任巧琳

摘要：近年來，報業(yè)集團(tuán)除了發(fā)展傳統(tǒng)主業(yè)，也開始進(jìn)行跨行業(yè)、跨地區(qū)的經(jīng)營探索，發(fā)生了內(nèi)部組織架構(gòu)的變革?；谶@種情況，本文對報業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價運用EVA的新模式展開了分析，從而滿足現(xiàn)代報業(yè)集團(tuán)多層級機構(gòu)治理需求。

關(guān)鍵詞：EVA；報業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價；目標(biāo)管理體系

在新媒體的沖擊下，報業(yè)集團(tuán)采用過去的業(yè)績評價體系已經(jīng)無法滿足集團(tuán)組織變革需求。而在報業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價中運用EVA，則能從投入資本規(guī)模、資本收益、資本成本等角度對子公司的真實業(yè)績進(jìn)行反映，所以能夠為集團(tuán)管理下屬公司提供更加科學(xué)的依據(jù)。因此，還應(yīng)加強對EVA在報業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價中的運用問題的分析，從而更好的促進(jìn)報業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

一、EVA概述

EVA為經(jīng)濟(jì)增加值的英文縮寫，為重要業(yè)績評價指標(biāo)。從本質(zhì)上來講，EVA為企業(yè)從稅后凈利潤中扣除現(xiàn)有資產(chǎn)機會成本得到的經(jīng)濟(jì)利潤，需要將企業(yè)股東投入和債務(wù)資本扣除，所以傳統(tǒng)會計利潤有一定的差異[1]。早在上世紀(jì)90年代，EVA得以被提出，并逐步成為企業(yè)盈利能力的重要評價指標(biāo)。利用該指標(biāo)，能夠使過去業(yè)績評價存在的缺陷得到彌補，綜合進(jìn)行企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債問題和利潤因素的考量。利用該指標(biāo)進(jìn)行企業(yè)盈利情況的評價，只有在企業(yè)盈利要超出原本資本成本給股東創(chuàng)造的財富時，才能認(rèn)為企業(yè)盈利狀況良好。因為從本質(zhì)上來講，在EVA為負(fù)數(shù)的情況下，即便企業(yè)擁有會計利潤盈余，也意味著企業(yè)可能在對股東財富進(jìn)行侵蝕，造成企業(yè)虧損。而EVA為正數(shù)，說明企業(yè)收回了資金成本，所以才可以認(rèn)為企業(yè)真正盈利。因此在現(xiàn)代企業(yè)績效評價方面，EVA得以被引入，需要結(jié)合股權(quán)資本之和、借款額等對會計凈利潤進(jìn)行調(diào)整，從而根據(jù)得到的EVA數(shù)值進(jìn)行企業(yè)績效評價。

二、報業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價現(xiàn)狀分析

（一）評價方法

自國內(nèi)第一個報業(yè)集團(tuán)成立以來，報業(yè)集團(tuán)就取得了迅速發(fā)展。各地報業(yè)以集團(tuán)化經(jīng)營為主導(dǎo)，開始實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營。而從組成上來看，報業(yè)集團(tuán)為企事業(yè)法人聯(lián)合體，由下屬系列子報刊和經(jīng)濟(jì)實體構(gòu)成。所以在集團(tuán)管理上，存在財務(wù)主體多元化、產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化等特點，在績效管理方面還要對下屬子公司進(jìn)行科學(xué)的業(yè)績評價，以加強對子公司經(jīng)營活動的監(jiān)督和管理，確保集團(tuán)發(fā)展總體目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。但就目前來看，報業(yè)集團(tuán)在績效評價上仍然采取傳統(tǒng)的綜合評價體系，即設(shè)立凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、銷售增長率和凈現(xiàn)金流量等財務(wù)指標(biāo)，同時結(jié)合各子公司業(yè)務(wù)內(nèi)容完成報紙總發(fā)行量、市場占有率、產(chǎn)品紙張油墨耗用量及廣告上刊率等非財務(wù)指標(biāo)。在業(yè)績評價上，通過采用平衡計分卡，報業(yè)集團(tuán)可以結(jié)合年初預(yù)算完成指標(biāo)分解，各子公司則需進(jìn)行目標(biāo)合同簽訂，同時繳納相應(yīng)風(fēng)險抵押金。到了年末，集團(tuán)將結(jié)合利潤、收入等展開業(yè)績評價，給予超額完成任務(wù)的子公司超額獎勵，針對完成單項考核指標(biāo)的子公司給予獎勵減半的激勵，針對無法完成指標(biāo)的子公司則不發(fā)年終獎。

