張宇霖

【摘要】與歐美發(fā)達國家相比我國企業(yè)國際化開始時間比較晚，所以依然面臨管理人才短缺，管理制度不完善等諸多問題。特別是私有企業(yè)，由于沒有國企的雄厚實力，企業(yè)的國際化更為艱難。但是，萬達卻向我們展現(xiàn)了其海外擴張的野心和活力，本文總結了萬達國際化的主要動因為：企業(yè)家野心、戰(zhàn)略意圖、企業(yè)慣例，除了三個主要動因導致了萬達國際化外，本文認為萬達基于戰(zhàn)略的資源整合能力、多元化方式的選擇、政府關系處理也是萬達國際化成功的重要因素。

【關鍵詞】國際化 戰(zhàn)略意圖 企業(yè)家野心

1979年國務院頒布了15項改革措施，其中明確指出了允許中國企業(yè)走出國門興辦企業(yè)，從此拉開了中國企業(yè)國際化的大幕。1992年鄧小平南巡，2001年我國進入WTO等推動了中國企業(yè)國際化的進程。但是與西方國家相比我國企業(yè)的國際化進程還是比較慢，美國學者錢德勒描述的美國式企業(yè)從19世紀前后就開始進行大規(guī)模的三重投資（銷售網(wǎng)絡、生產(chǎn)設施、組織管理）迅速建立縱向一體化的規(guī)模經(jīng)濟企業(yè)，在這個過程中迅速積累資本和管理經(jīng)驗，當市場處于寡頭競爭后大部分企業(yè)開始進行海外擴張，所以與發(fā)達資本主義國家相比我國企業(yè)在國際化方面還有許多欠缺。另外，值得我們注意的是，與國有企業(yè)相比我國私有企業(yè)的國際化發(fā)展更為緩慢，根據(jù)2016年中國企業(yè)聯(lián)合會推出的中國跨國公司100大分析報告，國有企業(yè)仍然占主導地位，達到了81家，私有企業(yè)只有19家。因此與國企相比，私有企業(yè)的國際化更值得我們關注。

一、在全球范圍內迅速膨脹的商業(yè)版圖

萬達在2012年5月收購美國第二大院線AMC公司以后開始了自己的國際化，到2016年底萬達的海外并購項目已經(jīng)遍布世界各地。在總收入和總資產(chǎn)方面，除了2016年萬達因處在由“重資產(chǎn)”到“輕資產(chǎn)轉型的特殊時期總營業(yè)收入有所下降外，萬達總資產(chǎn)和總營業(yè)收入每年都達到了兩位數(shù)增長，到2016年底萬達總資產(chǎn)已經(jīng)接近8000億元，總營業(yè)收入接近3000億元。

萬達目前并購的項目已經(jīng)遍及了法律政治制度比較健全的歐美發(fā)達國家。在國際化戰(zhàn)略的引導下萬達計劃到2020年實現(xiàn)“2211”目標，即資產(chǎn)超過2000億美元；市值超過2000億美元；收入超過1000億美元；凈利潤超過100億美元，其中海外收入超過30%。從這個目標中我們感受到的是萬達極度的擴張野心，在這方面許多企業(yè)特別是一些民營企業(yè)是很難比擬的。

如圖（1）所示，萬達國際化動因的核心是企業(yè)家野心以及由它衍生出來的戰(zhàn)略意圖和企業(yè)慣例，良好的政府關系、資源整合和獲取能力、并購的國際化方式是萬達國際化成功的重要因素。

二、萬達國際化動力

促使企業(yè)付出某種行動包括內部動因和外部動因，內部動因是內生的，是企業(yè)天然需求所產(chǎn)生的行動動機，不需要受外部環(huán)境刺激，這種動機的產(chǎn)生源自于企業(yè)本身的個性，也可以說是企業(yè)文化或企業(yè)創(chuàng)始人的精神。外部動因是企業(yè)外部因素對企業(yè)的影響所產(chǎn)生的行動動機，與外部動因相比內部動因對企業(yè)有更大的推動力。萬達的國際化動因表現(xiàn)出了極大的內生性，企業(yè)家野心以及由此培育的戰(zhàn)略意圖和萬達企業(yè)慣例在萬達國際化中扮演了重要的角色。

（一）企業(yè)家野心一萬達國際化的根本推動力

雖然在現(xiàn)代企業(yè)制度的引導下，更多企業(yè)提倡分權化管理，給予下屬一定支配資源做出決策的權利，但是分權化管理最大的弊端是企業(yè)很難緊實的捏合為一個整體，企業(yè)家特質很難滲透到企業(yè)機體里面。萬達是一個高度集權的企業(yè)，具有高度的執(zhí)行力和一致性，在這樣高度集權的組織架構下，作為軍人出身的萬達董事長王健林為萬達注入了其獨特的“氣質”，萬達是一個怎樣的企業(yè)，我們只需關注王健林董事長本人。王健林最突出的特質是：極度的野心和敏銳的洞察力。萬達1988年創(chuàng)立，當時只是一個地方性房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，到目前為止，已經(jīng)成為一個涉及商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、旅游投資、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨五大產(chǎn)業(yè)的知名跨國企業(yè)，成長速度令人矚目，萬達的每次轉型和擴張并不是外部因素下的被迫為之，表現(xiàn)為一種能動性，而這種能動性源自于萬達極度的野心。而對大多數(shù)企業(yè)而言外部因素是企業(yè)變革的根本動力，企業(yè)變革的行為是受環(huán)境變遷的脅迫所為，這也是這種企業(yè)一直是市場跟隨者的原因，很難掌握主動權。

