中國空間技術(shù)研究院西安分院 陳 晨 段 冰 鐘 培

航天企業(yè)多項(xiàng)目管理組織創(chuàng)新模式研究

中國空間技術(shù)研究院西安分院 陳 晨 段 冰 鐘 培

近年來，航天項(xiàng)目管理工作面臨市場(chǎng)化、國際化和信息化環(huán)境下多項(xiàng)目研制與生產(chǎn)并舉的新形勢(shì)，原有的職能式或項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)管理模式已不能適應(yīng)新形勢(shì)、新任務(wù)的要求。為了解決多項(xiàng)目研制過程中出現(xiàn)的一系列問題，在充分分析航天項(xiàng)目科研生產(chǎn)管理特點(diǎn)的基礎(chǔ)上開展組織創(chuàng)新模式研究，已成為航天企業(yè)需研究的重要課題。航天企業(yè)多項(xiàng)目管理組織模式創(chuàng)新實(shí)際上是構(gòu)建一個(gè)適應(yīng)新形勢(shì)需要的多項(xiàng)目組織模式，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)多項(xiàng)目間的資源、進(jìn)度、質(zhì)量、經(jīng)費(fèi)等管理要素，加快推動(dòng)航天企業(yè)的市場(chǎng)化、國際化轉(zhuǎn)型，確保國家“十三五”規(guī)劃下航天項(xiàng)目研制任務(wù)的順利完成。

航天企業(yè)多項(xiàng)目管理組織基本形式的選擇

縱觀我國航天企業(yè)多項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程，所采取的組織模式大致有三種：

一是職能式，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)直接授權(quán)給職能部門。該模式的優(yōu)點(diǎn)是能夠充分發(fā)揮職能部門的作用；缺點(diǎn)是下級(jí)可能多渠道接受命令和指示，不利于項(xiàng)目管理。

二是項(xiàng)目式，即按照項(xiàng)目劃分資源的組織形式，每個(gè)項(xiàng)目有明確的項(xiàng)目責(zé)任人、項(xiàng)目研制團(tuán)隊(duì)和完成該項(xiàng)目所必需的資源，在這種項(xiàng)目式的組織形式中，每個(gè)項(xiàng)目組之間是相對(duì)獨(dú)立的。

三是矩陣式，即將職能式與項(xiàng)目式相結(jié)合的矩陣系統(tǒng)，企業(yè)將按職能劃分的縱向部門與按項(xiàng)目劃分的橫向部門相結(jié)合，優(yōu)點(diǎn)是既保留了職能式組織結(jié)構(gòu)充分發(fā)揮職能作用的特點(diǎn)，又有項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)注重項(xiàng)目管理的特點(diǎn)[1]。

航天企業(yè)多項(xiàng)目管理組織模式現(xiàn)狀及存在問題分析

一、航天企業(yè)多項(xiàng)目管理組織模式現(xiàn)狀

隨著項(xiàng)目的不斷增多，以及項(xiàng)目研制要求的不斷提高，航天企業(yè)先后開展了多次科研生產(chǎn)模式的改革調(diào)整。在“十一五”末期，為適應(yīng)“多項(xiàng)目研制并舉、研制與批生產(chǎn)并重”的項(xiàng)目任務(wù)特點(diǎn)，中國航天科技集團(tuán)公司中國空間技術(shù)研究院西安分院（簡(jiǎn)稱“空間院西安分院”）再次改革，組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大變化，建立了空間院西安分院、部所兩級(jí)宇航科研生產(chǎn)管理體系；組織模式采用“兩條指揮線+獨(dú)立式項(xiàng)目制”的多項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。

（一）兩條指揮線

航天企業(yè)建立了管理和技術(shù)兩條指揮線，項(xiàng)目指揮由主管院領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，受院長(zhǎng)委托分管相關(guān)項(xiàng)目，負(fù)責(zé)組織分管項(xiàng)目重大問題、資源保障的協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌。技術(shù)負(fù)責(zé)人由項(xiàng)目責(zé)任人擔(dān)任，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)抓總?？傮w單位受主管院領(lǐng)導(dǎo)委托，組建管理團(tuán)隊(duì)，開展項(xiàng)目日常管理工作，通過管理指揮線，把項(xiàng)目技術(shù)管理與計(jì)劃管理相結(jié)合，此外，從多項(xiàng)目研制資源綜合統(tǒng)籌的角度，確保按照預(yù)定計(jì)劃節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)技術(shù)指揮線所確定的技術(shù)方案，保證各項(xiàng)目任務(wù)按照用戶和總體的目標(biāo)要求完成。