（二）評價問題

采取上述業(yè)績評價方法，固然能夠幫助集團(tuán)盡可能實現(xiàn)整體業(yè)績，但是卻存在過分強調(diào)財務(wù)指標(biāo)的問題，包含網(wǎng)絡(luò)信息轉(zhuǎn)載率、有效用戶數(shù)等非財務(wù)指標(biāo)未能得到準(zhǔn)確計量，不利于集團(tuán)營銷業(yè)務(wù)的開展。一方面，實際進(jìn)行投資收益核算時，會計人員則只進(jìn)行債權(quán)人機會成本的分析，缺少對投資者投資機會成本的計算，所以最終將導(dǎo)致集團(tuán)資本總量縮水。在業(yè)績評價中，通過采取少計提折舊、提前確認(rèn)預(yù)收貨款等方式進(jìn)行利潤人為操縱，就會導(dǎo)致權(quán)益投資成本未能得到考慮，甚至引發(fā)集團(tuán)投資出現(xiàn)決策錯誤。另一方面，報業(yè)集團(tuán)為多產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，在外界經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響下其經(jīng)營活動變化較大，結(jié)合以往經(jīng)營業(yè)績開展評價會出現(xiàn)不公問題。近年來，受新媒體的沖擊，集團(tuán)下屬子公司會出現(xiàn)較大的利潤率浮動，依然延續(xù)之前的基數(shù)將導(dǎo)致考核目標(biāo)過高，給經(jīng)營者帶來消極影響。此外，為應(yīng)對新媒體沖擊，報業(yè)集團(tuán)對關(guān)聯(lián)企業(yè)資源進(jìn)行了重新配置，如將紙張存儲倉庫、印務(wù)中心讓渡新增的快遞物流業(yè)務(wù)等。在經(jīng)營內(nèi)容有所變化，公司投入無變化的情況下，延續(xù)之前的業(yè)績評價指標(biāo)將導(dǎo)致業(yè)績分配不合理。

三、EVA在報業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價中的運用意義

針對報業(yè)集團(tuán)在業(yè)績評價方面存在的問題，采用EVA開展業(yè)績評價，能夠使集團(tuán)考核水平得到提升。引入該指標(biāo)，集團(tuán)完成營業(yè)凈利潤計算后，還要通過扣除資本成本對其進(jìn)行調(diào)整。采取該種業(yè)績評價指標(biāo)，則能約束子公司減少非經(jīng)營性收入，制約經(jīng)營者對公司利潤進(jìn)行操縱，所以能夠更好的反映子公司的業(yè)績情況。對于經(jīng)理管理人來講，則能改變其經(jīng)營理念，在考慮資本成本的基礎(chǔ)上提高公司管理水平。對于報業(yè)集團(tuán)來講，利用EVA指標(biāo)進(jìn)行各子公司業(yè)績評價，可以對公司占用的實際資本成本進(jìn)行考量，切實判斷子公司是否為集團(tuán)創(chuàng)造了足夠多的價值。利用該指標(biāo)，集團(tuán)可以對各子公司資本運用情況進(jìn)行比較分析，完成業(yè)務(wù)價值的合理評估，從而在明確公司經(jīng)營風(fēng)險的同時，完成投資回報數(shù)量的持續(xù)性的準(zhǔn)確判斷。結(jié)合分析結(jié)果，集團(tuán)可進(jìn)行資本的優(yōu)化配置，以實現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造。利用EVA對權(quán)益成本和債務(wù)成本進(jìn)行考量，能夠為公司制定融資決策提供科學(xué)參考依據(jù)，并借助銀行或通過股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化制約公司高層管理人員。