（二）戰(zhàn)略意圖一萬達國際化的前提

戰(zhàn)略意圖是企業(yè)家野心的產(chǎn)物。意圖包含了企業(yè)的目標以及要達到目標的一種傾向，最重要的是它是企業(yè)采取行動的前提，對企業(yè)來講戰(zhàn)略意圖尤為重要，它決定了企業(yè)未來的航向。萬達和普拉哈拉德在其“戰(zhàn)略意圖”一文中描述的上個世紀七八十年代的日本企業(yè)有許多相似之處，都會為自己設立超出自己目前資源承載能力的宏偉目標，并且嫻熟的運用謀略和靈活的戰(zhàn)術占領競爭對手的市場。在扣除客戶墊款后，萬達商業(yè)地產(chǎn)從2011年到2014年資產(chǎn)負載率仍達到了47.4%、45.9%、49.4%、51.6%，而按通用的口徑計算，其資產(chǎn)負債率為75%左右，雖然高負債伴隨著高風險，但我們更應該關注萬達設立超出資源能力范圍之外目標的膽識。日本佳能剛開始復印機業(yè)務時，美國施樂公司已經(jīng)是一個年銷售額40億美元的復印機業(yè)務巨頭，在別人看來，佳能搶占施樂復印機市場的戰(zhàn)略是無稽之談，但是佳能通過充分利用資源杠桿，采取靈活的策略搶占了施樂大部分的復印機市場。萬達在進軍旅游和體育產(chǎn)業(yè)時面臨著相似的問題，由于歐美旅游和體育產(chǎn)業(yè)已經(jīng)發(fā)展相當成熟，剩余的市場空間相對較少，企業(yè)本身又缺乏相關管理經(jīng)驗和資金，面臨這種情況，一般的企業(yè)會選擇放棄多元化，萬達在其戰(zhàn)略意圖引導下，通過充分的整合資源，采用并購的方式實現(xiàn)了企業(yè)國際擴張的意圖。

（三）企業(yè)慣例一萬達國際化路徑的鋪設者

通常來講，企業(yè)慣例是阻礙企業(yè)變革的因素，但是當企業(yè)形成了隨著外部環(huán)境變化而不斷進行調整的慣例的時候，那這個慣例就是企業(yè)變革的推動力。所有企業(yè)都跟隨著自己的節(jié)奏在發(fā)展，企業(yè)節(jié)奏源自于企業(yè)慣例，而慣例又來自于企業(yè)文化，萬達是一個快節(jié)奏的企業(yè)，體現(xiàn)在兩個方面，一方面企業(yè)擴張節(jié)奏較快，另一方面企業(yè)依據(jù)環(huán)境變化進行變革的節(jié)奏較快。正是這種快節(jié)奏成就了萬達現(xiàn)在的輝煌業(yè)績，但快節(jié)奏并不意味著冒進，萬達的快節(jié)奏建立在了大量的理性決策基礎上。萬達的演進史決定了萬達的動態(tài)能力（根據(jù)環(huán)境變化快速調整戰(zhàn)略，迅速建立起競爭優(yōu)勢），外部環(huán)境的稍微風吹草動都會引起萬達管理層的重視。最近萬達進軍國際市場、輕資產(chǎn)的資源整合、開拓互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務都體現(xiàn)了萬達良好的環(huán)境適應能力，而這種適應能力源自于企業(yè)的成長史。從萬達創(chuàng)建時期的舊城改造項目到從地區(qū)性企業(yè)向跨區(qū)域企業(yè)轉型再到從住宅開發(fā)向商業(yè)地產(chǎn)轉型，從房地產(chǎn)拓展到文化產(chǎn)業(yè)的多元化擴張都成為了形成企業(yè)動態(tài)能力和自己快速發(fā)展節(jié)奏的積淀，并最終成為萬達國際化路徑的鋪設者。endprint

三、萬達國際化成功因素

內生動力將萬達推向了國際，這種內生動力源自于企業(yè)創(chuàng)始人的野心，以及由此衍生出來的戰(zhàn)略意圖和企業(yè)慣例下的動態(tài)能力。除了上述三個因素，萬達基于戰(zhàn)略的資源整合能力、多元化方式的選擇也是萬達國際化成功的重要因素。

