□ 本刊記者 張新

濰柴騰飛“四部曲”
——濰柴集團改革轉型發(fā)展側記

□ 本刊記者 張新

發(fā)動機產銷30萬臺，創(chuàng)歷史最高；匯總營業(yè)收入1048億元，同比增長75%，利稅63.7億元，同比增長80%。這是市場尚未恢復景氣的情況下，濰柴集團2017年上半年的成績單。

改革堅決徹底

“國有企業(yè)改革早就應該改完了。我個人經歷的國企改革，這已經是第三輪了。在上個世紀末，濰柴把所有面上的問題都改完了。”山東重工、濰柴集團董事長譚旭光在7月23日的全省國有企業(yè)改革發(fā)展工作會議上說。

改革前濰柴是什么樣子？生死邊緣掙扎。

譚旭光說：“一線工人3000人，管理和輔助工人10000人。好多干部到了周末開著公司的車去釣魚，企業(yè)好壞對他沒壓力。”這是20多年前濰柴經營狀況的縮影。和當時許多困境中的國企一樣，濰柴也面臨干部行政化、機構臃腫、管理鏈條長、企業(yè)辦社會等諸多體制機制的問題，嚴重影響企業(yè)發(fā)展。到1998年，已經在低谷徘徊了三年的濰柴，生產經營難以為繼，瀕臨破產。

怎么辦？改革！

1998年6月27日，以譚旭光為班長的濰柴新任領導班子上任之際，向全體職工作出“約法三章”承諾。今天在濰柴工業(yè)園的很多場所都能看到“約法三章”的宣傳欄。

濰柴的“約法三章”即：堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當太平官；撲下身子，真抓實干，為企業(yè)干實事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做。濰柴集團黨委書記徐宏說：“當時的約法三章確實是落地有聲，員工好幾年沒有聽到這樣的聲音了?！?/p>

1998年，濰柴賬上只有80000塊錢，13000多人半年發(fā)不出工資，企業(yè)還要無償給職工和家屬提供水、電、氣、暖?！皬奈腋赣H開始，收齊了他的全部費用，取消免費福利。大家一看，沒說的了。所以，改革不是不能改，而是我們敢不敢、辦不辦!”譚旭光說。

“先把廟拆掉!”譚旭光堅定地說。濰柴將機構、人事、用工、分配制度作為大刀闊斧改革的第一步，建立了“干部能上能下，員工能進能出，工資能升能降”的市場化機制。到2001年，濰柴硬是把部門由53個壓縮至35個，干部由700多人縮減至219人，80%的干部免職或降職。

之后，濰柴的干部采用360度考評，每年倒數的10%亮黃牌，第一年不稱職取消年薪，第二年再不稱職就下崗。以前當上干部就意味著一勞永逸、當上甩手掌柜了，而現在很多干部都愿意監(jiān)管一攤具體的活兒。

記者在采訪中了解到：2016年度領導干部考評結果公示后，濰柴集團有5%的干部進行調崗。不是升職，而是因為業(yè)務不突出，被降級處理?；蛟S，將制度落到實處、執(zhí)行到位，這就是濰柴不斷發(fā)展壯大的秘訣之一。

1999年12月，濰柴確立了“三三制”的總體改制思路。1/3的資產和職工隨高速機主營業(yè)務剝離出來，成立濰柴動力，按照現代化公司治理模式做強做大；1/3的原企業(yè)中速機業(yè)務和職工留在母公司，就是現在的濰柴重機，形成中速機生產基地，擇機上市；剩余的1/3零部件廠和企業(yè)辦社會職能，根據國家政策或帶資分流，或推向社會。

1999年12月，濰柴集團十八屆職代會二次會議提出“三三制”總體改革思路

“13個單位，5000多人，一夜之間國企突然改成了民營，干部員工的身份也換了。”徐宏說。濰柴的“瘦身”行動遭到前所未有的阻力，很多職工幾輩人生在濰柴，長在濰柴，單從感情上就難以接受改制分流。

“當時，一位幼兒園園長帶頭罷工，早上不收孩子。我第一時間去了幼兒園，當機立斷把這個幼兒園園長給免了。改革的方案路徑可以討論，但絕對不可以做這樣的事?！弊T旭光說。之后，濰柴各級領導干部層層簽訂承諾書,保證改革的政策按照時限、不打折扣推行，只要兌現不了承諾一律予以免職處理。