四、EVA在報業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價中的運用方法

（一）建立EVA核心目標(biāo)管理體系

在報業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價中運用EVA，需完成以EVA為核心的目標(biāo)管理體系的構(gòu)建，以實施全價值鏈成本管理措施。建立該體系，需對資本占用、損益等因素進(jìn)行分析，實施成本費用控制等措施，以達(dá)到強化存貨管理、應(yīng)收賬款管理等目標(biāo)。為此，還要圍繞EVA完成相應(yīng)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的選取[2]。結(jié)合集團(tuán)子公司的業(yè)務(wù)特征，可進(jìn)行個性化業(yè)務(wù)考核指標(biāo)的增補，對單位歷史水平、行業(yè)先進(jìn)指標(biāo)等進(jìn)行考慮。經(jīng)過綜合分析，可實現(xiàn)具有一定挑戰(zhàn)性的考核目標(biāo)制定。結(jié)合目標(biāo)體系要求，各子公司可實現(xiàn)沉沒資本喚醒，對以往的經(jīng)營環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)，進(jìn)而實現(xiàn)更多價值的創(chuàng)造。而體系應(yīng)該以EVA為業(yè)績評價的落腳點，以便對公司的資金配置進(jìn)行引導(dǎo)。從體系結(jié)構(gòu)上來看，體系主要包含財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)兩部分，財務(wù)指標(biāo)中需單獨進(jìn)行EVA指標(biāo)的設(shè)立，其由EVA指標(biāo)和單位資本EVA構(gòu)成。其他財務(wù)指標(biāo)劃分為一類，如凈資產(chǎn)增長率、成本費用利潤率和利潤總額等。而非財務(wù)指標(biāo)主要劃分為三類，即學(xué)習(xí)成長類、制度與流程類、市場客戶類，還要結(jié)合子公司實際經(jīng)營情況進(jìn)行進(jìn)一步設(shè)置。endprint

（二）結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略實施業(yè)績評價

在具體實施業(yè)績評價時，還要結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略實現(xiàn)公司經(jīng)營模式創(chuàng)新，即以實現(xiàn)集團(tuán)價值最大化為目標(biāo)，確保集團(tuán)資產(chǎn)能夠?qū)崿F(xiàn)保值增值。以戰(zhàn)略為引導(dǎo)開展績效評價，則能使集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)得到量化，完成EVA指標(biāo)分解和分析，得到關(guān)鍵的控制指標(biāo)，以實現(xiàn)對公司有效控制。比如，可以按照組織結(jié)構(gòu)，完成集團(tuán)利潤中心、成本中心和投資中心的設(shè)置，并完成利潤總額、可控費用和目標(biāo)成本等指標(biāo)的設(shè)置。在實際進(jìn)行業(yè)績評價時，則要完成會計調(diào)整，以加強公司業(yè)績的的真正反映。結(jié)合報業(yè)集團(tuán)實際，需完成研發(fā)費用、壞賬準(zhǔn)備、廣告營銷費等多個事項的調(diào)整。在具體操作時，需先對公司資本總額進(jìn)行確認(rèn)，即結(jié)合公司短期負(fù)債、長期負(fù)債和股東權(quán)益明確公司經(jīng)營占用的資本額。結(jié)合這一內(nèi)容，可對研發(fā)費用、市場費用等進(jìn)行調(diào)整[3]。在此基礎(chǔ)上，需確認(rèn)公司資本成本率，對公司債務(wù)資本率、股本資本率進(jìn)行加權(quán)平均分析。結(jié)合會計凈利潤，還要進(jìn)行債務(wù)資本利息和非營業(yè)性損失進(jìn)行剔除，確保會計數(shù)據(jù)造成的業(yè)績扭曲能夠得到消除。而EVA為“稅后凈營業(yè)利潤-資本總額*加權(quán)平均資本成本率”得到的值，為正值可判定公司為集團(tuán)創(chuàng)造的新價值，為負(fù)值說明公司未能給集團(tuán)帶來價值增值。

