

2.1 混亂級評價(jià)方法

（1）評價(jià)步驟

①評估人員的選擇?？梢杂赏獠孔稍儗＜液徒M織內(nèi)部人員共同組成評估小組。

②調(diào)查對象。由組織內(nèi)部的高級管理層、中級管理層以及普通員工代表組成。

③評估的方式?？梢圆捎脝柧硎交騿柎鹗剑蛘邇烧呒娑兄?。

（2）權(quán)重確定

對于評估對象，如何確定高級管理層、中級管理層與普通員工代表的賦予權(quán)重的問題是需要仔細(xì)研究的。本文采用專家咨詢結(jié)合層次分析的方法確定權(quán)重以期做到真實(shí)性、操作性和普遍性三者的結(jié)合。

①構(gòu)建層次結(jié)構(gòu)模型

為解決調(diào)查對象中高級管理層、中級管理層與普通員工代表的賦權(quán)問題。

②建立判斷矩陣

針對上一層的元素，對下一層與之相關(guān)的元素，進(jìn)行兩兩對比，并按其重要程度評定等級。

（3）評估值計(jì)算

如前所述，時(shí)間管理、質(zhì)量管理、成本管理與采購管理各部分都有5 題，每題2分，共10 分，根據(jù)被調(diào)查者的問卷整理出分?jǐn)?shù)值，把每一個(gè)被調(diào)查族群，如高級管理層的所有被調(diào)查人員的評估分值相加除以人數(shù)值，就得出了該族群對于某個(gè)管理方面的評估值。然后，根據(jù)上文所確定的權(quán)重指標(biāo)用加權(quán)平均法計(jì)算出每一個(gè)管理方面的評估值。endprint

（4）評估結(jié)果分析

①按10 分制計(jì)算，6 分為合格線?？偲骄诌_(dá)到6 分或6 分以上者，說明被評估組織達(dá)到了該層次的要求。如果總平均分少于6 分，表明組織還未達(dá)到該層次的等級要求，可能存在項(xiàng)目管理的明顯缺陷。

②各類都得到了6 分或者6 分以上的分?jǐn)?shù)，說明該組織具備了一定的基礎(chǔ)，被評估組織對于項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域中時(shí)間管理、質(zhì)量管理、成本管理和采購管理這四個(gè)方面的內(nèi)容和基本原則有了相當(dāng)?shù)牧私?。如果其中一類沒有達(dá)到6分，而在其他各類中都得到了6 分或者6 分以上，那么說明被評估組織仍然擁有項(xiàng)目管理基本原則方面的知識(shí)，但存在某些方面的不足。

③如果在任何一類的分?jǐn)?shù)都少于6 分，組織顯然沒有達(dá)到該層次的基本要求。如果任何一類分?jǐn)?shù)都少于3 分，則需要進(jìn)行項(xiàng)目管理基本原則方面的嚴(yán)格培訓(xùn)，這樣的組織在項(xiàng)目管理方面顯得非常不成熟。

三、項(xiàng)目管理成熟度模型的實(shí)施步驟

構(gòu)建出了新的項(xiàng)目管理成熟度模型（CN-PMMM）后，組織將如何運(yùn)用該模型是一個(gè)值得研究的問題。本節(jié)將從建立評價(jià)原則、設(shè)計(jì)評價(jià)方案、培訓(xùn)評價(jià)人員、實(shí)施評價(jià)方案、評價(jià)結(jié)果分析和結(jié)果報(bào)告反饋6 個(gè)步驟來進(jìn)行論述。

3.1 建立評價(jià)原則

（1）客觀性原則。從組織的觀點(diǎn)看，項(xiàng)目管理成熟度評價(jià)的目的是為了決策，因此評價(jià)的客觀性影響著決策的質(zhì)量。因此應(yīng)確保評價(jià)資料的全面與可靠，防止評價(jià)工作出現(xiàn)傾向性，評價(jià)人員的組成要有代表性，以充分保證評價(jià)的客觀

性。

（2）可比性原則。對組織的評價(jià)結(jié)果應(yīng)當(dāng)具有可比性，從而能夠明確組織的改進(jìn)方向、重點(diǎn)和具體措施，以及明確一個(gè)組織的競爭地位。

（3）科學(xué)性原則。正確、合理地制定評價(jià)指標(biāo)體系是確保評級科學(xué)性的基礎(chǔ)。項(xiàng)目管理成熟度模型生成的評價(jià)指標(biāo)體系是由若干類的單項(xiàng)指標(biāo)組成的整體，應(yīng)該反映組織的各項(xiàng)目標(biāo)的要求。

3.2 設(shè)計(jì)評價(jià)步驟

（1）研究標(biāo)準(zhǔn)。組織應(yīng)該盡可能透徹地理解項(xiàng)目管理成熟度模型背后的概念，掌握其內(nèi)容、評估的標(biāo)準(zhǔn)和操作方法。

（2）組織現(xiàn)狀評估。組織對照項(xiàng)目管理成熟度模型的基本要求測評其成熟度現(xiàn)狀，識(shí)別自身在項(xiàng)目管理方面的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，并確定在成熟度模型中的所達(dá)到的層次和階段。根據(jù)評估階段的不同，組織可以采取下列三種途徑之一：一是繼續(xù)進(jìn)行改進(jìn)計(jì)劃過程；二是重復(fù)評估的某些部分；三是如果對于目前組織項(xiàng)目管理成熟度情況感到滿意，則結(jié)束這一過程。

參考文獻(xiàn)

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