特殊時期，必須采取特殊手段。濰柴一邊“扛著鍘刀抓改革”，一邊導入市場激勵機制“多勞多得”，雙管齊下。到2002年，濰柴的“三三制改革”基本完成。成立濰柴動力，引入境內外戰(zhàn)略投資者，核心人員持股，實現混改；成功完成13個輔業(yè)單位改制，水、電、煤氣、暖氣、物業(yè)等福利由企業(yè)承擔全部變成社會化。

“三三制改革”使濰柴實現市場化經營，極大激發(fā)出了活力。2004年濰柴實現銷售收入100億元，成為全國內燃機行業(yè)首個銷售收入過百億的企業(yè)。而且，WD615高速柴油機產銷突破140000臺，成為全球10升發(fā)動機產銷量冠軍。同年，濰柴在香港成功上市，成為內燃機行業(yè)首家在港上市公司。到2007年，濰柴集團成功重組山東巨力，實現中速機業(yè)務濰柴重機在深交所上市?！?年三個臺階的攀登，使濰柴成為國際知名發(fā)動機品牌?！睘H柴集團黨委副書記王勇說。

“1998年，我出差坐出租，司機一聽我是濰柴的就冷嘲熱諷地說：‘老柴’??！幾個月沒發(fā)工資了！到2004年，再坐出租，司機一聽是濰柴的，就羨慕地問：濰柴這么牛！你們今年發(fā)了多少獎金?。俊睘H柴一位員工講的一段親身經歷，很能說明濰柴改革帶來的改變。

轉型果斷迅速

濰柴從單一發(fā)動機企業(yè)做起，但面對行業(yè)高度競爭，國內企業(yè)低成本競爭，國外巨頭大舉進入，縱向一體化整合加快，新能源替代等威脅，獨立發(fā)動機企業(yè)面臨著嚴峻復雜的生存環(huán)境。

濰柴是怎么應對的？提前布局，轉型升級。

“大家還沒有對產業(yè)鏈縱向整合清醒認識時，濰柴用10億天價收購了湘火炬。大家都說老譚是個瘋子，人家出6個億，他出10億?！弊T旭光說。2007年4月30日，濰柴成功吸收合并湘火炬，濰柴從此組成了業(yè)界絕無僅有的重卡黃金產業(yè)鏈，實現了各業(yè)務板塊的協同快速發(fā)展。2007年，濰柴銷售收入突破400億元大關，2008年接近500億元。

之后的濰柴節(jié)節(jié)攀升。2009年組建山東重工集團，重組揚州柴油機公司，2011年濰柴集團收購揚州亞星客車。這一系列國內的收購重組，濰柴叫“雙輪驅動”，即產品經營加資本運營，兩個輪子同時驅動企業(yè)滾滾向前。

2008年的全球金融危機，給濰柴帶來了千載難逢的機遇。歐美大批企業(yè)掙扎在破產的邊緣，行業(yè)重新洗牌的機會到了。濰柴敏銳地嗅到了抄底外企的商機。

2009年1月23日，濰柴動力收購法國博杜安發(fā)動機公司，彌補濰柴16升以上高速發(fā)動機的空白，實現海上動力產品升級，也積累了海外并購與整合的經驗。接下來，濰柴成立歐洲研發(fā)中心，國產化落地，成功進入歐洲市場。

“濰柴的收購不是為了合并報表，而是補短板?！弊T旭光說。本著“有利于原有業(yè)務的升級、有利于拓展新興業(yè)務、有利于國際品牌的提升”的收購戰(zhàn)略，濰柴又先后投資凱傲集團、重組林德液壓，全資并購德馬泰克，收購納斯達克上市公司PSI（全球最大的替代能源發(fā)動機公司）。從此，濰柴具備了全系列、全領域的產品優(yōu)勢。同時，濰柴實現區(qū)域結構從國內領先向全球發(fā)展轉型，產品結構從中低端向高端轉型。2016年，濰柴海外產業(yè)利潤貢獻率超國內產業(yè)。