（三）制定與體系配套的體制機制

在實際利用EVA開展集團(tuán)業(yè)績評價工作時，還要認(rèn)識到EVA需要對會計數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整，所以還要確保會計信息能夠得到準(zhǔn)確調(diào)整。但是，會計數(shù)據(jù)需要調(diào)整的事項過多，就會導(dǎo)致EVA分析過于復(fù)雜，難以被公司管理者掌握。因此在實際實施EVA業(yè)績評價體系時，需完成體系配套體制機制的制定，確保體系具有較強的可操作性。具體來講，就是應(yīng)從EVA結(jié)果影響角度選擇調(diào)整事項，選擇影響足夠大的事項進(jìn)行調(diào)整。在此基礎(chǔ)上，各公司需結(jié)合自身需求完成事項選擇，確保業(yè)績評價能夠更好的體現(xiàn)自身經(jīng)營導(dǎo)向。此外，應(yīng)確保調(diào)整事項能夠從會計報表中獲取，以體現(xiàn)評價結(jié)果的客觀性。對于報業(yè)集團(tuán)來講，體系制度的制定應(yīng)起到加強集團(tuán)與之公司良性互動的作用，所以還應(yīng)對以往的激勵機制進(jìn)行改進(jìn)，以確保業(yè)績評價結(jié)果能夠得到有效運用。為使子公司員工的積極性得到提高，除了給予先進(jìn)獎勵，集團(tuán)可以制定股權(quán)激勵、分紅激勵等措施，同時完成相應(yīng)懲處措施的制定，以便對下屬公司的經(jīng)營進(jìn)行有效約束監(jiān)督。

（四）建立集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績控制部門

在報業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價中采用EVA，還需完成集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)板塊流程的重新理順。為達(dá)成這一目標(biāo)，集團(tuán)需要建立內(nèi)部業(yè)績控制部門，以實現(xiàn)公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)的治理優(yōu)化。建立該部門，可以加強對子公司的監(jiān)督，避免公司與集團(tuán)出現(xiàn)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)不一致的問題，并使公司內(nèi)部消耗得到減少，確保集團(tuán)管理決策能夠在公司經(jīng)營管理中得到貫徹落實。通過該部門，集團(tuán)能夠切實了解子公司經(jīng)營情況。因為包含市場平均收益率在內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)難以通過市場直接獲取，業(yè)績控制部門卻能通過深入公司內(nèi)部了解公司實際經(jīng)營情況，從而幫助集團(tuán)制定公司預(yù)期報酬率提供數(shù)據(jù)支撐。憑借這些數(shù)據(jù)，也能更好的完成公司資本成本率的計算，從而實現(xiàn)EVA的合理推算，使運用EVA開展集團(tuán)業(yè)績評價工作的難題得到解決。而在實際開展集團(tuán)業(yè)績評價工作時，業(yè)績控制部門還要落實EVA價值的全過程管理工作。通過事前決策確保公司業(yè)績評價指標(biāo)能夠得到合理劃分，并通過事中監(jiān)控確保評價工作能夠在各個環(huán)節(jié)得到落實，最后通過事后評價加強對評價結(jié)果的利用，確保公司治理結(jié)構(gòu)得到不斷優(yōu)化。

五、結(jié)論

通過分析可以發(fā)現(xiàn)，運用EVA進(jìn)行報業(yè)集團(tuán)新的業(yè)績評價體系建立，能夠使子公司的經(jīng)營情況得到真實反映，幫助集團(tuán)找到下屬公司存在的經(jīng)營問題，從而制定合理的戰(zhàn)略決策。在當(dāng)前報業(yè)集團(tuán)受到新媒體嚴(yán)重沖擊的背景下，采取該種業(yè)績評價模式則能幫助集團(tuán)實現(xiàn)全新盈利模式的構(gòu)建，更好的適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)，因此能夠為推動報業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展提供保障。

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（作者單位：福建日報報業(yè)集團(tuán)計劃財務(wù)部）endprint