林正剛

自2010年退休以來，我有機(jī)會(huì)與不少創(chuàng)業(yè)者一起學(xué)習(xí)、合作，我是他們的老師，同時(shí)他們也是我的老師，因?yàn)樗麄冏屛壹由盍藢?duì)民營企業(yè)運(yùn)營狀況的了解，最重要的是，我學(xué)到怎樣將世界500強(qiáng)企業(yè)運(yùn)營的那套框架，有效地用來幫助這些創(chuàng)業(yè)者們更好地管理他們的企業(yè)，這也是我6年里一直在做的一件事。

從一個(gè)故事說起

幾年前，我接到一個(gè)中等規(guī)模企業(yè)人力資源總監(jiān)的電話，邀請(qǐng)我去給他們做內(nèi)訓(xùn)。我問了他兩個(gè)問題：第一，你想讓我?guī)湍銈兘鉀Q什么問題？這位人力資源總監(jiān)說，自己所在的公司正在轉(zhuǎn)型，想請(qǐng)我分享一些關(guān)于轉(zhuǎn)型方面的經(jīng)驗(yàn)，來幫助他們完成轉(zhuǎn)型。第二，你們準(zhǔn)備花多少時(shí)間探討這個(gè)問題呢？他表示，公司計(jì)劃拿出一天時(shí)間。我和他簡單聊了一下，很快就掛了電話。很明顯，這位人力資源總監(jiān)不知道什么叫轉(zhuǎn)型，他的公司應(yīng)該也不知道。

企業(yè)要轉(zhuǎn)型必須想清楚2個(gè)問題

我發(fā)現(xiàn)，“轉(zhuǎn)型”有點(diǎn)像“商業(yè)模型”、“落地”這些詞一樣，很多人都在用，可從來不去想它的定義到底是什么。

對(duì)我來講，轉(zhuǎn)型的“型”就是商業(yè)模型的“型”，轉(zhuǎn)型就是改變商業(yè)模型。商業(yè)模型是描述企業(yè)資源調(diào)配的狀況，是企業(yè)運(yùn)營的藍(lán)圖，企業(yè)如果有意地去運(yùn)作商業(yè)模型，這里面就有很多創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。

但如果企業(yè)的管理意識(shí)不到模型是什么，那么對(duì)企業(yè)的發(fā)展問題會(huì)不知從何下手，整天處于一種救火的狀態(tài)。更別提清晰地、有針對(duì)性地找出企業(yè)的問題是什么。只有清楚知道自己的商業(yè)模型是什么，找出它的問題在哪里，然后才有機(jī)會(huì)去改變它。

總結(jié)起來，一個(gè)企業(yè)要轉(zhuǎn)型須搞清兩個(gè)問題：

第一，你的商業(yè)模型是什么；

第二，你要解決商業(yè)模型上的哪個(gè)問題。

否則，轉(zhuǎn)型是沒有基礎(chǔ)的，無從下手。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的4個(gè)動(dòng)作

事實(shí)上，在今天互聯(lián)網(wǎng)的背景下，企業(yè)轉(zhuǎn)型應(yīng)是一種常態(tài)，現(xiàn)在市場的變化節(jié)奏很快，企業(yè)需要不斷調(diào)整來適應(yīng)市場的需要。這里的調(diào)整是一系列的動(dòng)作：企業(yè)不斷運(yùn)營商業(yè)模型來影響市場，然后根據(jù)得來的反饋?zhàn)龀鑫⒄{(diào)。這里的調(diào)整是一系列的動(dòng)作：

1. 調(diào)整商業(yè)模型；

2. 調(diào)整財(cái)務(wù)預(yù)算；

3. 調(diào)整人事組織；

4. 調(diào)整管理流程。

從上面可以看出來，它們是環(huán)環(huán)相扣，有先后順序的。但問題是，很多企業(yè)現(xiàn)在都搞不清企業(yè)的運(yùn)營架構(gòu)，更說不清自己的商業(yè)模型，那也就必然找不出企業(yè)的根本問題所在。在這種情況下，轉(zhuǎn)型真的是在瞎亂折騰。

民企常見的五大運(yùn)營挑戰(zhàn)

當(dāng)我們?nèi)シ治鲆婚g企業(yè)的運(yùn)營狀況的時(shí)候，必須要有一個(gè)“濾鏡”，否則就很難看出東西來，我是用上“企業(yè)運(yùn)營框架”作為“濾鏡”去分析的。從企業(yè)方向（策略）、資源調(diào)度（計(jì)劃）、轉(zhuǎn)化行為（執(zhí)行）來判斷這個(gè)企業(yè)的運(yùn)營狀況。