“今年濰柴招聘，月薪博士15000元，碩士10000元，本科8000元?！弊T旭光說。這種薪資在行業(yè)內是最高的，很多大學生慕名而來。據了解，過去5年間，濰柴僅發(fā)動機板塊從國內211、985院校和歐洲招聘本科生3200余人，碩士生1100余名，博士生40多人。大專以上學歷占比從27%上升到50%。發(fā)動機板塊人數從2011年2萬人下降到現在的1.5萬。研發(fā)人員從2011年300人，占比1.5%，上升到2000人，占比13.2%。工人占比從76%下降到63%，其中高技能工人占到53%。濰柴的人員結構實現從勞動密集向智力密集轉型。

長期以來，濰柴信息化投入近10億元，使濰柴的生產方式實現從傳統制造向智能制造轉型。濰柴智能制造致力于通過全流程信息化、數字化、智能化，打通了從客戶需求到客戶服務的端到端流程。

品質精益求精

業(yè)內人都知道：濰柴發(fā)動機最貴，但市場銷量最高，因為“超值”。

“譚總上任后，砸掉了100臺有質量問題的發(fā)動機，也砸出了濰柴人的質量意識?！蓖跤抡f。十幾年來，濰柴的崛起，依靠著最好的產品，引領著中國內燃機行業(yè)的升級，也逼迫跨國巨頭改變了在中國的既定戰(zhàn)略。

“生產前發(fā)現質量問題加以糾正所花成本只有0.003美元；生產過程中發(fā)現質量問題并予以解決則需30美元；產品售后才發(fā)現問題，加以糾正則需300美元?！睘H柴一號工廠技術人員李工說。在濰柴的一號工廠里，有這樣一幅板報，“質量等式：100-1=0。100件產品，99件質量過硬，只有1件是次品，則意味產品100%失去市場競爭力，因為市場上沒有1%的僥幸?！?/p>

原來生產工藝、技術、質檢、管理人員的辦公室都不在車間，有問題解決需要跑很遠的路，耗費時間也不少。在一號工廠，生產工藝、技術、質檢、管理的辦公室全部搬到一線聯合辦公，有問題隨時解決。濰柴的智能制造也使各生產各環(huán)節(jié)實現全流程信息化、數字化實時傳輸。

記者在現場看到，車間有一塊電子展板，實時報出某個生產點出現問題，同時第一時間也在生產工藝、技術、質檢、管理人員的辦公室的電腦上顯示，便于工作人員以最快的速度排除和解決問題。

濰柴集團的先進生產線

“濰柴天然氣發(fā)動機市場占比70%，現在是供不應求，每天加班加點干300臺，而且每臺發(fā)動機還要嚴格按照標準要求進行開機檢測?！睘H柴天然氣發(fā)動機車間技術員張工說。

記者在現場看到，氣體發(fā)動機車間有一排多個產品檢測室，工人們正在噪音和高溫中檢測、檢查開機后的發(fā)動機。

“濰柴的發(fā)電機組在行業(yè)內是免檢產品。發(fā)電機組的發(fā)動機是濰柴自己的，出車間時已經檢測了一遍，到我們這兒組裝前再檢測一遍。和發(fā)電機組裝好，還要再檢測一遍，每臺都有一套檢測報告。很多客戶說，濰柴都試了3次了，我們直接用就可以，完全沒問題！”濰柴發(fā)電機廠車間技術員于東武自信地說。濰柴發(fā)電機廠優(yōu)質可靠的產品質量，致使許多國際著名品牌在中國國內市場不斷萎縮?！盀H柴的發(fā)電機組質量可靠耐用，客戶非常滿意，還經常會排隊等貨。”于東武高興地說。

“有人說，濰柴做發(fā)動機比做房地產還賺錢，這是我們用產品競爭力實實在在打拼出來的?！弊T旭光自豪地說。

創(chuàng)新永不停歇

事事快人一步，才能贏得市場話語權。從WP13到H平臺，濰柴一次次引領著國內發(fā)動機的發(fā)展趨勢。

為什么濰柴可以做到？鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗。

“譚總開會時經常說，WP13是怎么出來的，他不知道。他認為自己沒有簽過13升發(fā)動機的開發(fā)意見書?！睘H柴發(fā)動機技術研究院張英說。WP13是濰柴研發(fā)人員根據銷售信息反饋，看到13L發(fā)動機存在市場需求，但是國內沒有此規(guī)格的產品，主動自發(fā)去研發(fā)的?！笆袌鲆彩窍热霝橹鳎l的產品出來得早，誰就占領了市場。否則也就只有模仿的份兒，再想超越并占領市場是很難的?！睆堄⒄f。