（二）獨(dú)立式項(xiàng)目制

獨(dú)立式項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu)是將項(xiàng)目作為獨(dú)立的組織單元來處理，每個(gè)項(xiàng)目在啟動(dòng)時(shí)成立獨(dú)立的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，納入項(xiàng)目技術(shù)人員和管理人員，組成一個(gè)較為完整的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)[2]。項(xiàng)目組是項(xiàng)目研制管理的組織實(shí)施機(jī)構(gòu)，按照任務(wù)分工明確團(tuán)隊(duì)人員的職責(zé)和權(quán)限。

二、航天企業(yè)多項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中存在的問題

新形勢(shì)下，航天企業(yè)面臨多項(xiàng)目研制與生產(chǎn)并舉，項(xiàng)目研制向系列化、層次化發(fā)展的問題，從多品種、少量化生產(chǎn)轉(zhuǎn)變到批量生產(chǎn)，從追求絕對(duì)的先進(jìn)性轉(zhuǎn)變到質(zhì)量、進(jìn)度、成本、技術(shù)先進(jìn)等綜合維度的最優(yōu)性。在滿足用戶性能指標(biāo)要求和確保項(xiàng)目產(chǎn)品高質(zhì)量的前提下，提高研制效率、降低研制成本、優(yōu)化研制流程、縮短研制周期等已成為航天項(xiàng)目研制管理的新目標(biāo)。在航天企業(yè)飛速發(fā)展、軍民融合不斷深入的今天，要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，航天企業(yè)現(xiàn)有的管理組織模式仍存在諸多的不適應(yīng)性，因此，有必要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新，以更好地適應(yīng)新形勢(shì)的需要。“兩條指揮線+獨(dú)立式項(xiàng)目制”的組織模式具有以下缺點(diǎn)：

圖1 “兩條指揮線+獨(dú)立式項(xiàng)目制”的多項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)

（1）項(xiàng)目責(zé)任人和職能部門雙重領(lǐng)導(dǎo)的制度性缺陷，以及在項(xiàng)目研制過程中的責(zé)、權(quán)、利的劃分不夠明確等問題日益突出，不僅影響到項(xiàng)目研制的進(jìn)度、質(zhì)量、成本控制，同時(shí)也影響了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定[3]；如果項(xiàng)目責(zé)任人和職能部門領(lǐng)導(dǎo)之間的權(quán)力、力量不均衡，以及各自對(duì)成員的影響力不同，就會(huì)給矩陣式組織帶來問題。在某種情況下，由于職能部門在管理維度上的強(qiáng)勢(shì)介入或干預(yù)，可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目責(zé)任人在管理過程中的話語權(quán)減弱，對(duì)部分管理人員失去管理力度，極端時(shí)可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目責(zé)任人放棄管理工作，因此，全面性管理存在隱患。

（2）權(quán)力、職責(zé)的界定問題。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的交叉管理往往使各自的權(quán)力、責(zé)任變得模糊，項(xiàng)目成員在某些工作上，不知道應(yīng)該向誰匯報(bào)，當(dāng)項(xiàng)目成功時(shí)利益大家均沾，當(dāng)項(xiàng)目失敗時(shí)又互相推諉[4]。特別是當(dāng)項(xiàng)目具有技術(shù)復(fù)雜特征時(shí)，由于職能部門對(duì)于不屬于本部門的項(xiàng)目成員不直接開放，因而在調(diào)用某些專業(yè)領(lǐng)域有較深造詣的專家、技術(shù)人員時(shí)阻力較多。