通過“企業(yè)運(yùn)營框架”作為“濾鏡”，我找出最常見到的五個(gè)挑戰(zhàn)：

1、缺乏清晰的核心價(jià)值

從商業(yè)模型的角度去看企業(yè)可以看見有三個(gè)問題，首先是企業(yè)的核心價(jià)值，它是企業(yè)生存的理由，企業(yè)給市場帶來了什么價(jià)值，它替市場解決了什么問題。而且它帶給市場的價(jià)值是有強(qiáng)大競爭力的，不容易被山寨，這就叫企業(yè)的核心價(jià)值，但你會(huì)發(fā)覺很多企業(yè)是說不出來的。

2、缺乏銷售管理的正確思路

第二個(gè)很普遍的問題就是銷售管理，這個(gè)題目很大，充滿了誤區(qū)與不信任的情緒，也會(huì)出現(xiàn)有銷售明星將客戶給綁架了的現(xiàn)象，因?yàn)槿狈】档臋C(jī)制，客戶都變?yōu)殇N售的個(gè)人資產(chǎn)，這種都是缺乏健康銷售管理機(jī)制的表象。

3、缺乏財(cái)務(wù)預(yù)算的意識(shí)

最后一個(gè)與商業(yè)模型有關(guān)系的問題就是財(cái)務(wù)預(yù)算。我發(fā)覺很多財(cái)務(wù)預(yù)算只是財(cái)務(wù)報(bào)表，歷史數(shù)據(jù)比較多。財(cái)務(wù)預(yù)算配合機(jī)制是給“授權(quán)”提供一個(gè)可操作的環(huán)境，但大部分我看到的企業(yè)都缺乏這種機(jī)制，所以“授權(quán)”很難有效的實(shí)施。

商業(yè)模型是描述資源調(diào)度的思路，如果沒有配套的財(cái)務(wù)預(yù)算，那商業(yè)模型只是一個(gè)紙上談兵，永遠(yuǎn)都轉(zhuǎn)化不了能影響市場的行為。

4、缺乏落地的管理流程

上面的三個(gè)問題主要圍繞商業(yè)模型，它們?cè)谟?jì)劃層，接下來談執(zhí)行層的問題。就是我們有了前面說的財(cái)務(wù)預(yù)算，但還是在紙上談兵，因?yàn)檫@些資源還是在紙面上，沒有落地。

將企業(yè)的策略通過員工的行為影響到市場才是落地，將想法寫到文件上不是落地。企業(yè)的“付諸行動(dòng)”，不是說自己去做這件事，而是通過執(zhí)行機(jī)制改變?yōu)閱T工行為，最后產(chǎn)生贏得市場的客戶體驗(yàn)。因?yàn)楣芾砹鞒痰娜笔?，很多企業(yè)是不能執(zhí)行任何戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的。

5、缺乏戰(zhàn)略營造的方法與機(jī)制

最后就是在戰(zhàn)略層面，這個(gè)層面的先決條件是企業(yè)有能力執(zhí)行戰(zhàn)略調(diào)整，如果沒有，企業(yè)去研究新戰(zhàn)略好像意義不大。假設(shè)企業(yè)有了執(zhí)行戰(zhàn)略改變的能力，那企業(yè)就要培養(yǎng)一種對(duì)市場的分析力，然后將市場的知識(shí)、判斷用來調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，這個(gè)層面很多知識(shí)、理論都可以在商學(xué)院里面學(xué)到，比如《藍(lán)海戰(zhàn)略》、《公司進(jìn)化論》 等等。

這里指出的五點(diǎn)可以說是我看見的最普遍的五點(diǎn)，這五個(gè)問題也可以提供給企業(yè)一個(gè)持續(xù)改善的方向。

企業(yè)的最大敵人是自己，找到“對(duì)”的問題，并能找到企業(yè)自己持續(xù)提升的方向，不斷打敗與推翻自己，這個(gè)比整天想著競爭對(duì)手好多了。

作為創(chuàng)業(yè)者、職業(yè)經(jīng)理人，我們身邊充滿了問題，永遠(yuǎn)有解決不完的問題。充滿問題是好事，養(yǎng)成以從容的心態(tài)來面對(duì)這些問題是一生的修煉，但我們一定要確保我們琢磨的問題是“對(duì)”的問題，問題想通后會(huì)帶著我們朝健康的方向去發(fā)展。endprint