張英說：“當時也沒預想市場前景有這么好?！庇捎赪P13是2015年濰柴針對公路貨運市場專門打造的一款高可靠性、低油耗、安全環(huán)保的大功率發(fā)動機，上市當年銷量便突破5000臺，而且WP13重新定義了重卡發(fā)動機新標準。今年8月份訂單10000多臺，現在二號廠開足馬力生產都無法滿足市場，現在很多采購商都在等著。

2013年6月28日，濰柴動力參股的德國凱傲在法蘭克福上市

濰柴從海外引進300多名高端人才，并建立了全球協同研發(fā)平臺?，F有5個國家級企業(yè)技術中心，行業(yè)唯一的內燃機可靠性國家重點實驗室，還在美國、德國、法國等五國十地建立了全球協同研發(fā)中心。

“不以成果論英雄，研發(fā)課題雖會失敗，但是團隊得到了鍛煉，積累了從未獲得的實驗數據?！睘H柴發(fā)動機技術研究院黨委書記張東海說。在濰柴有個不成文的原則，營造“鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗”的文化氛圍，讓研發(fā)人員大膽放手干想干的事。剛入職1年多的李萬里深有體會地說：“在WP3油耗優(yōu)化課題研發(fā)中，我有不同的意見，我就可以多爭取實驗資源，對不同意見進行驗證，看看哪種觀點效果好。我學到了很多，也取得很多寶貴的實驗數據?！?/p>

據了解，濰柴發(fā)動機技術研究院倡導“創(chuàng)新成就你我價值”，充分激發(fā)員工的創(chuàng)新激情，營造良好的創(chuàng)新氛圍。2015年，正式搭建創(chuàng)新孵化平臺——啟動“創(chuàng)新小魔獸”項目。在這個平臺上，研發(fā)工程師的創(chuàng)意被給予最大程度的保護。如果工程師有成熟的想法卻苦于資源有限，創(chuàng)新孵化平臺可以調動公司資源幫其實現；如果工程師有了一定的研發(fā)成果而嘆息沒有得到推廣，創(chuàng)新孵化平臺將會通過濰柴TV、集團微信、濰柴周報等宣傳媒介，幫其傳播落地。

2016年，創(chuàng)新孵化平臺的運行得到廣大研發(fā)人員的認可。在此基礎上，研究院又提出搭建“專家創(chuàng)新孵化器”項目，針對發(fā)動機技術研究院所有的博士、主任工程師、高級技師等高精尖人才，鼓勵他們圍繞一個技術方向，開展創(chuàng)新性研究工作。截至2017年6月，創(chuàng)新孵化平臺已產生“創(chuàng)新小魔獸”項目153項，專家創(chuàng)新孵化器項目48項。

“研發(fā)人員的豐厚待遇產生了各類研發(fā)人才集聚效應；尊重研發(fā)的文化促成了研發(fā)人員的敬業(yè)奉獻；內外培訓不間斷投入造就了研發(fā)人員的永遠追求高端?！睘H柴發(fā)動機技術研究院的項目經理秦濤深有感慨地說。據了解，濰柴有不同層次、不同形式的培訓。其中，內部培訓每周都有，而且形式活潑；每年還投入7000萬元送研發(fā)人員出國培訓，學習最先進的知識和技術。

在近期召開的濰柴科技創(chuàng)新獎勵大會上，當譚旭光向全體科技人員們發(fā)問：“濰柴是不是你們人生征途中絕佳的事業(yè)平臺？”現場科技人員用最嘹亮的聲音和最熱烈的掌聲做出了肯定的回答。

“制造業(yè)歸根結底比拼的是技術。所以無論經濟形勢如何變化，濰柴都舍得在研發(fā)上投入，發(fā)動機研發(fā)投入占比達5%。”譚旭光說。據了解，近10年來，濰柴用于研發(fā)的投入累計達到150多億元，平均每年的研發(fā)投入占比，達到國際一流企業(yè)水準。

□ 責任編輯 姜海霞