曾鳴

基于創(chuàng)造力需求組織的架構(gòu)應(yīng)該怎么變化？

我的觀點(diǎn)是基于科層制結(jié)構(gòu)以管理為核心的公司架構(gòu)，會(huì)演變?yōu)橐再x能為關(guān)鍵詞的創(chuàng)新平臺(tái)。這種創(chuàng)新的組織架構(gòu)在于提供平臺(tái)，讓一群創(chuàng)造者可以更自由地聯(lián)結(jié)、更順暢地協(xié)同、更高效地共創(chuàng)。

新的組織會(huì)有三個(gè)重要的架構(gòu)特征：第一個(gè)，強(qiáng)大的創(chuàng)新中后臺(tái)；第二個(gè)，自由聯(lián)通網(wǎng)狀協(xié)同的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)；第三點(diǎn)，在線實(shí)時(shí)的動(dòng)態(tài)指標(biāo)矩陣。

創(chuàng)新的中后臺(tái)

一個(gè)組織它要求前端反應(yīng)越靈活、越創(chuàng)新的話，其實(shí)越需要中后臺(tái)用平臺(tái)化的方法來提供支持和服務(wù)。傳統(tǒng)的企業(yè)典型架構(gòu)是前后臺(tái)一體化的，從產(chǎn)品到技術(shù)、到運(yùn)營，它是一個(gè)垂直整合的架構(gòu)。

阿里巴巴這幾年做的最重要的事情，就是試圖打破這種煙囪式的結(jié)構(gòu)，把能夠共享的中后臺(tái)資源都盡可能地整合在一起，用更高效地方法提供出來。

這樣的中后臺(tái)最關(guān)鍵的特征是什么？

是透明和分享，因?yàn)橥该髅恳粋€(gè)人都能清楚地知道其它平臺(tái)參與者的工作，做了什么？怎么做的？有什么特點(diǎn)和結(jié)果？如何復(fù)用和修改？在這個(gè)過程中每一次創(chuàng)新都基于過去許多的創(chuàng)新實(shí)踐基礎(chǔ)之上，而不用閉門造車重復(fù)建設(shè)。

而每一次創(chuàng)新又同樣在中后臺(tái)的平臺(tái)上沉淀，智能、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、模式都以這種機(jī)制日益豐富，共同迭代。

這樣強(qiáng)大的中后臺(tái)讓創(chuàng)新的成本大大降低，效果也會(huì)大大提升，甚至是單槍匹馬的創(chuàng)新者都可以借助平臺(tái)的支持像杠桿一樣撬動(dòng)起巨大的價(jià)值。

再舉一個(gè)例子：

讓大家更好地理解，這樣平臺(tái)的典型特征是什么？

我第一次了解到Facebook內(nèi)部有一套工作流的軟件，F(xiàn)acebook要求所有工程師的工作都必須有效，他們對(duì)于任何產(chǎn)品跟技術(shù)的討論，以及所寫的任何代碼都必須被記錄在這個(gè)工作流軟件當(dāng)中，才能被認(rèn)為是在有效地工作，任何沒有被記錄下來的這些信息都不認(rèn)為是你的工作，得不到任何認(rèn)可。

這樣一個(gè)工作流體系，它實(shí)際上變成了這個(gè)企業(yè)的知識(shí)庫。因?yàn)槊恳粋€(gè)工程師所寫的代碼每一行都在這里面，所以隨時(shí)可以去看五年前這個(gè)產(chǎn)品背后為什么是這個(gè)邏輯，它的代碼為什么是這么寫的。這就變成了一個(gè)共享知識(shí)庫。

附帶的好處是非常讓人震撼的，這就是平臺(tái)相對(duì)于管理的效率。所以在Facebook晉升很大程度上是不需要再去重新被討論的，甚至很多時(shí)候是激烈爭(zhēng)論的一件事情。因?yàn)槟愕哪芰Φ搅耸裁闯潭?，你該不該晉升只要看你最終在這個(gè)巨大的知識(shí)庫里面貢獻(xiàn)了多少行代碼，你的代碼被多少人重復(fù)使用，你對(duì)整個(gè)組織的貢獻(xiàn)就一清二楚。

所以，這樣一種平臺(tái)性的合作，它所提供的價(jià)值是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)管理方法的。讓信息被割裂，然后每個(gè)人都在自己那個(gè)密閉的環(huán)境下去運(yùn)作。

聯(lián)通網(wǎng)狀協(xié)同的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)公司里的組織結(jié)構(gòu)叫做科層制，也就是典型的自上而下的樹狀結(jié)構(gòu)，指令層層上傳下達(dá)。

而在新的組織里，組織架構(gòu)的形象更加像是一張網(wǎng)絡(luò)，組織里的每一個(gè)點(diǎn)都與其他所有點(diǎn)實(shí)時(shí)相連接，確保任何脈動(dòng)都會(huì)及時(shí)同步到整個(gè)組織中，組織與客戶之間也是網(wǎng)狀直連。