（一）基于萬達國際化的資源整合一從“重資產(chǎn)”到“輕資產(chǎn)”模式轉型

每個企業(yè)都在追逐股東財富最大化，這個目標的實現(xiàn)一部分源自于行業(yè)的選擇，通過率先進入市場，迅速占據(jù)大量市場份額，橫向和縱向一體化達到規(guī)模經(jīng)濟分攤固定成本降低單位成本。而另一部分則源自于企業(yè)所擁有的資源和能力，特別是企業(yè)的核心資源和核心競爭力。錢德勒的《戰(zhàn)略與結構》強調企業(yè)組織結構需要根據(jù)戰(zhàn)略的改變而調整，同樣企業(yè)的資源配置和整合也需要適應企業(yè)戰(zhàn)略的變化。

萬達國際化特別需要財務資源，因為萬達選擇了并購的國際化方式，需要在短時間內集聚大量資本，這個時候萬達的資源整合和獲取能力就顯得尤為重要。2013年2月，中國進出口銀行與萬達簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，將對萬達的海外并購業(yè)務提供資金支持，此外萬達還與農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行、建設銀行簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議。為了拓寬融資渠道，萬達成立了自己的電子商務公司，并收購了快錢支付，推出了相應的理財產(chǎn)品，通過充分利用財務杠桿萬達獲得了源源不斷的資金支持。2015年末萬達宣布從“重資產(chǎn)”的運營模式轉到“輕資產(chǎn)”的運營模式。在“輕資產(chǎn)，運營模式下，全部資金有第三方合作者提供，萬達不需要再投入資金，僅通過輸出品牌和管理進行租金分成，減少了行業(yè)波動的影響，同時提高了現(xiàn)金流的穩(wěn)定性。資源是企業(yè)實施戰(zhàn)略的基礎，萬達表現(xiàn)出了基于戰(zhàn)略調整資源配置的優(yōu)越能力，為萬達國際化提供了資源保障。

（二）橫向并購一萬達國際化方式的合理選擇

萬達國際化選擇并購的方式而不是設立獨立子公司是萬達成功進行國際化的重要因素。比如北美電影放映市場已經(jīng)被若干大院線所占據(jù)，AMC、Regal、Cinemark院線在2015年分別占北美市場份額為：17%，18%和16%。在寡頭壟斷的市場下，新企業(yè)很難找到市場縫隙，特別是電影院線，每個城市屏幕數(shù)量的承載能力是有限的，新進入企業(yè)很難再增添新屏幕，只能采取并購的方式，萬達旗下的其他產(chǎn)業(yè)也面臨著同樣的問題，由于歐美市場相對較完善，很多產(chǎn)業(yè)集中度和壁壘相對較高，新進入企業(yè)很難獲得較好的機會。與設立獨立子公司相比，并購能夠使企業(yè)快速進入市場，獲取行業(yè)認可，但并購的最大問題是人員的歸置和企業(yè)文化的融合，萬達的處理方式是大部分并購會保留企業(yè)原有職員，并且更多的聘用文化復合人才，這部分人才都具有海外留學經(jīng)歷，對文化多元化就較強的適應性。另外，并購方式也符合萬達企業(yè)的“快節(jié)奏”和本身的“個性”。無論萬達是被迫還是主動所為，橫向并購是萬達所采用的最合理的國際化方式。

（三）良好的政府關系為萬達國際化保駕護航

萬達成立之初就保持了與政府的良好關系，政府作為企業(yè)最重要的利益相關者對企業(yè)的發(fā)展有重要影響。萬達處理政企關系的原則是，親近政府，遠離政治，1988年公司創(chuàng)立之初的第一個業(yè)務就承接了大連西崗區(qū)住宅開發(fā)的“爛攤子”，解決了大連政府的燃眉之急，同時也為自己賺得了第一桶金，如今萬達已與云南省政府、貴州省政府、山東省政府、重慶市政府、大連市政府等建立戰(zhàn)略合作協(xié)議，如今在“一帶一路”政策的背景下，萬達積極響應政府號召，加強與一帶一路沿線國家合作，印尼和馬來西亞萬達城項目投資均將超過百億美元，以后萬達將會繼續(xù)在“一帶一路”沿線國家投資。

四、結束語

萬達從2012年開始國際化，取得了豐碩成果，為什么萬達能做到的而其他相似企業(yè)卻很難辦到，我們發(fā)現(xiàn)萬達具有的而其他企業(yè)很難具有的是源自于企業(yè)家野心的強大國際化內生動力，以及由企業(yè)家野心所演化出來的企業(yè)戰(zhàn)略意圖和企業(yè)慣例（動態(tài)能力），萬達設立了超出其資源承載能力范圍之外的宏偉目標，能夠充分利用資源杠桿特別是財務杠桿來獲取現(xiàn)金流入，萬達在成長過程中沉淀下來的企業(yè)特質為萬達國際化提供了重要的推動力，雖然可能萬達的國際化模式很難被其他企業(yè)所復制，但是萬達的國際化為其他私有企業(yè)國際化起到了表率作用，其奮勇向前的精神值得所有企業(yè)學習。endprint