（3）由于單一項(xiàng)目管理差異化大，過于強(qiáng)調(diào)獨(dú)立式項(xiàng)目制，會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目管理效率降低。一方面，會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)資源的無序競(jìng)爭(zhēng)。在資源有限的情況下，一個(gè)新的項(xiàng)目任務(wù)會(huì)有一位項(xiàng)目責(zé)任人，其余項(xiàng)目人員要從各個(gè)部門抽出員工及其它資源為項(xiàng)目服務(wù)，但當(dāng)多個(gè)項(xiàng)目沖突時(shí)，必然會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)奪有限稀缺資源的情況，包括人力資源、設(shè)備資源、場(chǎng)地資源、試驗(yàn)資源等，一個(gè)項(xiàng)目的成功往往會(huì)導(dǎo)致其它項(xiàng)目延誤。因此，個(gè)別項(xiàng)目的成功不一定是組織模式的最終成功。另一方面，如果項(xiàng)目管理的重心僅放在項(xiàng)目研制與交付中，往往會(huì)導(dǎo)致與此相關(guān)的背景項(xiàng)目論證、在軌等售后服務(wù)管理不善，進(jìn)而影響整個(gè)單位的集體利益。

（4）對(duì)項(xiàng)目組成員來說，尤其是單機(jī)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，由于組織具有臨時(shí)性，缺乏事業(yè)的連續(xù)性和保障，設(shè)計(jì)人員所創(chuàng)造的新知識(shí)多數(shù)存放在其頭腦中，很難在項(xiàng)目研制過程中進(jìn)行知識(shí)的積累、交流、傳遞和繼承，不利于專業(yè)技術(shù)的持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展，也不利于企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)傳承，從技術(shù)持續(xù)發(fā)展的角度來看，這無疑將造成技術(shù)成本的增加。

（5）總體單位負(fù)責(zé)的工作仍以項(xiàng)目集合、完成具體任務(wù)為主，引領(lǐng)空間院西安分院整體進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的效果欠佳，未能發(fā)揮出最大作用?？傮w單位在項(xiàng)目組建時(shí)，往往將具體的技術(shù)、管理人員派駐至項(xiàng)目組，相關(guān)人員按照管理和技術(shù)兩條線開展日常工作。一旦涉及部門或領(lǐng)域維度的市場(chǎng)論證開拓、系統(tǒng)技術(shù)研發(fā)和售后服務(wù)保障等業(yè)務(wù)時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員不能投入精力開展相關(guān)工作，影響空間院西安分院在技術(shù)儲(chǔ)備、技改規(guī)劃、產(chǎn)品需求開發(fā)和戰(zhàn)略物資儲(chǔ)備等方面的牽引效果。

航天企業(yè)多項(xiàng)目管理組織創(chuàng)新模式研究——“戰(zhàn)略型團(tuán)隊(duì)式”矩陣組織創(chuàng)新模式

一、構(gòu)建航天企業(yè)多項(xiàng)目管理組織創(chuàng)新模式

適應(yīng)航天企業(yè)的多項(xiàng)目管理組織模式，既需要滿足項(xiàng)目（含單項(xiàng)目、多項(xiàng)目）全生命周期研制過程中研制信息及時(shí)交流和充分共享的需要，建立綜合統(tǒng)籌項(xiàng)目設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)研制與資源保障的平臺(tái)；同時(shí)也要能夠?yàn)楹教炱髽I(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略提供有力支撐，滿足“項(xiàng)目與產(chǎn)品并重”、“科研生產(chǎn)與宇航能力建設(shè)并重”的新要求[5，6]。考慮到航天企業(yè)多項(xiàng)目管理特征，根據(jù)多項(xiàng)目研制生產(chǎn)并舉的特點(diǎn)，遵循“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的原則，我們對(duì)現(xiàn)行的矩陣式組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了創(chuàng)新探索，設(shè)計(jì)出了具有航天特色的多項(xiàng)目“戰(zhàn)略型團(tuán)隊(duì)式”矩陣組織管理模式，如圖2所示。該模式組織結(jié)構(gòu)由戰(zhàn)略決策層、多項(xiàng)目管理層、綜合管理及保障層、產(chǎn)品與生產(chǎn)制造層和項(xiàng)目執(zhí)行層組成；由項(xiàng)目最高管理團(tuán)隊(duì)、支持保障團(tuán)隊(duì)、專家團(tuán)隊(duì)、核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)和主體配套團(tuán)隊(duì)等5個(gè)要素組成。

二、航天企業(yè)多項(xiàng)目“戰(zhàn)略型團(tuán)隊(duì)式”矩陣組織模式的特點(diǎn)