來自客戶的任何信號(hào)都是由組織內(nèi)相應(yīng)的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，實(shí)時(shí)接收協(xié)同決策，并給出實(shí)時(shí)的反饋。所以組織架構(gòu)正在發(fā)生一個(gè)根本性的變化——從傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)入手變成了從工作流入手，去重構(gòu)整個(gè)公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。

工作流的特征是一個(gè)任務(wù)要被完成，它需要幾方來協(xié)同，信息就必須實(shí)時(shí)觸達(dá)這幾方，然后讓相關(guān)的人做出合適的反應(yīng)來把這個(gè)工作完成，再傳遞到下一個(gè)工作。

舉一個(gè)大家都很熟悉的例子——客戶服務(wù)部門。又回到我們常常講到的“客戶第一”，為什么在傳統(tǒng)企業(yè)很大程度上是個(gè)口號(hào)？

因?yàn)榭蛻舴?wù)部門雖然口頭上被認(rèn)為很重要，但實(shí)際上在公司內(nèi)部往往地位都很低。而他們對(duì)于客戶提供服務(wù)的時(shí)候，因?yàn)樗麄儧]有資源，他們很多時(shí)候僅僅是在做一些信息的導(dǎo)流和簡(jiǎn)單的客戶情緒安撫的工作，并不能真正解決客戶的實(shí)際問題。

但是，如果要真正解決客戶實(shí)際問題的話，一定要給這些客服人員賦能，賦能實(shí)現(xiàn)的前提條件有：

第一，信息流要通暢，他們要能看到所有相關(guān)的信息；

第二，整個(gè)相關(guān)的工作流，以工作流為基礎(chǔ)的節(jié)點(diǎn)要透明化，他們要知道任何一個(gè)問題到底牽扯到哪幾方？他們要能夠找到責(zé)任方調(diào)動(dòng)相應(yīng)的資源去解決一個(gè)問題。

所以，任何一個(gè)人在這個(gè)協(xié)同網(wǎng)上都能夠根據(jù)需要去獲取相關(guān)信息，調(diào)動(dòng)相應(yīng)的資源，在那個(gè)節(jié)點(diǎn)上解決掉問題。而不是所有的信息都在傳統(tǒng)的一個(gè)自下而上的科層制中被層層衰減，最后上面并不知道實(shí)際發(fā)生的問題，而上面?zhèn)鬟_(dá)下來的指令也會(huì)層層衰減。

所以像阿里巴巴，過去幾年花了很大力氣把整個(gè)公司所謂的管理軟件，也就是傳統(tǒng)的ERP管理軟件重新改造，盡可能基于工作流讓信息流可以在所有相關(guān)方面有效流動(dòng)起來。

讓聽得見炮火的士兵做決定

兩三年前任正非有一句話曾經(jīng)很流行，就是讓聽得見炮火的士兵做決定。但實(shí)際上如果沒有公司組織架構(gòu)的一個(gè)根本變化，這件事情是根本做不到的：在傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)里面士兵怎么可能調(diào)得動(dòng)炮火。

但是在伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)之后，美軍做的一個(gè)最重要的變化是各軍種全部平臺(tái)化，成為支持部門，同時(shí)，也做到了高度的信息化。所以美軍的目標(biāo)真的是讓一個(gè)前線的連長能指揮的炮火也是整個(gè)伊拉克戰(zhàn)場(chǎng)司令員能指揮的炮火。

讓聽得見炮火的士兵做決策其實(shí)有兩個(gè)前提條件：

第一個(gè)，中后臺(tái)要變成一個(gè)協(xié)同網(wǎng)絡(luò)，這樣的話他才能調(diào)動(dòng)相應(yīng)的資源；

第二個(gè)，這個(gè)士兵的能力要有一個(gè)極大地提升。

實(shí)際上這個(gè)士兵必須有足夠的判斷力，我們把決策的權(quán)利直接從一個(gè)所謂戰(zhàn)區(qū)司令下降到了一線的士兵，這個(gè)士兵不可能是一個(gè)初中生，他其實(shí)是一個(gè)非常有強(qiáng)大的綜合技能的高端人才，他才能調(diào)動(dòng)后端的炮火。

所以，這是我們講的組織原則中間非常重要的一點(diǎn)。雖然個(gè)體越來越強(qiáng)調(diào)他的專業(yè)知識(shí)，特別是綜合判斷力和創(chuàng)造力。但是相應(yīng)的整個(gè)組織的結(jié)構(gòu)也要網(wǎng)絡(luò)化、平臺(tái)化，才能支撐任何一個(gè)個(gè)體根據(jù)需求調(diào)動(dòng)資源的能力。

未來有更多聽得見戰(zhàn)火的士兵做出決策。世界變化這么快，現(xiàn)在的你準(zhǔn)備做些什么改變？