“戰(zhàn)略型團(tuán)隊(duì)式”矩陣組織模式從形式上看，其吸取了項(xiàng)目式與矩陣式組織模式的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)，從管理思想和理念上，融合了戰(zhàn)略管理、組織學(xué)習(xí)、流程再造、統(tǒng)籌學(xué)和團(tuán)隊(duì)管理等理念，構(gòu)建了一個(gè)多項(xiàng)目研制并舉形勢(shì)下的新型科研生產(chǎn)協(xié)作體系。其具有以下特點(diǎn)：

（一）建立了項(xiàng)目管理與產(chǎn)品管理并重的管理體系

航天企業(yè)遵循“項(xiàng)目管理與產(chǎn)品管理并重”的科研生產(chǎn)管理思路，堅(jiān)持科研生產(chǎn)任務(wù)與能力建設(shè)同步推進(jìn)的工作方法。

科研生產(chǎn)部是科研生產(chǎn)歸口管理部門，負(fù)責(zé)建立和完善企業(yè)科研生產(chǎn)體系，組織解決企業(yè)科研生產(chǎn)中遇到的重大和共性問題。

物資部負(fù)責(zé)宇航物資需求規(guī)劃、元器件選用、計(jì)劃、采購管理、物資供應(yīng)管理、元器件可靠性保障、物資配套等。

圖2 航天企業(yè)項(xiàng)目“戰(zhàn)略型團(tuán)隊(duì)式”矩陣管理模式圖

總體部是項(xiàng)目管理和領(lǐng)域總體能力建設(shè)的責(zé)任主體：負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體領(lǐng)域發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃和能力建設(shè)[7]。

各研究所是產(chǎn)品的責(zé)任主體單位，負(fù)責(zé)所屬專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃和能力建設(shè)；負(fù)責(zé)產(chǎn)品工程建設(shè)；負(fù)責(zé)根據(jù)總體用戶下達(dá)的研制技術(shù)規(guī)范提供產(chǎn)品的售前、售后服務(wù)和技術(shù)支持；負(fù)責(zé)制定產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)技術(shù)方案、制定產(chǎn)品計(jì)劃、對(duì)產(chǎn)品研制過程緊密跟蹤管理，并對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品全生命周期內(nèi)的質(zhì)量、進(jìn)度、成本負(fù)責(zé)。

制造中心是生產(chǎn)制造和產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力建設(shè)的責(zé)任主體，負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造專業(yè)領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和能力建設(shè)；負(fù)責(zé)面向用戶提供項(xiàng)目產(chǎn)品生產(chǎn)制造服務(wù)。

（二）明確實(shí)現(xiàn)了責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一

項(xiàng)目管理與其它管理一樣，明確的目標(biāo)、明確的責(zé)任、明確的權(quán)力和明確的利益是保障項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。航天企業(yè)建立了以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為核心的管理機(jī)制，將“兩條線”合并為“一條線”。

明確各職能部門是項(xiàng)目的專業(yè)技術(shù)支撐機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目產(chǎn)品配套責(zé)任主體單位，充當(dāng)“蓄水池”作用，圍繞著項(xiàng)目展開工作，負(fù)責(zé)按照項(xiàng)目需求提供專業(yè)技術(shù)、人力資源支持和保障，對(duì)所承擔(dān)的項(xiàng)目產(chǎn)品全生命周期的技術(shù)、質(zhì)量、進(jìn)度負(fù)全責(zé)。

ALL ABOUT軍民融合不一樣的角度和觀點(diǎn)職能部門的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)根據(jù)項(xiàng)目落實(shí)產(chǎn)品研制隊(duì)伍，開展項(xiàng)目研制工作，并接受項(xiàng)目責(zé)任人對(duì)項(xiàng)目工作完成情況的考評(píng)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在確保項(xiàng)目研制信息及時(shí)性和準(zhǔn)確性的前提下，應(yīng)主動(dòng)兼顧職能和項(xiàng)目的雙重領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，在參與單項(xiàng)目及多項(xiàng)目研制的過程中，根據(jù)項(xiàng)目研制階段、項(xiàng)目技術(shù)、進(jìn)度和質(zhì)量等方面要求的不同，有選擇性地進(jìn)行匯報(bào)，而非僅向項(xiàng)目責(zé)任人或職能領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)或雙重匯報(bào)。

（三）強(qiáng)化了項(xiàng)目組的核心作用

項(xiàng)目組對(duì)本項(xiàng)目技術(shù)、質(zhì)量和進(jìn)度等管理負(fù)全責(zé)，接受航天企業(yè)年度考核。為強(qiáng)化項(xiàng)目組的職能作用，實(shí)現(xiàn)組織管理與技術(shù)抓總和控制的有機(jī)結(jié)合，對(duì)空間院西安分院現(xiàn)有項(xiàng)目管理資源實(shí)施調(diào)整，將現(xiàn)項(xiàng)目組的主要人員，包括技術(shù)經(jīng)理/助理、計(jì)劃經(jīng)理、產(chǎn)保經(jīng)理/助理、AIT系統(tǒng)經(jīng)理、系統(tǒng)聯(lián)試測(cè)試人員等整體劃入總體部的有關(guān)機(jī)構(gòu)，充分利用在同一個(gè)部門的行政職能手段，解決多項(xiàng)目研制過程中的資源沖突，綜合統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，為多項(xiàng)目的順利推進(jìn)提供有力的支持和保障。

（四）團(tuán)隊(duì)式矩陣組織模式是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，搭建了多項(xiàng)目共享平臺(tái)

多項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)式矩陣組織模式縱向由項(xiàng)目最高管理團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)、專家團(tuán)隊(duì)、核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)和主體配套單位組成，橫向由多項(xiàng)目管理層統(tǒng)籌管理。通過縱橫兩個(gè)維度，對(duì)多項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌優(yōu)化，分解項(xiàng)目的工作結(jié)構(gòu)，尋找相似的工作任務(wù)，搭建多項(xiàng)目共享平臺(tái)[5]。共享平臺(tái)有利于知識(shí)要素的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散、不同項(xiàng)目之間相互交流學(xué)習(xí)，避免了傳統(tǒng)模式下項(xiàng)目間信息相互獨(dú)立所造成的技術(shù)資源浪費(fèi)問題。通過平臺(tái)共享不僅能夠提高整體資源統(tǒng)籌配置的效率，降低研制風(fēng)險(xiǎn)，在推進(jìn)產(chǎn)品技術(shù)變更的同時(shí)，有效提高項(xiàng)目產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；同時(shí)，也有助于在相關(guān)技術(shù)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、信息的共享，以及研制經(jīng)驗(yàn)、成果在跨項(xiàng)目間的繼承和發(fā)揚(yáng)，有效提高研制效率和產(chǎn)品質(zhì)量；也有利于將通過共享平臺(tái)積累的技術(shù)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)儲(chǔ)備起來，避免當(dāng)相關(guān)技術(shù)人員離開該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時(shí)對(duì)企業(yè)帶來的損失，增強(qiáng)組織的穩(wěn)定性和可延續(xù)性[8]。

結(jié)束語

本文闡述了多項(xiàng)目管理組織模式創(chuàng)新的相關(guān)理論，研究了航天企業(yè)多項(xiàng)目管理組織模式的現(xiàn)狀和存在的問題，對(duì)航天企業(yè)航天項(xiàng)目管理組織模式進(jìn)行了綜合分析與創(chuàng)新設(shè)計(jì)，闡述了實(shí)施組織模式創(chuàng)新的必要性，并結(jié)合航天企業(yè)特點(diǎn)，建立了項(xiàng)目組和職能部門相結(jié)合的“戰(zhàn)略型團(tuán)隊(duì)式”矩陣組織創(chuàng)新模式，明確了項(xiàng)目組和職能部門的責(zé)、權(quán)、利；建立了項(xiàng)目管理與產(chǎn)品管理并重的管理體系；強(qiáng)化了項(xiàng)目組的職能作用；搭建了多項(xiàng)目共享平臺(tái)。通過該組織模式實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目組織管理與技術(shù)抓總、技術(shù)協(xié)調(diào)、技術(shù)狀態(tài)控制的結(jié)合，有利于提高項(xiàng)目任務(wù)的完成效率和履約能力，為提升宇航科研生產(chǎn)能力，實(shí)現(xiàn)面向市場(chǎng)化、國際化和信息化全局的戰(zhàn)略性目標(biāo)奠定了組織基礎(chǔ)，為我國航天企業(yè)多項(xiàng)目組織管理提供了借鑒。

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陳 晨，工程師，現(xiàn)任職于中國空間技術(shù)研究院西安分院有效載荷總體部，主要從事航天項(xiàng)目計(jì)劃管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、多項(xiàng)目統(tǒng)籌管理等方面的研究工作。